企业组织体系构造方案

1、XX集团组织机构运营设计方案组织机构图业务流程程分析集团管理理流程可可以分解解为三个个环节市场信息息的收集集、分析析和大市市场的运运做以及及企业对对外关系系。投资项目目的可行行性研究究与分析析、投资资风险分分析与控控制、投投资项目目的管理理下属企业业的实际际运作和和控制经营计划的制定与协调对下属子/分公司进行目标管理与考核年度经营报告和总结结束投资项目可行性研究投资项目的立项投资项目的各种手续的办理融资市场信息搜集市场分析宏观市场研究公共关系开始设计原则则集团公司司和下属属子/分分公司责责权划分分的总原原则是：子/分公公司依靠靠集团给给予的资资源，自自负盈亏亏、自我我发展、自我约约束，集集团不

2、干干涉各子子/分公公司的具具体经营营。集团公司司主要负负责长期期发展战战略制定定，规章章制度管管理、投投资管理理、人力力资源管管理及财财务管理理，全集集团的人人事权、财务权权相对集集中到集集团管理理。部门一律律不设副副职，这这样有利利于责权权集中，以此加加强所有有领导干干部的责责任感。经营层的的设置集团公司司实行总总裁领导导下的总总监负责责制，即即设立市市场总监监、财务务总监、行政总总监、运运营总监监，总裁裁领导四四位总监监，总监监再领导导各职能能部门。各总监分分工如下下：市场总监监：负责责对外开开拓、市市场研究究与分析析，投资资管理，并组织织指导下下属子/分公司司对外关关系、市市场拓展展工作

3、。运营总监监：负责责对下属属子/分分公司的的日常运运营的指指导、控控制与协协调工作作。财务总监监：负责责对财务务的管理理与监督督，以及及审计工工作的领领导，并并对下属属子/分分公司的的财务工工作进行行监督与与指导。行政总监监：负责责行政和和人力资资源管理理的工作作。各部门的的设置与与分工企业发展展部：负负责企业业长期发发展战略略的规划划与信息息收集，公关活活动的策策划和管管理，对对外宣传传和企业业文化建建设，法法律事务务管理，负责集集团的融融投资管管理，各各项目的的立项手手续、子子/分公公司设立立手续，各项目目的公共共关系管管理、档档案管理理等工作作。企业管理理部：负负责企业业年度经经营计划划

4、的编制制、调度度与协调调；负责责企业管管理规章章制度的的建设，目标管管理、绩绩效考核核和固定定资产管管理；并并负责集集团ISSO90000质质量管理理等工作作。人力资源源部：全全面负责责集团人人力资源源开发与与规划、人员招招聘、员员工管理理、薪酬酬福利管管理、培培训管理理、员工工绩效管管理等工工作。财务部：负责集集团的融融资、投投资管理理、资本本运作、财务计计划的编编制、预预结算管管理、财财务管理理、成本本核算管管理、财财务预测测与分析析等工作作。审计部：负责集集团财务务收支审审计、重重大合同同审计、干部离离任审计计、经营营效益审审计、专专案审计计等工作作。总裁办：负责集集团行政政事务管管理、

5、文文书档案案管理、行政物物品管理理、后勤勤保障管管理、车车辆管理理、安全全保卫管管理等工工作。经营部：负责企企业各项项工程的的招投标标管理和和预决算算管理等等工作六、管理理体系在组织织机构的的基础上上，建立立本集团团的管理理体系，实行两两级管理理、两级级核算的的管理体体制，集集团公司司、各子子/分公公分别管管理及核核算。各各子/分分公司在在集团公公司的统统一领导导下，按按照独立立经营、自负盈盈亏的原原则实施施生产经经营活动动。董事会（略）监事会（略）总裁总裁职责责主持集团团的生产产经营管管理工作作，组织织实施董董事会的的决议。执行董事事会制定定的经营营方针、计划以以及投资资方案。拟订集团团内部

6、管管理机构构设置方方案任免集团团公司的的部门负负责人与与职员。拟订集团团的基本本管理制制度。定期向董董事会报报告业务务情况。向董事会会提交年年度经营营总结报报告总裁权限限有权聘用用、任免免、调动动、考核核、解聘聘部门负负责人和和一般职职员。有权代表表公司对对外签订订业务合合同。有权组织织指定和和审批公公司一般般的规章章制度。按照集团团规定的的权限审审批资金金和资产产的使用用。集团的管管理机构构和重大大问题的的决策程程序集团的总总管理机机构为“重庆XXX建设设（集团团）有限限公司”，集团团的重大大决策，遵照以以下的流流程进行行：发生重大大问题时时，由集集团公司司的职能能部门和和相关的的子/分分公

7、司提提出议案案，集团团公司的的职能部部门和相相关的子子/分公公司的总总经理应应在议案案上签字字，并签签署自己己的意见见。集团公司司总裁就就议案提提出召开开董事会会的请求求。集团董事事长根据据议案情情况，决决定召开开董事会会还是召召开常务务董事会会。召开董事事会（或或常务董董事会）讨论议议案 ，并做出出决议。董事会秘秘书根据据决议起起草董事事会纪要要。董事会纪纪要下发发集团相相关单位位执行。十一、集集团和成成员企业业的权利利和义务务生产经营营管理集团以集集团公司司为中心心，以资资产经营营为纽带带对各子子/分公公司的生生产经营营活动进进行管理理。各子子/分公公司依照照中华华人民共共和国公公司法合法

