中层主管成功宝典

1、中阶主管管理系列课程 管理没有对错，只有合理与不合理，合适与不合适。 以市场经济为中心，以导向顾客之行销功能为企业功能中心。各部门主管应具备哪些技术与技能？高阶主管管： 概念性性技术 企企业与决决策中阶主管管： 人机关关系技能能 沟沟通与协协调低阶主管管： 技术性性技能 专专业技术术管理者的的四个层层面及其其任务工作管理理：管理理功能与与目标工作改善善：问题题解决与与创造力力人际关系系：人与与团体之之活性化化部署培育育：培训训与启示示组织经营营的四项项原则：命令系统统的统一一（职务务的确定定） AA：同一一组织内内之所有有成员，无不希希望明确确了解自自己属于于哪一个个工作单单位，由由任何人人指

2、挥，所担负负的责任任为何，甚至期期待周遭遭的人，能充分分尊重其其职责。 BB：命令令系统不不得不越越级的时时机： aa.状况况紧急负负责人不不在时 bb.紧急急的重大大事项 cc.相关关人员彼彼此已有有适当了了解 dd.需要要弹性运运用咨询询路径时时 ee.须事事前交涉涉及协调调，且已已获得同同意时 ff.对方方规避责责任时 gg.动能能性的组组织经营营已定型型时控制的幅幅度A.处于于组织群群体中的的个人，莫不期期待受到到上司适适当的指指导及善善意的鼓鼓励，此此种情况况有时是是促使达达成组织织目标的的重要因因素，换换言之，上司的的指导与与鼓励足足以启发发各个职职务的使使命或工工作意识识。因此，

3、应应该常将将决定控控制幅度度的重要要因素放放在脑海海，随时时留意且且秉持与与部署沟沟通想法法，以进进行管理理。B.决定定控制幅幅度的因因素：a 工作作的质与与量b 工作作的基准准化，单单纯化，专业化化及综合合化的程程度c 工作作场地的的地理条条件，时时间条件件，通讯讯手段及及交通方方式等差差距。d 工作作协调时时所需时时间的长长短e 部署署的能力力f 管理理者本身身的能力力g 合理理化，OOA,FFA化，系统化化的齐备备程度h 管理理者无法法授权他他人之既既有工作作（保留留责任）的多寡寡i 幕僚僚的运用用程度职务认识识的整合合（职务务意识的的形成） A.对对群体中中分配工工作，达达成共通通目标

4、之之架构中中的人员员而言，他们经经常意识识到的是是，自己己的工作作能对这这单位有有贡献，设置以以自己是是职务的的主人翁翁而感到到自豪。因此，接接受职务务的（荣荣誉感）与上司司对部署署职务上上的期待待不能有有差距，本人尚尚须具有有坚定不不移的职职务意识识B.部署署对原本本工作的的职务认认知方法法原本工作作对部署署而言，不仅是是使其本本身充满满工作热热忱的对对象，而而且是一一切心力力及能力力的对象象原本工作作对部署署而言，不仅能能使其自自我表现现，而且且是自我我实现的的对象原本工作作对部署署而言，是可发发挥能力力，又能能使能力力获得成成长的对对象原本工作作对部署署而言，是自己己本身的的一部分分或全

5、部部原本工作作对部署署而言，是自我我生存及及能力表表现的领领域原本工作作对部署署而言，是其引引以为傲傲的对象象原本工作作对部署署而言，是以契契约及相相互约定定为基础础的任务务 CC.职务务分配表表的制定定方法与与检计要要点 11）表格格的填写写顺序与与要领如如下： 填写标标题 将整体体组织体体系内的的职务，配合职职务表的的顺序填填入在左左栏内 各部署署姓名及及职务填填于表格格上方，按职位位高低，由左向向右方的的顺序填填写作业内内容须按按照职务务之不同同，分别别填写在在职务分分配表中中的姓名名栏下，亦须填填明各自自的工作作时间工作量量的填写写关于各各项职务务所耗的的时间在在横向处处合计后后，再记

6、记于职务务栏右方方，个人人及全部部职务时时间的合合计则位位于纵向向（纵跟跟横的合合计应该该是一致致的）如如此一来来，一目目了然之之现行组组织内的的职务分分配表即即告完成成职务分配配的检讨讨要点何种职职务耗费费的时间间最多？人力运运用有无无不当之之处？是否已已适当运运用既有有的技能能？部署是是否在做做与本身身业务无无关的工工作？业务划划分是否否过于细细密？工作分分配是否否平均？授权 A.任任何人都都想按自自己的意意思进行行工作（自我支支配原则则），唯唯有自我我创意被被活用意意见受采采纳，有有参与感感等，才才会增加加工作意意愿，并并感到工工作有意意义，此此外，尚尚需有自自信自发发完成工工作任务务的

7、觉醒醒。因此，管管理者应应授权给给部署，使部署署有发挥挥创意的的机会，总之，须尽量量给部署署自己裁裁量的余余地，方方位上策策。B.授权权的要点点管理者不不必亲自自独揽大大权，可可专注于于原来的的工作管理者彻彻底认清清原本工工作责任任中应行行保留部部分与可可授权的的部分，并对后后者尽可可能的授授权授权时，应在充充分掌握握所欲授授权之部部署的才才能，心心态及意意愿下进进行关于授权权的内容容，尤其其是工作作的成果果，须与与部署建建立充分分的共识识授权后，尽可能能允许部部署有自自由裁量量权当然，对对于已授授权给部部署的工工作，管管理者任任然负有有责任组织部门门划分 1、 依作业业目的别别可划分分再划分

8、分为： aa产品别别 b 客户别别 c 引销路路别 d地区区别 2、 依作业业程序别别可划分分为： aa 企业业功能 bb 技术术划分计划是为为决定目目标及如如何达成成目标之之一种程程序，目目标包含含三种物物性：前前瞻性之之思考，下决策策，管理理导向。计划的一一般内容容列举如如下： 短短期计划划与中长长期计划划 部部门计划划与综合合计划 数数量计划划与价值值计划 架架构计划划与业务务计划计划制定定的程序序与要领领目的明确确 22、掌握握事实 3、针对事事实做考考量 4、制制定计划划方案计划的决决定命令概念：命命令不单单指的是是形式强强行分派派或强制制执行之之权力，而是管管理者借借由命令令之形式

