主管扮演的三大角色

1、主管扮演的三大角色 (一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门门之间及及时交流流信息、进展情情况以便便更好协协作,并与市市场发生生联络.主管扮演演的三大大角色 (二二)人际关系系角色在上级面面前是被被领导者者,完成上上级指令令,在下级级面前是是领导者者,下达指指令并对对结果负负责.在同级面面前,协作者者的角色色.在用户面面前是公公司形象象的代表表,代表公公司履行行各项职职责.主管扮演演的三大大角色 (三)决策者角角色将上级下下达任务务转化为为部门目目标,并有效效解决目目标实施施中的问问题.帮助解决决部属目目标实施施中

2、遇到到的问题题.要善于发发现将来来的问题题,并将问问题转化化为机会会,作为制制定规划划的依据据.主管的三三大能力力1、专业业能力:解决问问题,实现最最终结果果的保障障2、决策策能力:企业持持续发展展的保障障3、沟通通能力:创造顾顾客价值值的保障障法约尔：管理的的5项基本本职能1、计划划确立立目标制制定计划划和程序序2、组织织建立立一个有有效的组组织去完完成企业业目标3、指导导通过过对部属属的激励励在职辅辅导去达达标4、协调调加强强团队内内和团队队间的协协作去达达标5、控制制通过过设定各各项标准准，在目目标和结结果之间间进行必必要的调调整和控控制。 主管工工作现状状调查喜欢抓业业务工作作责任心强

3、强，习惯惯依靠个个人努力力去完成成任务事无巨细细，不善善于授权权虽有工作作目标，但缺乏乏目标控控制不善于、不习惯惯做计划划救火现象象普遍未经过系系统的管管理技能能培训不善于建建立有效效的工作作网络、工作团团队认为对人人的管理理是人事事部门的的事不善于招招聘、选选拔、培培训、发发展激励励等人力力资源管管理工作作管理者的的角色转转换1. 专专才 通才才2. 依依靠努力力 依靠团团队建立立工作网网络， 利用他他人的手手去实现现组织目目标。3. 善善做具体体业务工工作 做管管理、领领导工作作,反之花花较少的的时间做做具体业业务工作作。4. 对对技术性性强的职职业 对对管理职职业有认认同感。主管的工工作

4、风格格工作风格格的测定定:认知自自己的行行为倾向向,行为特特征,以及改改变工 作中的的不良行行为,创造和和谐的工工作环境境,提高工工作绩效效.卢因的行行为模式式: B=ff(PEE) PP个个体变量量，个体体特征：气质、性格、兴趣、能力 EE环环境变量量人的行为为是个体体变量和和环境变变量共同同作用的的结果，在企业业内不同同的个性性特征，在不同同的环境境下，会会产生不不同的工工作行为为，即不不同的工工作风格格，工作作风格是是一个人人在工作作中的行行 为表露露。正常常环境的的工作行行为与压压力环境境下的工工作行为为是不同同的。工作风格格与自我我管理认知自我我，自我我控制，发展优优势，克克服缺点点

5、，调节节本人 的工作作风格，力求最最大的工工作绩效效。2、认识识本人与与他人的的工作风风格，便便于相互互理解，相互合合作。 创造和和谐的工工作气氛氛，同事事间扬长长避短，团队协协作。3、主管管了解部部属的工工作风格格，便于于工作安安排，把把合适的的人 放到合合适岗位位。4、便于于班子组组合搭配配、优化化，单一一任务 同同质结构构 上层管管理 异质质结构时 间 管 理第一代时时间管理理备忘忘录型 特点点：纸条条或备忘忘录本，一方面面顺其自自然，一一方面追追紧时间间 安排排。第二代时时间管理理事先先规划安安排行程程 特点点：制定定合适的的目标与与计划，讲究效效率、明明确责任任。第三代时时间管理理规

6、划划、制定定优先顺顺序，、操之在在我。特点：明明确价值值观，制制定中、长、短短期目标标，将每每天的活活动排出出 优先顺序序，有详详尽的计计划表、组织表表。第三代时时间管理理最大的的贡献是是将目标标与计划划置于价价值观之之上。第四代时时间管理理注重单位位时间的的价值，而非单单位时间间的效率率（一二象象限）超越时空空（今天天要管理理明天的的时间，第二象象限）以人为本本的时间间观（人人的价值值观统一一）系统的而而非个人人的时间间管理四象限工工作性质质分析案 例例 分 析第四步步 问题题与措施施第一象限限: 抓紧紧做;返回第第二象限限第二象限限: 重点点做;按计划划有步骤骤做;为明天天准备第三象限限:

7、 不花花时间;少花时时间;授权部部下做第四象限限: 平衡衡好被支支配的事事情;不被迷迷惑,争取自自由返回回一、二二 象限第五步 时间间价值=工作价价值 将各项项限时间间合理的的科学配配置，将将会遇到到15项阻阻力。怎样处理理并减少少工作中中的“救火”现象（一）方方法一 科科学全面面做计划划将易出现现的问题题在计划划阶段做做出预见见，分析析原因，制定对对策严格信息息管理，尽量采采取预防防措施，防患于于未然方法二 严格计计划控制制过程明确计划划控制点点（尤其其是关键键控制点点）设立立控制检检查人检查计划划进展情情况，健健全各类类检查信信息反馈馈表预测可能能发生的的问题，做好必必要的应应急计划划。怎

8、样处理理并减少少工作中中的“救火”现象二二）方法三 对对已出现现的“救火”问题 及时时处理，不要拖拖延 及时时总结，将例外外问题转转入例内内管理时间管理理理论使使用范围围第一代代时间管管理: 备忘录录,适用于于小作坊坊,小店管管理,对突发发事件无无助第二代时时间管理理: 计划效效率手册册,但与工工作价值值脱节第三代时时间管理理：当公公司进一一步扩大大，管理理范围扩扩大时，价值观观的问题题,步调一一致的问问题突出出了,所以,必须抓抓授权、抓规划划。第四代时时间管理理：公司司规模进进一步扩扩大，环环境变化化更为加加剧。 靠靠远景管管理：长长远规划划、企业业文化、员工发发展 超超越时空空：展望望将来

9、，可持续续发展。 人人本管理理：学习习力、团团队建设设 系系统思维维：5项修炼炼，学习习型组织织案 例 分 析第七步 有效运运用工作作日程管管理表 将每天天工作内内容列入入此表 分析每每项工作作的性质质，排出出优先次次序 拟定处处理对策策时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）1、此事事花多少少时间取取决于该该项工作作的重要要性 该该项工作作何时完完工取决决于该项项工作急急迫性2、管理理今天的的时间运运用第四四代时间间管理，4象限管管理法 管理明明天的时时间运用用第二象象限大石石头管理理法 总结结昨天的的时间总总结经验验，吸取取教训，改进措措施3、运用用时间管管理表记记录你的的时间 计算算你

10、的时时间 平衡你你的时间间 分配你你的时间间时 间 管 理 的 具 体 方 法（二二）4、集中中时间，解决第第二象限限的重要要事项5、善于于运用零零星时间间，增加加时间利利用效率率6、系统统管理你你的时间间，善于于用好别别人的时时间7、以人人为本使使用时间间，主管管在“人的管管理”上要舍舍得花时时间8、充分分运用现现代管理理工具，例如电电脑、信信息管理理系统提提高时间间利用效效率目 标 管 理 目标管管理是根根据公司司的战略略规划，组织目目标运用用系统化化的管理理方式，把各项项管理事事务展开开为：有有主次的的、可控控的、有有效和高高效的管管理活动动，激励励员工，共同参参予，以以实现组组织和个个

11、人目标标，努力力工作的的过程。目 标 管 理 的 作 用借助目标标说明公公司的期期望及要要求通过目标标分解使使各级人人员负起起责任目标及其其标准为为企业考考核提供供依据通过目标标管理使使上下级级建立绩绩效伙伴伴关系有效的目目标管理理是自我我管理的的基础目标管理理有助于于把握企企业的命命运，保保持长期期和短期期利益之之间的平平衡企业在目目标管理理中遇到到的问题题目标难以以确定标准难以以量化目标难以以长期化化目标难以以灵活变变动主管的影影响度目标制定定参与性性较差不同层次次对目标标的理解解差异目标监控控失去平平衡目标管理理的特点点一一、MBBO注重重系统方方法1、长目目标与短短目标；大目标标与小目

12、目标相互互支持。2、目标标行动结果果新的目目标。二、 MMBO强强调员工工参与鼓励员工工参与制制定目标标是形成成责任的的基础：1、部下下既了解解组织的的目标，有参与与制定目目标。2、可使使主管集集中于关关键领域域。目标管理理的特点点二三、MBOO强调团团队合作作1、任何何目标的的实现均均需依靠靠团队合合作。2、小目目标需服服从大目目标。四、 MMBO强强调结果果1、对管管理者考考核的时时期结果果（成果果），而而不是“活动”本身。2、 MMBO就就是要不不断将目目标对准准结果，通过及及时检查查反馈来来达到这这一点。3、结果果往往是是有“用户”所决定定的。目标管理理的特点点三五、 MBBO强调调目