8、经经营、独独立核算算、自负负盈亏。集团贯彻彻执行“目标管管理”制度。经营目目标的确确定，初初期使用用“目标确确认制”，在时时机成熟熟后，将将实行“资产经经营责任任制”。集团对各各子/分分公司生生产经营营的考核核，将以以“目标管管理”所确定定的指标标为依据据。集团公司司的责权权制定集团团的长期期发展战战略规划划。制定集团团的年度度经营计计划和目目标管理理计划。制定集团团的企业业管理方方面的规规章制度度。对子/分分公司的的生产经经营状况况进行了了解、调调查和统统计。在影响集集团整体体经营计计划实现现时，有有权对子子/分公公司间的的资源进进行必要要的调度度与协调调。组织对子子公司的的生产经经营管理理

9、进行考考核。各子/分分公司的的责权使用集团团所给予予的资源源，在本本章程所所规定的的权限内内，进行行合法经经营，完完成集团团下达的的经营目目标，并并取得相相应的经经济效益益。根据市场场调查反反馈，向向集团公公司提出出开发新新项目的的建议。向集团公公司报送送有关统统计报表表和其他他相关资资料。接受集团团公司组组织的各各项检查查、考核核。投资管理理新项目投投资的决决策权归归属集团团董事会会。新项项目投资资工作由由集团企企业发展展部负责责执行。集团公司司负责制制定投资资管理的的各项规规章制度度，各子子/分公公司遵照照执行。各子/分分公司开开发新的的项目需需向集团团公司企企业发展展部提交交有关市市场调

10、查查、投资资计划及及可行性性研究报报告，集集团公司司事业发发展部根根据此报报告拟订订投资方方案，并并报董事事会审批批。人力资源源管理集团的人人力资源源管理工工作由集集团公司司人力资资源部统统筹负责责。集团人力力资源部部负责制制定：集团人力力资源管管理的各各项规章章制度 。集团人力力资源规规划。人力资源源开发计计划。员工培训训计划。各子/分分公司的的人员编编制，由由子/分分公司向向集团公公司人力力资源部部报送方方案，由由集团董董事会审审批后执执行。各各子/分分公司根根据集团团公司人人力资源源部制定定各项规规划，编编制本公公司关于于人力资资源的培培训、开开发计划划，并上上报集团团公司人人力资源源部

11、审批批。各子/分分公司高高层管理理人员（总经理理、财务务经理、总助）的招聘聘、录用用、任职职、升迁迁、降职职、解聘聘，由集集团公司司人力资资源部负负责将各各子/分分公司提提出的意意见报集集团公司司批准，各子/分公司司中层干干部及以以下人员员及技术术人员的的管理，又各子子/分公公司自行行负责，但用人人计划及及对干部部的处理理意见，要上报报集团公公司人力力资源部部备案。集团公司司根据子子/分公公司的年年度培训训计划，编制整整个集团团的年度度培训计计划，凡凡属本行行业的专专业培训训由集团团公司各各部门和和子/分分公司自自行组织织安排，非专业业性培训训由集团团公司人人力资源源部统一一组织。集团公司司资

12、源部部负责制制定整个个集团的的薪酬福福利体系系，各子子/分公公司遵照照执行。各子/分公司司高层管管理人员员的薪酬酬福利，由集团团公司人人力资源源部在招招聘时统统一制定定；各子子/分公公司中层层干部及及其以下下人员的的薪酬福福利由各各子/分分公司根根据集团团的薪酬酬福利体体系自行行决定，但要向向集团公公司人力力资源部部上报备备案。考核：公司人力力资源部部会同有有关部门门根据年年度经营营计划和和目标，组织对对各子/分公司司领导层层进行责责任考核核。公司根据据自行制制定的目目标考核核项目对对本公司司中层干干部及员员工进行行考核，并将考考核结果果上报集集团公司司人力资资源部。奖惩：集团公司司人力资资源

13、部根根据董事事会对各各子/分分公司目目标完成成情况的的决议执执行对各各子/分分公司领领导层的的奖惩。各子/分分公司根根据考核核结果对对中层干干部及一一般员工工进行奖奖惩。财务管理理集团财务务管理实实行“财务总总监负责责制”。集团团公司的的财务总总监由董董事会任任命，受受董事长长领导，负责对对集团财财务工作作的指导导及监控控。下属属子/分分公司的的财务经经理由集集团委派派，实行行垂直领领导体制制，接受受集团公公司财务务总监统统一领导导，并由由集团公公司负责责其业务务考核、工资发发放、奖奖惩和任任免。对外筹措措：集团集中中对外筹筹资权，由集团团公司一一头对外外、多渠渠道筹措措资金，再通过过内部投投

14、资或贷贷款方式式向子/分公司司提供资资金，从从而严格格控制财财务风险险。收益分配配：子/分公公司有权权按照有有关规定定，先从从税后利利润中提提取法定定公积金金、法定定公益金金和弥补补上一年年度亏损损的利润润，然后后在可分分配利润润中进行行分配。对于子子/分公公司的利利润分配配，由集集团公司司统一支支配调度度或采取取上缴利利润比率率的办法法。资产处理理：子/分公公司的改改制、资资产重组组、分立立、破产产等决策策一律由由集团董董事会决决定。子子/分公公司的关关键设备备、成套套设备、重要建建筑物和和限额以以上的资资产处置置报集团团公司批批准，其其余资产产处置可可由子/分公司司自主决决定。资金调度度：