9、式是本身身之意图图能让部部署充分分了解，接受，并积极极的达成成工作目目标，良良好之命命令，不不仅可激激发部署署完成任任务之旺旺盛企图图心，同同时还能能进一步步激发部部署对组组织产生生荣辱与与共的使使命感。命令下达达的方法法与部署署的立场场：吩咐 2.请请托 3.微微询 4.暗暗示 5.征征求理想的命命令方式式：要用自己己的话脉络一贯贯，完整整周祥避免部署署的误解解激发部署署的关切切与医院院管理与基基准制定基准准的必要要性：组组织体系系内的工工作，必必须依据据组织的的既定目目标定立立有效的的规定，准则及及做法，井然有有序的实实施，具具有如此此有条不不紊的形形态，组组织之制制定目标标始处以以实现。

10、当工作作进行时时弄为目目标或可可供作依依据的事事项均可可称为基基准。基准之制制定：决定制定定基准之之对象相关资讯讯的收集集与分析析基准达成成能力，客观性性，可行行性分析析基准之决决定于事事实测试试效果确认认，修订订与标准准化控制：控制，乃乃是指为为达成目目标，透透过基准准与绩效效间的对对比与检检讨后所所采取的的措施，包含预预估可能能发生问问题，采采取预先先处置的的方法，控制时时须具有有观察及及测试，比较检检讨与评评估，修修正及指指导等的的工作，所谓控控制是包包括，为为达成组组织目标标，所做做的各种种修正活活动。2）控制制之过于于不及的的主要原原因使用控制制方法时时的频率率过多与与过少限制及指指

11、导等的的过度专专治或放放任教育训练练及指导导方面的的过于不不及沟通不足足及对方方针与状状况缺乏乏充分的的共识，且并未未明示基基准由于管理理者的不不安，意意志动摇摇，焦虑虑，怠忽忽职守，缺乏注注意力，洞察力力迟钝及及心胸狭狭隘等所所引起的的放任或或教导无无方。因管理者者的计划划不当，对基准准了解不不够及命命令的不不够彻底底等原因因所引起起的放任任与教导导不当管理者的的观察力力迟钝，为人懒懒散愚钝钝及部署署缺乏信信心等所所引起的的放任及及教导不不当控制过当当与不足足的辨识识法控制的目目的与控控制所须须之人员员，资材材及经营营间的对对比须能能平衡控制方法法的质与与量（尤尤其与应应达成目目标间的的平衡

12、）对工作上上的影响响（产生生怠惰，无法确确保正确确、迅速速、安全全及舒适适的原则则，部署署的士气气及整体体工作环环境的状状况等）报告：报告经常常扮演者者管理者者与部署署间相互互信赖之之重要桥桥梁，责责成依经经过、结结论、理理由、意意见及对对策之报报告五大大程序接受报告告的方法法：须注意掌掌握其内内容的正正确意义义须以认真真的态度度注意倾倾听须以辨别别事实与与意见之之间的差差异须能确切切掌握问问题的症症结所在在不得有先先入为主主的偏见见及主管管意识对于失败败的经过过及事故故报告等等需要冷冷静倾听听对于模糊糊不清的的事项须须能确定定其真实实程度对于部署署的辛劳劳给予适适当的鼓鼓励请部署按按结论、理

13、由、经过及及意见的的顺序做做报告对必要的的咨询应应确实予予以接纳纳协调：协调，乃乃指管理理人员为为顺利执执行工作作岗位上上的工作作，而对对某一特特定问题题与有关关人员连连接，彼彼此交换换意见，借以保保持双方方和谐与与均衡，简言之之，协调调的意义义。不仅仅包括目目标与状状况的共共有与共共识，且且包含问问题意识识与职务务意义的的鼓舞，及士气气的提升升，因协协调能使使组织的的经营富富有弹性性及机动动性，故故属于管管理者在在管理上上不可或或缺的重重要手段段。协调时之之理想沟沟通原则则预先之分分析、评评估、扮扮演及心心理准备备善用良好好表达及及聆听之之沟通技技巧，博博得对方方好感仔细聆听听及掌握握对方的

14、的想法及及重点深入分析析比较众众提案之之关键与与影响，争取对对方之赞赞同熟悉意见见对方或或结论内内容及目目的与我我方方案案偏离时时之沟通通方法透过整合合进行协协调不得迷失失目标站在更高高阶层次次的立场场充分发表表各自的的要求与与意见，再行彻彻底检讨讨相互评评估针对双方方的要求求，意见见中之重重在因素素，进行行分析及及整合，以创造造出双方方认同的的解决之之道预估可能能反应避免趋向向理论化化要站在共共同负责责的立场场协调之要要领：以事实为为基础 2、目的明明确 3、选选定适当当协调对对象遵循由内内而外之之意见统统一原则则 55、弹性性及效率率之协调调路径沟通与协协调之间间关键因因素：它它为人与与人

15、之间间之行为为，善意意与诚意意，为沟沟通协调调之关键键基础，平时与与大家建建立相互互之信赖赖关系是是为决定定其成败败之关键键因素。良好的表表达：幽默感授权对方方了解对方方记住对方方的姓名名认同对方方并湿度度赞美对对方适度表达达亲怀与与诚意，引发对对方与兴兴趣的共共鸣努力维护护对方立立场与尊尊严适度运用用表情与与手势目的目标标明确，措词适适当，层层次段落落分明掌握适当当时机，循序渐渐进动之以情情，说之之以理良好之聆聆听：记住说服服别人之之前，先先学习聆聆听态度亲切切而谨慎慎注意聆听听对方言言辞之真真意与弦弦外之音音记录重点点不确定定性之言言辞应加加以确认认全神贯注注，必要要时可采采取随声声附和之