15、集团公司司有权随随时根据据需要调调度子/分公司司现金。子/分分公司需需每日向向集团公公司报送送现金流流量表。固定资产产购置凡购置的的固定资资产价值值在董事事会规定定限额以以上的 ，需经经集团公公司审批批。凡购购置固定定资产的的价值在在董事会会规定限限额以下下的，各各子/分分公司拥拥有自行行购置权权。各子子/分公公司自行行购置的的固定资资产，应应报集团团公司备备案。资金管理理：集团实行行预算管管理，集集团公司司负责编编制预算算管理制制度，各各子/分分公司遵遵照执行行。凡行政管管理费用用需要用用款，均均应事前前提出“预算”。预算算应按照照管理权权限进行行审批。没有经经过审批批的预算算和超出出预算的

16、的款项，财务部部有权拒拒绝付款款。行政管理理费用资资金审批批权，限限额以上上的预算算，报集集团公司司财务审审批；限限额以下下的预算算，由各各子/分分公司财财务自行行审批。财务制度度及会计计控制子/分公公司执行行集团公公司制定定的集团团财务、会计制制度。子/分公公司按集集团公司司的规定定及本企企业的实实际，确确定适当当的成本本核算办办法，成成本核算算办法需需要变更更时，需需报集团团公司批批准。子/分公公司按照照集团公公司统一一制定的的财务决决算报表表及合并并报表的的格式上上报月、季、年年度决算算报表以以及有关关合并报报表资料料。集团公司司通过对对子/分分公司采采取绩效效挂钩的的考核办办法，对对子

17、/分分公司进进行考核核监督。子/分公公司向集集团公司司定期交交纳管理理费，交交纳数额额由集团团董事会会决定。内部审计计管理集团设立立审计部部，负责责全集团团的审计计工作。审计部部受集团团公司财财务总监监的控制制。集团公司司将定期期或不定定期的对对子/分分公司的的财务收收支、内内部控制制制度、经营、资产保保值、增增值等进进行检查查、监督督和审计计。子/分公司司总经理理离任时时，先要要由集团团公司审审计部进进行离任任审计、并出具具审计报报告，经经集团董董事会批批准后方方可离任任。每年年年中和和年终董董事会开开会时，财务总总监均要要向董事事会作审审计报告告，审计计报告要要经过董董事会讨讨论通过过。6

18、、对对外宣传传与公共共关系集团公司司负责整整个集团团的对外外宣传工工作及公公共关系系，各子子/分公公司分别别负责各各自的对对外宣传传及公共共关系。集团团对外宣宣传、宣宣传资料料的印制制以及和和新闻媒媒体的联联系，由由集团公公司企业业发展部部进行统统一管理理，以确确保集团团对外的的宣传口口径的一一致性。子/分分公司对对外进行行信息传传播及媒媒体信息息发布，应征得得集团公公司同意意后进行行，但集集团公司司不干涉涉各子/分公司司的正常常公共关关系工作作。集团团对外大大型公关关活动由由集团统统一组织织，各子子/分公公司按照照集团公公司的统统一安排排参加。集团团的法律律顾问和和其他方方面的顾顾问工作作，

19、由集集团公司司企业发发展部负负责统一一联系和和进行管管理。企业文化化建设管管理集团公司司负责编编制集团团企业文文化建设设发展规规划及编编制企业业文化教教育培训训需求计计划，各各子/分分公司遵遵照执行行。集团公司司负责集集团内部部刊物的的编辑、印刷、发行，各子/分公司司自行编编制本公公司的内内部刊物物，但不不能违背背集团制制定的企企业文化化原则，确保与与集团刊刊物口径径一致。企业形象象设计工工作由集集团公司司统一负负责。各子/分分公司的的企业文文化建设设工作可可自行组组织，但但应按照照集团统统一制定定的规划划和原则则进行。8、行政政、后勤勤管理集团公司司负责制制定行政政管理的的各项规规章制度度，

20、各子子/分公公司遵照照执行。各子/分公司司可以制制定自己己的行政政管理制制度细则则，但要要上报集集团公司司办公室室备案。各子/分分公司的的行政管管理，集集团公司司原则上上不加干干涉，只只做必要要的协调调。集团公司司总裁办办负责组组织集团团的各种种会议，各子/分公司司按时参参加。各各子/分分公司召召开重要要会议时时，必要要时通知知集团公公司总裁裁办，以以便安排排集团领领导参加加。各子/分分公司每每年年初初制定并并上报本本年度行行政费用用预算，集团公公司按照照集团年年度费用用预算，对各子子/分公公司各项项行政费费用进行行统一控控制。集团公司司办公室室负责制制定集团团的文件件管理制制度，各各子/分分

21、公司遵遵照执行行。根据据管理制制度权限限，集团团公司总总审定相相关文件件，并进进行统一一编码。各子/分公司司下发、整理、保存自自己公司司的文件件，但文文件要按按照集团团公司的的规定，统一交交集团公公司总裁裁办备案案。集团公司司负责整整个集团团行政性性固定资资产的盘盘点、登登记、造造册，各各子/分分公司应应对此工工作给予予帮助、配合。集团建立立重大事事项报告告制度，各子/分公司司发生重重大事故故时，如如人身伤伤亡，交交通事故故、财产产被盗、火灾等等，应及及时向集集团公司司报告。十二、集集团部门门职能分分解企业发展展部一级职能能二级职能能三级职能能发展战略略与管理理企业发展展战略管管理（1）、组织

22、编编制集团团长期发发展战略略规划（2）、检查集集团长期期发展战战略规划划的执行行情况（3）、按照董董事会的的要求，定期或或不定期期对集团团长期发发展战略略规划进进行修订订。企业文化化建设（1）、编制企企业文化化发展纲纲要（2）、编制企企业文化化教育培培训需求求计划，与人力力资源部部公共组组织实施施（3）、搜集企企业文化化在公司司内外的的反馈意意见，定定期向领领导汇报报（4）、编辑企企业内部部刊物（5）、组织实实施企业业文化建建设的各各项活动动（6）、企业形形象设计计（7）、对企业业文化建建设与企企业形象象设计的的费用进进行控制制对外宣传传工作（1）、搜集整整理并编编辑集团团的对外外宣传资资料（

23、2）、与新闻闻媒体建建立联系系及合作作关系（3）、统一管管理集团团对外信信息的发发布公关业务务管理（1）、统一组组织策划划集团的的市场、公关活活动（2）、统一协协调和指指导集团团各子/分公司司的公关关业务（3）、对集团团的公关关活动费费用进行行统一控控制、管管理顾问团工工作（1）、协助董董事会作作好顾问问或专家家的聘任任工作（2）、按照董董事会的的决议组组织顾问问团的工工作（3）、为顾问问团的专专家安排排适当的的工作条条件法律事务务（1）、组织对对集团和和各子/分公司司各类经经济合同同的法律律咨询、审核（2）、参与重重大经济济合同的的谈判，起草文文件（3）、协调处处理集团团与各子子/分公公司的

24、对对外诉讼讼纠纷（4）、组织员员工的法法律教育育（5）、负责集集团的印印鉴管理理制定规章章制度（1）、编制投投资管理理的规章章制度，上报领领导审批批后执行行（2）、定期或或不定期期对投资资管理规规章制度度的执行行情况进进行检查查信息管理理（1）、根据集集团的投投资方向向进行市市场调研研（2）、通过各各种途径径搜集有有关的市市场信息息资料（3）、定期对对市场调调查的信信息资料料进行汇汇兑，整整理和分分析（4）、定期或或不定期期编制市市场调查查报告，供集团团及子/分公司司领导参参考（5）、负责信信息管理理的整体体规划以以及网络络网站管管理。拟订投资资计划及及投资方方案（1）、根据市市场调查查资料，

25、提出集集团投资资方向建建议并报报董事会会审批（2）、进行项项目的可可行性研研究，编编制可行行性报告告并报董董事会审审批（3）、进行投投资的财财务风险险分析，为董事事会提供供投资决决策的依依据（4）、制订具具体的投投资工作作计划和和工作方方案办理立项项（1）、对董事事会批准准的项目目进行立立项（2）、为项目目办理相相关政府府部门所所需手续续处理相关关的公司司的设立立、变更更、清算算、注销销等手续续（1）、为董事事会决定定建立的的新的子子/分公公司办理理设立手手续（2）、为原有有的各子子/分公公司办理理产权的的变更手手续（3）、为原有有的各子子/分公公司办理理清算、注销等等手续投资项目目公共关关系

26、为投资项项目协调调外围（相关单单位、部部门）关关系（1）、投资项项目的各各种档案案管理（2）、有关投投资资料料的借阅阅、复制制的日常常管理企业管理理部一级职能能二级职能能三级职能能集团的资资产运营营及质量量管理制定制度度（1）、编制企企业管理理的规章章制度，上报领领导审批批后执行行（2）、定期或或不定期期对企业业管理规规章制度度的执行行进行检检查ISO质质量体系系人证（1）、负责IISO990000认证体体系质量量手册和和程序文文件的编编写、改改版、换换版（2）、负责质质量体系系的认证证、审查查及运行行的管理理工作（3）、质量体体系运行行过程中中质量记记录的收收集、整整理（4）、负责推推广实施

27、施、监督督与文件件的定期期修补制定经营营计划（1）、每年年年初组织织各子/分公司司制定本本年度经经营计划划（2）、对各子子/分公公司的年年度经营营计划进进行汇总总、平衡衡与协调调（3）、编制整整个集团团的年度度经营计计划经营计划划的调度度与协调调（1）、定期召召开集团团季度、月度的的经营计计划会议议，作好好会议的的组织工工作（2）、搜集和和汇总各各子/分分公司、各部门门的汇报报资料，并整理理会议纪纪要（3）、对会议议上领导导所做出出的决定定事项的的执行情情况进行行检查与与监督（4）、为各子子/分公公司的正正常运行行进行必必要的调调度与协协调实施目标标管理（1）、制定集集团年度度目标管管理计划划

28、（2）、制定目目标管理理考核方方法（3）、制定目目标管理理分解方方案，并并组织实实施（4）、按季度度对目标标管理的的实施情情况进行行检查、汇兑（5）、组织公公司年度度目标管管理考核核工作，并将考考核结果果向董事事会汇报报固定资产产管理（1）、与财务务部共同同进行固固定资产产管理，并建立立固定资资产台帐帐（2）、作好固固定资产产的分配配、调拨拨与清点点工作（3）、办理新新购固定定资产的的申请、审批手手续（4）、办理固固定资产产的折旧旧、报损损、报废废手续，并报财财务部进进行帐务务处理考核（1）、根据年年度经营营计划与与目标管管理的指指标，对对各子/分公司司进行绩绩效考核核（2）、根据年年度经营营