16、之方式参加听力力练习反对者之之沟通使自己可可爱避免打压压、驾驭驭、命令令可强近近对方接接受避免尖酸酸刻薄，戏谑嘲嘲讽之言言语，以以及尖锐锐情绪化化之字眼眼不要一再再强调别别人错误误避免不愉愉快之问问题避免任意意打断对对方话语语并尊重重反驳之之意见发挥耐心心并注意意聆听避免引发发对方不不安或迫迫使产生生反抗及及自卫绪绪改变情势势山不转转水转企图改变变别人之之前，先先设法调调配自己己不要心存存输赢B)了解解别人不不耐烦之之举动与与心态不停看表表，顿足足，玩弄弄小东西西，重复复某动作作神情燥虑虑不安注意力不不集中不时插嘴嘴打断提出不实实评论与与无关事事项提出不可可能达成成之要求求C）缓和和反抗情情绪

17、准则则D）控制制愤怒与与仇恨情情绪 容 忍忍大丈夫成成家容易易 仕君子子立志不不难退一步自自然优雅雅 让三分分何等清清闲忍几句无无扰自在在 耐一时时快乐神神仙误 与 悟悟*结婚是是错误 *迟婚婚是决策策力差*生孩子子是失误误 *结婚是是判断力力差*离婚是是觉悟 *离婚婚是忍耐耐力差*再婚是是执迷不不悟 *再再婚是记记忆力差差 对冲突突的观点点演变*传统的的观点不利的、有害的的，应该该想尽办办法避免免、消除除*人机关关系的观观点是不可避避免的，应该勇勇敢接纳纳*互动观观点冲突是有有弊有利利的 建设性性冲突与与对抗性性冲突相反的，由于双方目的或认识不相同，所导致的冲突事件对团队的和谐产生破坏，成员

18、感情发生矛盾改变解决问题的方式，寻求观念，理念上的雷同凡是由于双方的目的一致，而仅是手段或途径不一致所造成的冲突有助于团队的进步与情感的升华找出最好的解决办法，致力双赢*建设性性冲突 *对抗性性冲突 冲冲突的双双重作用用*冲突的积极作用 - 促使工作方法的改进 - 激发创造力 - 促进组织的变革 - 增加组织向心力 - 提高生产力 - 提高决策品质 - 调整自我评价 - 抒发长久挤压的紧张 *冲突的消极作用 - 消耗资源 - 影响心理健康 - 影响人际关系 - 影响产品、工作品质 - 影响组织目标的实现 冲突的的基本类类型1、感情情 2、过程 3、目目标 44、认识识 冲突突的起因因*算了吧吧

19、！以和和为贵吧吧！*不择手手段、破破坏规则则*观念落落差、缺缺乏沟通通*阳奉阴阴违、敷敷衍了事事*认知偏偏差、没没有共识识 个体体自身冲冲突产生生挫折*受挫折折后的表表现- 攻击击 当事人人发生直直接或间间接的攻攻击，表表现为破破坏设备备、恶意意缺勤，关系紧紧张等- 倒退退幼稚行为为：上级级对下属属的大发发雷霆受暗示性性：盲目目相信别别人、盲盲从在组织中中的表现现：不能能控制自自己的情情绪，盲盲目的追追随某领领导人，缺乏责责任心、无理取取闹、轻轻信谣言言等- 固执执反复重复复某类动动作，尽尽管毫无无结果，仍坚持持在企业业中表现现顽强的的抵抗变变革，总总认为老老的那一一套比较较好- 妥协协合理化

20、：想出各各种理由由原谅自自己，为为自己的的失败辩辩解，有有时有点点阿Q精精神推诿：把把自己的的不良行行为推诿诿于人替代：设设法制定定另一个个目标以以取代原原来的目目标- 用意意志力量量压抑愤愤怒、焦焦虑冲突的过过程第一阶段段 第第二阶段段 第三阶阶段 第四阶阶段潜在对立立 认认知与个个人介入入 行行为 结果果提升组织绩效外部的冲突知觉到冲突冲突来源：*沟通*结构*个人因素减低组织绩效冲突管理行为竞争合作躲避妥协迁就感受到冲突坚持高满足自身利益的愿望低 个人与与个人间间冲突的的处理模模式低满足对方利益的愿望高不坚持协作型谅解型迴避型竞争型不合作合作 妥协型 冲突处理理模式时时机一：竞争型型*强压

21、式式：铁令令如山，坚决果果断-紧急状状态：需需要快速速决断时时-非寻常常时：需需要以不不寻常的的行动解解决重要要问题时时-对组织织利益至至关重要要而且确确定自己己立场是是正确时时-对付利利用非竞竞争手段段而获利利的人时时-对付“欺软怕怕硬”，爱占占便宜者者时冲突处理理模式时时机二：协作型型*合作式式：目标标一致，携手共共进-想融合合不同观观点时-想达成成共识，获取承承诺时-想提供供学习机机会时-想解决决利益重重大、不不易妥协协的重要要事项时时-想争取取支持时时冲突与处处理模式式时机三三：迴避避型*躲避式式：敬而而远之，退避三三舍-当有重重要的问问题等待待解决时时-当必须须冷静并并重新认认识问题

22、题时-当满足足自己的的需求的的时机十十分渺茫茫，继续续争论也也徒劳无无功时-当解决决问题的的时机还还不成熟熟，需要要进一步步收集信信息，等等待有利利时机时时-当他人人可更有有效地解解决争端端时-即便是是争端得得到解决决，仍得得不偿失失时-当争论论离题或或可能引引发其他他争议时时冲突与处处理模式式时机四四：妥协协型*妥协式式：握手手言合，两全其其美-双方势势均力敌敌但愿意意估计彼彼此对立立的目标标立场时时-情况复复杂，一一时难以以找到更更好的解解决办法法-引起冲冲突的目目标虽然然很重要要，但不不值得一一方或双双方为此此做出牺牺牲时-在时间间的压力力下，需需要快速速解决问问题时-当竞争争和合作作方