29、计划和和目标管管理指标标，配合合人力资资源部对对各子/分公司司的领导导层进行行责任考考核（3）、配合审审计部共共同对各各子/分分公司进进行年度度审计总结报告告（1）、组织编编制集团团年度经经营情况况总结报报告（2）、每年董董事会召召开时，向董事事会提交交集团和和各子/分公司司经营情情况和审审计情况况的报告告战略调研研（1）、了解国国家的宏宏观经济济政策，分析国国内外本本行业的的发展趋趋势，对对本行业业的竞争争形式进进行调研研，并对对宏观市市场现状状做出分分析与研研究报告告（2）、汇总所所搜集的的市场及及行业信信息，与与企业发发展部的的微观市市场相结结合，为为企业经经营定位位拟出分分析意见见，为

30、董董事会、总裁决决策提供供相关支支持。3、总裁裁办一级职能能二级职能能三级职能能行政与办办公事务务管理对外联络络（1）、协调集集团和政政府等相相关部门门的关系系（2）、协调集集团与行行业有关关的管理理机构、协会、商会等等组织的的关系（3）、负责与与其他外外部单位位的联系系及来访访接待事事宜（4）、代表公公司出席席政府有有关部门门、行业业有关管管理机构构召开的的各种会会议对内协调调（1）、安排总总裁办会会议及其其他各种种日常会会议（2）、协调总总裁与公公司各部部门及子子/分公公司的工工作关系系、安排排总裁的的日常活活动（3）、协助企企业发展展部组织织重大公公关活动动制定行政政管理制制度（1）、起

31、草集集团的行行政管理理制度，上报领领导审批批后执行行（2）、定期或或不定期期对行政政管理制制度的执执行情况况进行检检查行政费用用控制（1）、根据各各子/分分公司上上报的年年度行政政费用预预算，制制定行政政费用计计划，并并上报董董事会审审批后执执行（2）、按照集集团年度度行政费费用预算算，严格格控制各各项行政政开支（3）、确定费费用分摊摊范围，按月向向各部门门、各子子/分公公司分摊摊各项费费用文书档案案管理（1）、制订集集团的文文件管理理制度（2）、对集团团下发的的文件进进行年度度文件编编码（3）、对集团团的行政政文件进进行登记记、管理理（4）、负责集集团文件件、档案案的管理理会议组织织管理（1

32、）、负责组组织、安安排总裁裁办会议议，记录录、整理理会议内内容，并并及时复复印，下下发给相相关部门门（2）、对办公公室的设设备进行行维护与与管理（3）、负责总总裁办公公室的清清洁工作作后勤保障障管理（1）、公司员员工集体体宿舍管管理（2）、通信器器材管理理和通讯讯费用管管理（3）、根据日日常工作作需要，提供必必要的后后勤保障障服务（4）、集团公公司伙食食团管理理车辆管理理（1）、制定集集团行政政车辆使使用制度度（2）、集团行行政车辆辆的管理理与使用用（3）、建立集集团行政政车辆和和驾驶员员档案（4）、集团车车辆的保保养与维维护（5）、驾驶员员管理（6）、交通费费用控制制安全保卫卫管理负责集团团

33、安全保保卫工作作4、人力力资源部部一级职能能二级职能能三级职能能人力资源源管理与与开发制定规章章制度（1）、编制人人力资源源管理的的规章制制度 ，上报领领导审批批后执行行（2）、定期或或不定期期对人力力资源管管理的规规章制度度的执行行情况进进行检查查人力资源源规划（1）、根据集集团各子子/分公公司业务务发展状状况，编编制集团团人力资资源规划划，上报报领导审审批后执执行（2）、定期或或不定期期对人力力资源规规划进行行修补员工招聘聘（1）、根据集集团各子子/分公公司需求求情况，编制员员工需求求计划（2）、根据员员工需求求计划选选择员工工招聘途途径（内内部、外外部或媒媒介）（3）、组织对对应聘原原进

34、行初初试：条条件、素素质、技技能等（4）、与用人人部门共共同组织织复试：业务、技能、素质（5）、与用人人部门共共同确定定录用对对象（6）、为录用用员工办办理入司司手续员工日常常管理（1）、组织、指导与与审核集集团各单单位编写写职位说说明书（2）、员工调调配、任任免、晋晋升、奖奖惩等手手续的办办理（3）、进行员员工综合合档案管管理（4）、办理人人事档案案调转手手续员工培训训（1）、根据子子/分公公司及各各部门提提交的年年度员工工培训计计划，编编制集团团年度培培训计划划，上报报领导审审批后执执行（2）、培训费费用来源源与预算算（3）、组织培培训实施施（4）、进行培培训评估估员工考核核（1）、根据集

35、集团各公公司的职职能分解解和员工工的职位位说明书书，组织织实施业业绩考核核（2）、配合相相关部门门，依据据年度经经营目标标计划对对中层以以上人员员实施考考核（3）、根据集集团的组组织任命命程序，组织实实施干部部晋升考考核薪酬与福福利管理理（1）、制定集集团薪酬酬福利制制政策，上报领领导审批批后执行行（2）、进行集集团薪酬酬福利体体系设计计，上报报领导批批准后执执行（3）、对集团团公司员员工进行行考勤管管理（4）、确定集集团员工工的工资资计发程程序与手手续（5）、编制集集团公司司员工工工资表劳动合同同（1）、根据政政府劳动动部门的的规定，制定集集团统一一的劳动动合同文文本（2）、组织员员工签订订

36、劳动合合同及办办理续签签手续（3）、协同法法律顾问问处理有有关劳动动争议提案建议议（1）、接受集集团员工工有关经经营活动动全过程程建议和和方案（2）、编制提提案申请请表，报报请各部部门签署署意见，统一汇汇总，提提交董事事会评价价、确认认（3）、对评价价结果和和提案进进行反馈馈（4）、按照董董事会决决议，对对有价值值的提案案给予奖奖励财务部一级职能能二级职能能三级职能能财务核算算与管理理制定规章章制度（1）、编制财财务管理理的规章章制度，会计制制度、内内部财务务管理和和考核办办法，报报领导审审批后执执行（2）、定期或或不定期期对财务务管理的的规章制制度的执执行情况况进行检检查组织会计计核算（1）

37、、组织会会计核算算（2）、进行公公司固定定资产的的账目管管理（3）、定期收收集、汇汇总子公公司的会会计报表表（4）、准确编编制集团团的合并并会计报报表（4）、及时向向董事会会和相关关政府部部门上报报会计报报表融资管理理（1）、根据董董事会、总裁的的指示，作好集集团的资资金筹集集，供应应和管理理等工作作（2）、与有关关的金融融机构保保持密切切联系，积极开开拓融资资渠道，为集团团建立有有效的融融资途径径财务计划划（1）、统一组组织编制制集团的的财务计计划（2）、作好各各项财务务收支计计划（3）、落实和和检查年年度预算算的执行行情况（4）、对年度度预算的的执行能能够情况况进行分分析，并并上报董董事会

38、财务分析析（1）、定期对对财务综综合分析析与预测测（2）、针对问问题，及及时提出出财务控控制措施施和建议议，并上上报集团团领导参参考（3）、对新投投资项目目进行财财务预测测与风险险分析财务考核核（1）、设定财财务考评评标准（2）、根据标标准进行行集团财财务工作作的考评评（3）、根据标标准进行行集团财财务人员员的考核核财务监督督（1）、严格执执行财务务有关规规章制度度（2）、严格监监督各项项财务收收支（3）、为违反反财经纪纪律的事事件及时时处理，发现重重大问题题及时上上报集团团领导并并提出处处理意见见（4）、配合审审计部，对子公公司进行行财务审审计提案建议议（1）、参与集集团的经经营决策策（2）

39、、协助集集团领导导作好经经营前景景的前瞻瞻性预测测（3）、为集团团领导提提供决策策备选方方案（4）、做好同同行业相相关信息息的收集集与整理理，及时时向集团团领导提提出建议议税务工作作（1）、及时了了解、掌掌握国家家有关税税务政策策动态，搜集相相关信息息（2）、统一组组织集团团的报税税工作，并对子子公司的的报税工工作进行行管理与与监督6、审计计部一级职能能二级职能能三级职能能财务审计计与监督督制定规章章制度（1）、拟订集集团的各各项内部部审计制制度，上上报领导导审批后后执行（2）、对集团团审计制制度的执执行情况况进行检检查制定集团团年度审审计工作作计划（1）、按照集集团年度度工作的的总体计计划，

40、制制定集团团年度审审计工作作计划（2）、组织年年度审计计工作计计划的实实施（3）、对集团团财务计计划、对对外投资资计划、信贷计计划及预预算、决决算的执执行情况况进行审审计（4）、对经济济合同、契约签签订的合合法性、可行性性、效益益性进行行审计经营成果果审计对各子/分公司司经营成成果的真真实性、准确性性及合规规合法性性进行审审计财务收支支审计（1）、审计子子/分公公司各项项财务收收支、专专项资金金的会计计核算和和使用情情况（2）、检查集集团资金金与财产产的安全全、完整整与管理理情况（3）、审计财财务会计计报表的的真实、准确、合规合合法性及及检查财财务其他他基础工工作（4）、对审计计中发现现的问题

41、题提出处处理或改改进建议议子公司经经理、项项目经理理离任审审计（1）、对即将将离任子子/分公公司经理理、项目目经理进进行审计计（2）、对即将将离任子子/分公公司经理理、项目目经理的的工作业业绩进行行全面、客观、公正的的评价专案审计计（1）、对严重重违反财财经纪律律或严重重损坏企企业利益益的行为为，会同同其他部部门进行行专案审审计（2）、对本集集团中重重大的、带有倾倾向性的的财务收收支和经经济效益益进行审审计调查查（3）、整理专专案审计计报告，提出处处理意见见配合外部部审计（1）、配合审审计机关关进行必必要的专专项调查查（2）、办理集集团公司司领导交交办的其其他审计计事项经营部一级职能能二级职能

42、能三级职能能项目经营营管理与与控制制定规章章制度拟订经营营部各项项规章制制度，上上报领导导审批后后执行投标管理理（1）、负责对对外界工工程招标标信息的的收集、整理和和汇总（2）、对投标标项目进进行综合合评价，决定投投标与否否（3）、组织对对投标项项目的方方案编写写及相应应资料的的准备招标管理理（1）、负责有有关工程程的分包包的招标标管理（2）、负责集集团重大大采购的的招标管管理（3）、负责审审核外包包工资方方量单数数量、单单价，分分包单位位的工程程量、单单价项目预算算、决算算管理（1）、负责集集团有关关工程预预算管理理、决算算管理（2）、配合集集团财务务部进行行收款、催款等等结算工工作项目成本