23、式都都行不通通时冲突与处处理模式式时机五五：谅解解型*迁就式式：安抚抚缓和，让步求求和-发觉自自己理亏亏时-问题对对他人比比对自己己更重要要时-想以牺牺牲自己己为代价价保持关关系，促促进合作作时-组织的的稳定是是当前首首要任务务，希望望保持和和谐避免免分裂时时-在冲突突中做些些让步，受点损损失，可可以减少少或避免免更多的的损失时时-想让参参与者从从错误或或失败中中吸取教教训，从从根本上上改正错错误时企业组织织内部冲冲突来源源*资源分分配 *信信息差异异 *文化化差异 *地位差差异 *工作方方法 *心心理差异异 *目标标差异 *改革压压力*不当竞竞争 *个个人怨气气 *决策策方式 *组织结结构组

24、织沟通通：认清清自我障障疑*障疑11：固执执己见，呆板僵僵化*障疑22：优柔柔寡断，飘摇不不定*障疑33：多管管闲事，事必躬躬亲*障疑44：漠不不关心，冷淡无无情减少个人人间、部部门间冲冲突的方方法*避免造造成“你赢就就是我输输”的错误误局面*尊重不不同的意意见*提高员员工的心心理相容容性*强调组组织整体体的目标标与绩效效*满足员员工的公公平感*奖励部部门的合合作及互互相支援援*增强团团队间的的沟通与与联系*调整组组织结构构*交互训训练*轮换工工作*建立学学习气氛氛的团队队总结：冲冲突管理理的方法法-澄清问问题的根根源 -寻找找共同的的目标-明确组组织的目目标 -提醒醒互依与与共存-有效沟沟通

25、与接接触 -学习习管理的的技巧Manaagemmentt TTraiininng Proograam第一单元元 管管理之基基础*管理之之基本概概念 *管管理矩阵阵 *管理技技能 *管理理四层面面及整合合第二单元元 管管理功能能与目标标*组织 *管理理基准 *职务务分配 *控制制 *计计划 *沟通协协调 *命令 *会议议第三单元元 问问题解决决与创造造力*问题意意义 *问题题解决流流程 *创造造力开发发 第四单元元 人人与团体体之活性性化*行为与与需求管管理 *态度度启发 *人人事问题题处理 *团团队运作作第五单元元 培培育与启启发*部署培培育 *管理理者日常常OJTT *部署之之自我启启发第六

26、单元元 领领导才能能*领导之之构面 *领领导类型型及其原原因 *卓越越之领导导处理冲突突的模式式说明：当你面对对和你意意见不同同的人时时，可能能会因状状况的不不同，牵牵涉的人人不同而而有不同同的反应应，但是是，当冲冲突发生生时，你你最常采采用什么么策略，你可能能会有什什么反应应，也许许你并不不清楚，以下这这个练习习就是要要帮助你你了解这这点。记住：做做练习时时，不要要管别人人希望你你怎么做做，重要要的是把把最真实实的情况况表达出出来。练习里一一共列了了36各各题目，每个题题目都有有一对不不同的描描述，如如果你觉觉得该描描述你最最常见的的反应，就在空空格上填填上3，如果描描述的是是你可能能采用的

27、的反应则则填2，偶尔才才见的反反应则填填1，从从来没有有这种反反应的则则填0.注意：每每对描述述所得分分数之和和必须是是3，如如下例：当你和别别人产生生意见冲冲突时：a我绝绝对争论论到赢为为止 可能得得分组合合：a 3 或或2或11或0b我先先查对自自己说法法的正确确性 bb 0 或1或或2或33当你和别别人产生生意见冲冲突时： a在在采取行行动之前前，我会会先让自自己冷静静下来 b我找出出一些双双方都同同意的原原则 a我我硬要得得到我想想要的结结果 b我们掺掺入双方方意见，共同建建立一套套彼此都都能接受受的计划划 a我我坚持我我的想法法，对方方也坚持持他的想想法 b我放弃弃一些想想法，使使对

28、方也也做出一一些让步步 a我我强调相相同性，并将冲冲突压低低 b我找出出双方都都能接受受的合理理原则 a我我们采取取行动，让双方方维持最最初的立立场 b在可接接受的限限度内，我以支支持的态态度把控控制权交交给对方方 a我我尽量避避免可能能引起冲冲突的细细节描述述，以争争取对方方对我立立场的支支持 b我愿意意尝试由由对方提提出的解解决方案案 a我我使尽全全力，为为我的想想法争取取优势 b我愿意意尝试由由对方提提出的解解决方案案 a我我们商量量出一套套对双方方都很公公平的方方法来 b我把双双方在意意的要点点坦诚说说出，然然后一起起寻找解解决之道道 a我我耐心等等待，直直到我觉觉得采取取行动的的时机

29、已已经到来来 b在表达达过我的的期望之之后，我我鼓励对对方提供供答案a尽可可能避免免情绪化化的场面面，以免免影响我我的想法法和立场场b我们们都接受受彼此意意见不合合的事实实，并同同意就各各自的立立场进行行辩论a我极极力强调调自己想想法的正正确性，以说服服对方接接受b我将将我的想想法和感感觉淋漓漓尽致地地表达出出来，并并要求对对方接受受a我们们找出一一个方法法来化解解差异b我找找出方法法，使双双方在得得失之间间取得平平衡a我让让我的想想法被接接受b为了了表示我我的自信信，我会会在可容容忍的范范围内，让对方方解决我我们的问问题a我们们共同商商定规则则，来化化解歧见见b我调调整自己己，以接接受别人人

30、的想法法a我以以我的有有利立场场说服对对方b在没没有找到到解决问问题的适适当做法法之前，我们让让彼此的的歧见存存在a我接接受对方方表达的的意见b我们们坦诚沟沟通彼此此的想法法a我避避免说可可能会破破坏对方方对我的的感觉的的话b在既既有的架架构下，我让对对方设想想解决方方案，以以显示自自信a我耐耐心等候候，直到到对方先先采取行行动b我们们共同找找出一个个不偏不不移的立立场，来来化解冲冲突a我按按兵不动动，直到到确定我我的想法法会被接接受为止止b我不不排斥对对方的想想法a我们们找到一一种双方方都可接接受的客客观程序序（如投投票、抽抽签或公公平的测测验）b我们们要找出出重新架架构的方方法，以以满足双