43、本管理（1）、负责收收集项目目启动后后的工程程费用资资料，定定时提供供成本数数据，（2）、审核材材料价格格，从经经营角度度控制工工程成本本（3）、根据市市场信息息编制工工程量清清单单价价，以适适应建筑筑业的改改革制度度，提高高本企业业的市场场竞争力力（4）、工程完完工后，成本分分析上报报集团各各领导 。工程进度度控制（1）、负责及及时的编编制施工工进度报报表（2）、督促项项目部完完成隐蔽蔽资料、签证单单等资料料，并进进行审核核和调整整十三、子子/分公公司总经经理职责责子/分公公司总经经理应履履行以下下职责：维护公司司法人财财产权，确保公公司资产产的保值值和增值值严格遵守守集团公公司经营营管理制

44、制度及决决议，定定期向集集团总裁裁汇报工工作，听听取意见见。不得得变更集集团公司司决议，不得越越权行使使职责。组织公司司各方面面的力量量实施集集团公司司确立的的工作任任务和各各项经营营指标，推行行行之有效效的目标标责任制制，保证证各项经经营任务务和指标标的完成成。组织推行行全面质质量管理理体系，提高产产品质量量。注重分析析、研究究市场信信息，负负责公司司市场开开发。增增加公司司市场应应变能力力和竞争争力。财务切实实措施推推进本公公司的现现代化管管理，提提高经济济效益。高度重视视安全生生产。加强对员员工的培培训和教教育，注注重企业业文化建建设，不不断提高高员工素素质。子/分公公司总经经理必须须对

45、以下下行为承承担相应应的责任任。不得成为为其他经经济组织织的无限限责任股股东或合合伙组织织的合伙伙人。不得自营营或为他他人经营营与本公公司同类类的业务务。不得为自自己或代代表他人人与本公公司进行行买卖，以及从从事与本本公司利利益有冲冲突的行行为不得利用用职权受受贿或取取得非法法收入不得侵占占公司财财产。十四、子子/分公公司总经经理的奖奖惩子/分公公司总经经理在任任期内完完成经营营目标，由集团团公司按按照有关关协议给给予奖励励。子/分公公司总经经理在任任期内发发生调离离、辞职职、解聘聘等离职职情形之之一，必必须进行行离任审审计。子/分公公司总经经理在任任期内，由于工工作失职职或失误误，发生生下列

46、情情况之一一的，集集团公司司应根据据合同追追究其刑刑事责任任，必要要时还可可以对其其经济实实行经济济处罚或或提前终终止合同同。违反国家家法律、法规、财经纪纪律和公公司章程程、制度度，损害害公司利利益的；擅自变更更集团公公司决议议或超越越授权范范围，给给公司造造成损失失的不能完成成公司经经营目标标犯有其他他严重错错误的子/分公公司总经经理违反反十三条条细则所所获得的的利益，集团公公司有权权做出决决定归还还公司所所有；给给公司造造成损坏坏的，公公司有权权要求赔赔偿，构构成犯罪罪的，依依法追求求刑事责责任。计划管理理制度第一章 总则则一、为了了贯彻集集团公司司发展战战略，使使公司战战略规划划变成可可

47、行的计计划逐步步实现，保证公公司持续续快速健健康发展展，特制制定本制制度。二、公司司经营计计划按期期限划分分为年度度经营计计划与季季度经营营计划：按计划划主体划划分为集集团公司司计划、职能部部门计划划、子分分公司计计划多个个层次。三、公司司建立自自上而下下和自下下而上的的计划编编制与管管理体系系，按照照PDCCA（计计划、执执行、检检查、调调整）循循环实施施管理。第二章 计划划管理组组织体系系四、集团团公司总总裁是集集团经营营计划的的总负责责人，对对计划的的编制及及执行结结果负责责。五、主管管企业管管理部的的运营总总监负责责组织集集团公司司经营计计划编制制，根据据股东期期望和企企业实际际赢利能

48、能力，制制定计划划编制指指南，确确保计划划过程的的高质量量，使计计划支持持公司战战略方向向、集思思广益、切实可可行；将将计划分分解到各各责任人人并与人人力资源源部一起起确保公公司的考考核与激激励机制制支持计计划的实实现；监监督计划划的执行行报告偏偏差并组组织改进进。六、集团团公司职职能部门门、各子子/分公公司负责责人负责责根据统统一的计计划流程程及编制制指南制制定本部部门及本本公司计计划。七、各子子/分公公司经营营计划的的总负责责人为各各子/分分公司总总经理，负责确确保计划划过程的的高质量量使计划划支持公公司战略略方向、集思广广益、切切实可行行，并具具有一定定的挑战战性，将将计划分分解到各各责

49、任人人并确保保各子分分公司的的考核与与激励机机制支持持计划的的实现；监督计计划的执执行报告告偏差并并组织改改进。八、集团团公司企企业管理理部是集集团公司司计划的的归口管管理部门门，具体体组织编编制集团团公司计计划，报报告偏差差并组织织改进。第三章 年度度计划的的编制流流程九、集团团公司企企业发展展部汇报报市场竞竞争情况况。十、集团团公司总总裁与全全体计划划制定人人员共同同讨论本本公司未未来23年内内的目标标及其关关键成功功因素及及相应的的投资计计划。十一、各各职能部部门、子子/分公公司明确确为了达达到长期期目标制制定当年年的计划划，包括括工作重重点、主主要经营营业绩指指标、业业绩指标标的分配配