31、双方的需需要a如果果对方有有善意回回应的话话，我愿愿意放弃弃一些论论点b我说说出我的的期望和和关切，让对方方在我的的鼓励下下，解决决问题a我告告知对方方，就结结论而言言，我们们的想法法并没有有太大的的差异b如果果我期望望对方也也这样对对我，在在争论时时，我会会预留余余地a我找找出方法法，让双双方都能能把个人人的论点点说清楚楚b我们们找出办办法，让让我们的的想法都都能充分分的被列列入考虑虑a除非非时机到到来，否否则我不不会轻易易和人沟沟通不同同的意见见b我意意外在表表现显示示我的立立场优势势a我们们找出意意一项双双方都可可接受的的原则或或程序，来决定定谁对谁谁错b我们们找出方方法，让让双方都都能

32、把自自己最好好的想法法说出来来a我找找出接受受别人意意见的方方法b在可可接收的的范围内内，在受受支持的的状况下下，我愿愿意和对对方沟通通歧见a我以以我的有有利立场场全服对对方b我们们共同建建立一套套客观的的标准，以化解解歧见a直到到我找到到足够的的资料支支持我的的立场，我才会会和对方方沟通意意见b我以以强调我我们想法法中差距距不大的的部分，来化解解我们的的冲突a我们们一起研研究解决决之道，来化解解歧见b我同同意按照照对方的的步骤去去做a我告告诉对方方，我们们的想法法虽有不不同，但但还不至至于形成成冲突b我不不赞成对对方的想想法a我们们找到能能满足双双方需要要的新方方案b在争争取到足足够的支支持

33、之前前，我不不会做任任何改变变a任何何负面的的可能性性，我都都不会表表现出来来b我们们达成协协议，至至少让这这样的冲冲突局面面，维持持一阵子子a我们们同意以以一套客客观的标标准或第第三者的的决定为为基础，来化解解歧见b在可可容忍的的范围内内，我鼓鼓励并支支持对方方率先采采取行动动，来化化解我们们的冲突突a我一一定要赢赢B唯有在在对方愿愿意做一一些让步步的情况况下，我我才愿意意妥协a我要要求对方方先采取取行动，而且，在明确确的界限限之类，我会支支持对方方的决定定b我们们把双方方表达的的意见整整合在一一起a我们们同意双双方按照照各自的的步骤去去做，直直到有合合作的可可能为止止b我接接受对方方的想法

34、法 冲突突个案分分析：互互不相让让有家公司司遇到一一个令其其他公司司羡慕的的问题，他们严严重低估估了公司司一种新新产品的的需求量量，结果果供不应应求，订订单应接接不暇，公司的的总经理理召开紧紧急会议议，思考考应急之之道。你或许以以为业务务经理会会乐不可可支，但但他没有有。愁死死了，他他最不愿愿意让忠忠诚的客客户失望望，他也也担心竞竞争对手手趁机推推出类似似产品，抢占市市场，他他的解决决之道很很简单，多雇忍忍受，日日夜加工工，增加加两倍的的产量，如此不不到一年年便可满满足市场场需求。“慢慢来来”人事经经理如是是说，他他担心长长期雇佣佣过多的的忍受会会造成不不良影响响，“你赶上上进度以以后怎么么办

35、？你你的业绩绩会下滑滑，到时时我们支支付多出出来的数数百名员员工的薪薪水。”“很简单单”业务经经理回答答道，“炒他们们鱿鱼，裁员啊啊！给他他们遣散散费，你你不是早早该知道道这些事事了吗？”“我是知知道，但但是资遣遣是行不不通的。”人事经经理说，“工会会会罢工，我们几几乎不可可能删减减多余的的忍受，如果只只是短暂暂需要提提高产量量，何不不外包给给其他厂厂商？”总经理以以前常说说自己不不懂劳资资关系，但此刻刻他注视视着人事事经理的的双眼说说：“等一等等，不可可能那么么糟，你你言过其其实了吧吧？工会会会因这这种小事事罢工？”人事经经理回答答道：“是的，我认为为他们会会。”“那就证证明给我我看。”总经

36、理理很快的的说。人事经理理深深吸吸了一口口气，说说：“你只需需看看合合约内容容，全职职的雇员员任职六六个月之之后，即即享有工工作保障障权。我我们已经经就在那那项条款款进行谈谈判，但但谈判失失败，他他们付出出太多，绝不容容许我们们裁员，我肯定定他们会会罢工”。总经理点点头道：“我明白白了。好好吧，你你继续说说下去。”虽然他他依旧不不是劳资资关系的的专家，但很满满意人事事经理言言之有据据，未曾曾言过其其实。稍稍后在会会议中，他再度度使用同同样的方方法来试试探业务务经理的的意见是是否站得得住脚。此时生产产经理加加以辩论论，他说说：“我反对对外包，在自己己厂可以以控制质质量，但但较难要要求外厂厂达到一

37、一定水准准，尤其其是量这这么大的的时候。他一定定会偷工工减料，如此才才能低价价得标而而仍有利利可图。”接着，总总会计献献计：“我们错错估这项项产品的的远景，现在指指责为时时已晚，我们犯犯了错而而深陷其其中，不不可再让让他恶化化，且容容我问一一个尴尬尬的问题题：依目目前方式式一班运运作有何何不对？何不让让顾客等等一等？坦白说说，想到到订单积积压这么么多，真真令我开开心。”业务经理理马上反反击：“你不懂懂得感激激客户的的忠诚，别忘了了付账的的是客户户，我们们的薪水水也是他他们支付付的，我我如何解解释某一一客户能能拿到产产品，而而另一个个却得等等的问题题？他们们会很愤愤怒，我我们这些些年来苦苦心建立

38、立的忠诚诚会毁于于一旦的的。”此时总经经理开口口了：“我已经经了解了了问题所所在，没没有一个个办法是是全无风风险的，但是应应对客户户和工会会时，风风险要尽尽可能降降低。”他对生产产部经理理说：“质量问问题你言言之成理理，因为为你懂得得比我多多。”然后转转回对业业务经理理和人事事经理说说：“这表示示不管你你们喜欢欢与否，都要冒冒点风险险，我将将希望你你们帮我我仔细计计算一下下，每年年得雇佣佣多少员员工才不不至于让让工会找找麻烦？要得罪罪多少顾顾客才会会影响公公司业绩绩？”辩论又持持续了数数小时，但总经经理的话话已经暗暗示结果果将如何何，他的的策略是是综合业业务和人人事的考考虑，而而非牺牲牲单一方

39、方面。由由于属下下们的争争执，问问题越辩辩越明朗朗，他们们全之处处自己的的论点与与他人论论点的漏漏洞。 感人的的五分钟钟这天，每每周一次次讨论业业务的例例会行将将结束，那个胖胖胖的、能讲一一口流利利中文的的公司大大区经理理查尔斯斯突然出出现在会会场，一一改平常常笑容可可掬的神神态，以以严肃的的口吻问问道，对对不起，我能占占用大家家五分钟钟吗？得得到大家家的同意意后，他他讲述了了前一天天发生的的事。那天晚上上7点多多钟，天天下着大大雨，公公司里还还有员工工在加班班，这时时，一个个员工110岁的的孩子因因为父亲亲也没有有按时回回家，自自己在家家害怕，也没有有饭吃，便打着着伞淌着着雨水，走到公公司找

40、妈妈妈，正正巧这位位妈妈此此时不在在办公室室，而其其他人又又都在忙忙着各自自的事，孩子无无奈的看看了看，掉头回回去了。路上，孩孩子又冷冷又饿，找到街街边卖食食品的老老爷爷，老爷爷爷得知孩孩子没钱钱，摇了了摇头，孩子越越发的孤孤独和委委屈，坐坐在地上上大哭起起来。一个好心心的民警警走过来来，关切切的询问问孩子为为什么哭哭，孩子子把情况况叙述了了一遍，民警把把浑身湿湿透的孩孩子送到到公司。“昨天，庆幸的的是这个个孩子没没有出事事”查尔斯斯动情的的说，如如果真的的有什么么事情，我们将将负什么么样的责责任？也也许，我我们将因因此失去去一名好好员工。他顿悟悟了一下下，音调调提高了了一些，“我们礼礼来公司

41、司在美国国是被总总统称赞赞的富于于人情味味的公司司，尊重重人是公公司的传传统，也也是开展展业务的的基石，我们尊尊重我们们的员工工以及所所有与公公司有关关系的人人。”接着，他他的话变变得掷地地有声，“现在我我宣布公公司的一一个新规规定，从从今天起起，任何何时候，只要有有本公司司的员工工的家属属，包括括孩子、妇女、老人到到公司来来，在公公司办公公室里的的员工，不管是是谁，不不管多忙忙，必须须。”他加重重语气重重复道：“必须有有人放下下手里的的工作，负责专专门陪伴伴这位家家属，直直到找到到他在公公司的亲亲属，或或负责安安置，直直到送到到家里。”查尔斯松松了口气气，目光光也缓和和了下来来，对不不起，我

42、我占用了了大家时时间了，谢谢大大家，掌掌声响起起，久久久回荡在在办公室室。管理者的的立场、任务与与管理的的四个层层面及其其整合 1、管管理者的的立场市场-客户外部环境其他部门/ 同僚部署部署部署部署经营层高级管理人员管理者管理者的的任务及及功能-对经营营部门的的环境变变化具敏敏感性-确切收收集、提提供咨询询，建立立适当的的经营目目标、方方针及策策略-对经营营目标、部门目目标、方方针及策策略等之之策定，提供积积极性的的建言-积极努努力使经经营方针针与目标标能反应应在管理理活动上上-谋求来来自幕僚僚的助理理与建言言-依据组组织时机机状态与与业绩，努力谋谋求业务务的改善善与革新新-与其他他部门及及其

43、他管管理人员员间经常常保持密密切的联联系与协协调-为使上上级能正正确掌握握工作进进度，须须适时适适切的提提出状况况报告-建立能能令部署署感到具具有可提提高其各各自才能能启发性性环境-对才能能不足的的部署应应予以适适当的培培育，即即使身为为管理者者，对自自我启发发的意识识仍不能能忽视-建立可可令部署署自动努努力提升升才能，对工作作觉得有有意义的的工作环环境-建立能能提升部部署工作作意愿的的工作环环境-提升整整体组织织的综合合能力，并使之之成为稳稳定化的的结构，建立组组织化的的架构-决定管管理者本本身责任任范围内内所负责责任之事事项，并并执行指指挥，使使之确实实付诸实实现管理的四四个层面面及其整整

44、合问题的解解决与创创造：管管理者本本身须能能秉持突突破现状状之观点点，并具具有革新新改善的的热忱及及持续的的问题意意识，作作为组织织内的问问题提出出者与问问题解决决者。管理的的第一层层面，属属于问题题解决与与创造的的处理过过程管理的功功能与目目标：管管理者为为达成组组织目标标，应确确切而适适时的完完成组织织化、计计划、命命令、控控制及协协调等一一系列工工作，以以确保此此类活动动能有效效推动负负责人。管理理的另一一层面为为，透过过管理功功能的循循环，有有效达成成组织目目标的处处理过程程培育与启启发:管管理者对对于组织织结构中中重要因因素的人人才部署，要加以以培育及及启发，使部署署在组织织目标的的

45、挑战过过程中，塑造部部属个人人人格并并提升其其能力，管理者者时此一一过程男男的重要要推动者者。管管理的另另一层面面，即使使谋求部部署人格格塑造及及其才能能提升，乃是提提升人力力资源品品质的启启发性活活动人与团体体的理解解：管理理者基于于对人及及团体的的理解与与熟悉，使工作作小组的的各个成成员参与与目标达达成的规规划与任任务的分分担，借借以激发发其员工工的干劲劲，并保保持彼此此间的和和谐，总总之，他他乃是建建立完备备工作条条件之团团队领导导者。管理的的另一层层面，系系基于对对人与团团体的理理解，以以求人与与团体之之活性化化的行为为管理的整整合：管管理者与与整合上上述四种种管理层层面状态态下，有有