50、，及本本部门的的预算，确保员员工对完完成目标标的信心心，及相相应的考考核、激激励计划划已传达达到每个个员工，计划按按期完成成的风险险及应对对措施。十二、分分管财务务的公司司财务总总监对汇汇总的计计划和预预算进行行财务分分析，明明确汇总总的计划划和预算算给公司司带来的的结果，各子/分公司司和各部部门对此此结果的的风险，决定公公司的战战略方向向及其价价值取向向是否需需要调整整，如果果计划和和预算不不能满足足董事会会的期望望，则提提出计划划调整要要求。第四章 计划划的组织织实施十三、企企业管理理部根据据董事会会审定的的公司年年度经营营计划指指导各子子/分公公司、职职能部门门编制各各子/分分公司年年度

51、经营营计划、职能部部门年度度工作计计划。经经总裁办办公会审审议通过过后组织织实施。十四、各各子/分分公司经经理负责责逐层分分解、落落实公司司确定的的本部门门年度计计划。十五、公公司每年年调整考考核指标标与激励励措施，鼓励各各子/分分公司和和职能部部门与集集团公司司经营协协调一致致。十六、公公司季度度经营计计划由企企管部根根据年度度经营计计划与上上季度计计划完成成情况组组织编制制本季度度计划并并组织实实施。十七、公公司职能能部门根根据公司司季度经经营计划划、本部部门年度度计划、本部门门上季度度计划完完成情况况组织编编制本季季度计划划并组织织实施。十八、如如遇特殊殊情况，公司年年度经营营计划可可于

52、年中中调整一一次，调调整计划划须经公公司董事事会批准准。第五章 计划划执行情情况的检检查与调调整十九、公公司企管管部负责责跟踪、分析、报告公公司计划划的执行行情况。二十、各各子/分分公司经经理、职职能部门门经理每每月以书书面形式式报告当当月计划划任务的的完成情情况。汇汇报内容容包括主主要业绩绩指标，与计划划和预算算的偏差差及原因因，影响响销售收收入或其其他绩效效增加的的主要因因素，取取得优秀秀业绩或或没有完完成目标标的原因因，改进进计划。遇特殊殊事项需需要缩短短报告周周期的，由总裁裁办公会会决定。二十一、各级领领导必须须随时监监督检查查计划的的执行情情况，发发现问题题应及时时采取有有效措施施予

53、以解解决，以以保证计计划的顺顺利完成成。二十二、检查计计划执行行情况，应当充充分利用用公司信信息采集集系统的的数据、统计报报告、会会计报表表、业务务报表等等资料。检查计计划的实实际完成成数，一一律以报报表数为为依据。二十三、公司经经营计划划如遇特特殊情况况需要调调整，有有关责任任人应将将其原因因、可能能产生的的后果详详细说明明，经总总裁审核核后，报报董事会会批准。关键岗位位人员任任免制度度第一章 总则一、为提提高公司司各职能能部门、各子/分公司司关键岗岗位人员员的综合合素质，保证公公司战略略目标的的实现，保证股股东利益益，特制制定本制制度。二、人力力资源部部负责对对拟任人人员进行行调查考考核，

54、并并提出建建议。三、本制制度所称称关键岗岗位人员员是指：（一）集集团公司司1、总监监 22、职能能部门经经理（二）各各子分公公司1、总经经理 22、副总总经理3、财务务经理 4、项目经经理第二章 关键键岗位人人员任命命四、任职职人员应应符合相相应职位位“岗位说说明书”的要求求。五、关键键岗位人人员任命命（一）集集团公司司1、总监监及财务务经理总裁裁提名，董事会会审查批批准。2、其他他部门经经理主管总总监提名名，总裁裁办公会会审查批批准。（二）各各子/分分公司1、各子子/分公公司总经经理、财财务经理理总裁裁提名，董事会会审查批批准。2、各子子/分公公司副总总经理各子子/分公公司总经经理提名名，总

55、裁裁办公会会审批。3、各子子/分公公司部门门总经理理各子子/分公公司总经经理提名名，总裁裁办公会会审批。六、以上上所有人人员聘用用合同期期限为二二年。任任期满，可续聘聘。第三章 关键键岗位人人员离任任七、关键键岗位人人员离任任必须经经过离任任审计。若审计计结果正正常，准准予离任任；若审审计结果果异常，将追究究其有关关责任。八、被调调任人员员应在规规定时间间内完成成手续交交接工作作，方可可到新任任部门就就职。九、被调调任人员员薪资按按其到新新职位之之日起采采用新职职位相应应的薪资资待遇。十、关键键岗位人人员有以以下情形形之一者者，公司司将对其其做出免免职和解解聘：（一）由由于工作作能力和和其他原

56、原因，不不能胜任任现职者者；（二）违违反公司司章程和和有关规规章制度度，情节节严重者者；（三）触触犯法律律，由司司法机关关受理者者（四）辞辞职、辞辞退、开开除者；（五）其其他。十一、解解聘程序序与任命命程序相相同。述职报告告制度一、为加加强公司司管理，保证公公司经营营决策的的落实，进一步步提高公公司中高高层管理理人员领领导能力力、业务务水平，增强公公司的市市场竞争争力，实实现公司司的经营营目标，决定在在公司中中高层管管理人员员中实施施述职制制度。二、述职职类型定期述职职：公司司决策层层、经营营层以会会议形式式对相关关中高层层管理人人员在述述职期间间职责履履行情况况、成功功原因、不足之之处、改改进建议议等进行行审议和和直接沟沟通而推推行的一一项正式式制度，是述职职双方在在持续沟沟通中的的一种正正式形式式，它与与其他沟沟通形式式互相补补充。调职述职职：遇到到工作变变动，述述职者在在赴任新新职前对对上一职职务年度度制定的的绩效目目标和任任职资格格要求