46、效发挥挥领导才才能，成成为达成成组织目目标的带带动者。管理理的另一一层面，即为实实现组织织目标所所采行的的领导行行为管理者的的基本心心态一、管理理时应有有的基本本心态于意识性的前导下，经常做全面的管理意识性的管理 11、达成成的意愿愿 22、打破破现状 33、理念念使命感感 44、效率率意识 55、原理理及原则则 66、科学学的方法法 77、健全全的判断断何谓效率率意识？快速：工时、工期的短缩，严格遵守交货期限正确：正确方法/品质服务的提升舒适：防止疲劳、增进工作意愿安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防止疾病、维持健康/降低成本效能的追求经济效益费用与成效之比的追求有效率的追求的排除【过度、

47、勉强】【失衡】【浪费】第一卷沟通的艺艺术 本卷内内容的简简要总结结本章是针针对这样样一些主主管的：他们不不断被管管理层所所打扰、受到顾顾客的围围攻、面面对着一一大堆最最后通牒牒、人手手紧缺、角落里里还堆放放了一大大堆问题题随时有有可能从从星星之之火变成成熊熊大大火，简简而言之之，本章章是献给给那些在在典型的的公司中中工作的的典型主主管的，他们有有太多的的事要做做，却没没有足够够的时间间来做。你们中的的一些人人可能已已经做了了这样一一件事，买了这这本书希希望提高高自己，但现在在发现很很难把自自己从工工作责任任中解脱脱出来，从而浏浏览这些些材料。也许总总有一天天你会这这样做，你肯定定会的，但那时时

48、这些有有益的观观点可能能对你一一件没用用了。喂喂！是否否还有什什么别的的办法呢呢？在本章中中我们做做出了让让步，这这一点类类似于学学生在考考试中所所采取的的作弊行行为，本本章是对对本卷所所包括的的重要信信息进行行的总结结。当然，你你最好能能阅读整整本书，各章节节中提供供的信息息更为全全面，阐阐释的也也更为细细致，但但是，我我们也必必须现实实地考虑虑你的时时间。如如果你不不可能完完整的读读完这本本书，那那么，每每次只要要你能挤挤出一点点点时间间，就要要读一读读这个总总结。如如果你发发现有一一些东西西可以应应用或感感兴趣，可以翻翻回到具具体章节节中寻找找这一主主题的黑黑体字，并且获获得更全全面的信

49、信息。即使你已已经读完完这一章章内容，把它作作为手边边的参考考书和记记忆的提提示材料料。为何掌握握沟通技技能十分分重要在公司中中主管最最重要的的工作是是上传下下达，主主管如同同部队中中的一线线军官，他们从从高级指指挥官哪哪里获得得指示，并把他他们传达达到自己己的队伍伍来，反反过来，他们从从自己的的队伍中中获得信信息，并并把他们们传递给给高级指指挥官。在这种种信息的的传送过过程中，要求有有沟通技技能，为为了使你你的工作作成功，就要学学习如何何进行沟沟通。不要对言言语有畏畏惧感。沟通意意味着理理解他人人，并被被他人所所理解，这听起起来很简简单，但但事实不不然，从从什么地地方开始始最好？理解他他人的

50、第第一步是是学会如如何倾听听。在西点军军校中教教官对一一年级新新生的教教导是：在执行行命令之之前要领领会命令令。这一一点同样样适用于于那些从从高级管管理层那那里接受受指示的的主管。大多数来来自于管管理层的的指示可可以划分分为3各各成分：需要做什什么？用什么办办法来做做需要何时时完成在与高级级管理层层进行的的任何会会面中，倾听这这3个关关键要素素。与管管理层进进行沟通通的第一一条原则则是理解解他们希希望你做做什么，准确把把握住这这部分内内容，其其余事情情就会迎迎刃而解解了。管理层希希望从主主管那里里得到什什么样的的信息这是一一个很简简单的问问题，他他们希望望知道的的是工作作进展的的情况。职业指南

51、南：如果果你希望望获得作作为主管管你对工工作驾轻轻就熟这这样的声声誉，就就要仔细细了解你你的部门门所有项项目的情情况，知知道你进进展到什什么程度度，要达达到什么么目标，以及如如何能达达到这些些目标。你知道需需要做什什么之后后，把这这些信息息传递给给基层员员工，当当把管理理层的指指示向部部门内的的员工传传达时，事先考考虑好要要说的内内容。你你的表述述越有条条理，员员工对它它的执行行就越积积极。你你自己要要态度积积极。在在传达指指示时，要与接接受指示示同样用用心，确确保员工工的理解解，在循循序渐进进的基础础上给出出所有的的指示。重复是沟沟通中的的一个重重要因素素。为了了使别人人能理解解你的重重点内

52、容容，要不不止说一一遍，不不要害怕怕用不同同的方法法说同样样的内容容（如果果你阅读读了全书书，会发发现我们们就是这这样做的的，目的的是强调调那些重重点内容容）当部队建建立了一一个前哨哨之后所所做的第第一件事事是什么么？架起起通信线线路连接接总部，因为总总部需要要知道你你在那里里的情况况如何。对主管管来说也也是同样样。晋升升到这一一职位的的每一位位主管应应该做的的第一件件事就是是建立部部门内部部的沟通通系统，以提供供部门内内部发生生的每一一件重要要信息。为了知知道部门门内部发发生了什什么事，主管必必须知道道他们的的员工进进行有效效的沟通通，通过过下面的的办法指指导他们们：告诉员工工为什么么需要信

53、信息具体说明明所需要要信息的的类型让他们觉觉得能很很轻松地地给你提提供信息息确保员工工指导哪哪里以及及怎样获获得信息息确保信息息是你所所需要的的当报告没没有按时时上交时时，及时时作出反反应让员工指指导信息息是如何何被使用用的主管为组组织工作作，而组组织有自自己的结结构。有有时他们们需要在在对其他他部门工工作的员员工提出出请求或或要求。当与在在其他部部门工作作的人员员进行沟沟通时，需要考考虑到该该部门的的主管，你同样样要对相相似的礼礼节表示示感谢。事实上上，要学学会如何何与你的的同事进进行沟通通与合作作，与其其他主管管密切合合作能使使你的工工作更为为容易，要想与与其他部部门的同同事进行行合行，就

54、要明明确理解解并尊重重别人的的目标，合作的的关键是是，能站站在他人人的角度度上看问问题。你与顾客客有工作作联系吗吗？不要要把他视视为一种种必须忍忍受的苦苦难，要要把它作作为一种种提供服服务的手手段。和和顾客进进行沟通通时，记记住那些些与高级级管理层层进行沟沟通的原原则，清清楚他们们想要你你做什么么，顾客客是所有有人中最最高的管管理者，事实上上，你要要培养自自己与客客户、供供应商、信息寻寻求者进进行交流流时需要要的沟通通技能。你是个消消息灵通通人士吗吗？你需需要知道道公司里里发生的的事情。对任何何主管来来说，与与公司的的沟通网网络接通通十分重重要。要要花费一一定得时时间使自自己成为为这一网网络上

55、的的终端，结交朋朋友，互互换信息息，这方方法值得得你付出出努力。 沟沟通的过过程你是否曾曾经下达达过什么么指示，而员工工所做的的工作却却与你的的指示截截然相反反？这一一过错应应该归咎咎于你未未能恰当当沟通，还是归归咎于员员工没能能理解？正确答答案是你你的过错错，因为为不管谁谁出了错错，这都都是管理理层分配配给你的的任务。这一点点使主管管认识到到准确地地进行信信息沟通通是多么么重要。即使是是在信息息的本意意与他被被理解的的意思之之间存在在很小的的差异，也可能能会带来来大灾难难。简而而言之，要说得得清楚准准确，要要保证别别人理解解了你的的信息。好的沟通通者有44各共同同的特点点，首先先，他们们是好

56、听听众，他他们希望望听到别别人的信信息。倾倾听是一一种可以以通过不不断练习习而获得得的技能能，要想想成为好好听众，就要真真心对别别人的信信息感兴兴趣。好的沟通通者在向向别人表表达自己己的思想想前，先先把自己己的想法法整理好好。好的沟通通者说和和写均简简单明了了，他们们认识到到沟通的的目的是是传递信信息。好的沟通通者不会会让听众众淹没在在过多地地信息之之中，相相反，他他们着重重强调一一两点重重要内容容。尽管你尽尽全力做做到明确确清楚，为什么么有些人人还是会会理解错错误？可可能这与与你说话话的方式式有关。通常，信息沟沟通的方方法与实实际内容容同样重重要，你你是否保保持着一一种对立立的姿态态？你是是

57、否看起起来很愤愤怒？你你采用的的是口头头沟通还还是书面面沟通？书面沟沟通似乎乎更为正正式，口口头信息息可能看看起来不不那么重重要。如果你给给大老板板一个口口头报告告，而后后会发生生什么事事？大多多数情况况下会出出问题。职业指南南：当向向高级管管理层报报告时，常常要要事先预预期到他他们会要要求你提提供一些些你的报报告没有有包括的的额外信信息（他他们希望望得到数数据支持持，以了了解情况况是否真真的如你你所说）。要想想在高层层管理者者面前表表现良好好，就要要尽可能能得到这这些信息息。考虑一下下，你自自己是否否主动地地跑到管管理层哪哪里告知知错的每每一件事事？再考考虑一遍遍。实际际情况是是，没有有人真

58、正正想听到到它们（在古代代，那些些带来坏坏消息的的信使会会被杀掉掉）当然，也也有一些些情况下下，你不不得不告告诉管理理层麻烦烦即将出出现。要要谨慎来来做此事事，绝不不要只告告知管理理层问题题所在，而不提提出建议议的解决决方案（公司的的实际情情况是，向管理理层沟通通的大部部分问题题都会被被忽视）对于主管管来说，没有比比理解错错了来自自高级管管理层的的指示，并把这这种误解解的信息息传达给给基层员员工更令令人难堪堪的事了了，这也也会使自自己的职职位受到到威胁，在第一一时间得得到正确确的指示示！为了了确保它它们是正正确的，提出你你的问题题并做记记录，学学会做记记录，以以使你日日后依然然能看得得懂它，做

59、记录录时，不不要试图图写下说说话人所所说的每每一句话话，着重重于重点点内容，获得谈谈话的精精髓。管理层常常常对要要做什么么工作下下达非常常概括的的指示，主管有有责任为为基层员员工把这这种概括括的指示示转换为为非常具具体的指指示（也也就是说说，要一一丝不苟苟，事无无巨细）。如何何提供需需要做什什么的具具体细节节呢？从从希望达达到的结结果出发发着手工工作，你你希望从从系统中中得到什什么，决决定了你你从什么么地方开开始着手手工作，当传达达指示时时，常常常问自己己这些问问题：我希望得得到的结结果是什什么？为了达到到这一结结果需要要哪些步步骤？如何简化化指示，以使员员工确切切的知道道该做什什么？为了执行

60、行这些指指示，员员工需要要哪些额额外的信信息或培培训？你是否对对部门中中发生了了什么事事一无所所知？为为了更好好地得到到信息，要学会会提出正正确的问问题，建建构任何何问题的的第一步步是确定定你打算算知道什什么内容容，问自自己这些些问题：谁？什么？何地？何时？为什么？如何？经常询问问这些问问题，你你肯定会会成为一一个消息息灵通人人士。你真正理理解他人人吗？对对主管来来说，理理解你周周围的人人是一项项重要技技能，理理解的关关键是集集中注意意力。不不仅要注注意所说说的内容容，而且且要注意意说话的的人，下下面还有有一些要要点：绝不要自自以为别别人没有有什么重重要的东东西可说说，这种种做法会会失去大大量