13、标的的激励作作用1、管理理者激励励部下首首先应该该明白无无误地告告诉他： 你对他他的期望望和要求求。2、MBBO强调调组织目目标与个个人目标标的结合合。工 作作 目 标 的 类 型一、达成成型工作作目标重点分分析在什什么条件件下才能能达成目目标。二、解决决问题型型工作目目标重点是是找出问问题的真真正原因因WWHY WHHY WHYY。三、例行行型工作作目标 重点：设定有有效的规规程、规规范、标标准时管管理例行行型工作作的重点点目标的SSMARRT要素素 Sppeciificc（明确确的） Meaasurrablle（可可测量的的） Acttionn-orrienntedd（行动动导向的的） R

14、eaalissticc（务实实的） Timme-rrelaatedd（有时时间表的的）目标SMMARTT练习20099年在管管理人员员培训方方面要加加大力度度希望你们们部门提提高团队队协作能能力质量投诉诉不合格格率，必必须降低低到0目标标准准的特征征基于工工作而非非人 可以达达到为人所所知 经过过同意确确定具体且且可测量量 有有时间限限制付诸文文字 标准可可变目标制订订的步骤骤公司总总体目标标本单位的的目标阶段目标标人员目标标目标修正正如何实施施目标管管理（ MBOO）实施MBBO使一一个从总总体到具具体的过过程：通通过对组组织大目目标的分分解，成成为一个个易于有有效管理理的小目目标。通通过有

15、效效和高效效的工作作达到预预期的结结果。期期间共有有六个步步骤：（1）工工作责任任 （2）关键键结果（3）具具体标准准 （4）工作作目标（5）行行动计划划 （6）目标标控制制定计划划工具一一一、决决策树形形图 树树形图实实在决策策中常用用的一种种工具，这里可可用于目目标的分分解。 一一个大目目标，必必须经过过逐步分分解，方方可制定定出具体体的行动动措施，才能达达到预期期结果。 运运用决策策树形图图对目标标分解，可根据据情况按按项目分分解，到到按产品品分解，或按区区域（部部门）分分解，也也可按时时间进行行第一次次分解，然后再再酌情进进行第二二次，或或第三次次分解，直至分分解到能能落实到到具体人人

16、，采取取具体行行动措施施为止。案例：33D公司司下达上上海分公公司20008销销售额比比去年增增长100%。完完成销售售一万台台产品的的任务。20088销售目目标行动动步骤及及标准措措施必备的资资源可能的问问题、原原因、措措施合作伙伴伴所负的的责任运用甘特特图画出出总进度度表确定关键键控制点点明确责任任人编制支持持计划和和预算计计划正式编写写“目标计计划任务务书”甘特图（进度表表）目标检查查进度表表教练(CCoacchinng)Coacchinng指管管理者利利用工作作作为学学习的机机会； 透过过直接的的讨论与与引导； 以计计划的方方式培养养下属管管理能力力的过程程。要点: (1)管管理者须须

17、以直接接讨论及及引导性性活动进进行教导导。 (2)预预先计划划。 (3)支支队管理理能力的的培养,协助某某部属解解决某个个特定的的问题或或协助促促进工作作的表现现.这里管管理能力力包括相相关的知知识、技技能和工工作态度度。 （44）直接接运用在在工作上上的。 （55）目的的在于协协助学习习。当前在职职辅导面面临的问问题是:1、不知知要履行行辅导职职能2、直接接取代部部属，帮帮助解决决问题3、缺乏乏辅导技技能主管应扮扮演的44种辅导导角色1、培训训2、解决决问题3、导师师4、职业业辅导辅 导 策 略（1）建建立伙伴伴关系：培养信信任和理理解（2）激激发承诺诺：建立立意识和和联盟（3）提提供技能能

18、：强化化学习（4）发发扬坚持持不懈：把握机机会（5）塑塑造环境境：建立立一个提提倡辅导导的文化化计 划 性 的 工 作 教 导 （1）确认学学习的需需求 （2）拟定教教导计划划 （3）执行教教导计划划 （4）运用教教导技巧巧 （5）评估学学习成效效以下八项项活动可可用于完完成学习习循环（1）正正式工作作教导；（2）参参加学习习课程；（3）自自学、阅阅读；（4）向向他人学学习；（5）自自我评估估；（6）计计划下的的实践；（7）收收集信息息、回顾顾过去的的经验；（8）督督导下的的练习、反馈。辅导部属属的步骤骤一一 、确确认部属属学习需需求1、职务务说明书书2、年终终评估结结果及日日常工作作表现3、

19、部属属担任新新职务或或新任务务的需要要辅 导 部 属 的 步 骤 二二、制定定辅导计计划该计划包包括：1、确立立辅导目目标和衡衡量标准准2、明确确用何种种方式展展开辅导导3、确定定辅导日日期4、明确确所需的的资源5、检查查的日期期和责任任人6、书写写成正式式的辅导导计划辅导部属属的步骤骤三三、执行行辅导计计划上下级的的绩效伙伙伴关系系 8种辅辅导方式式1、正式式工作辅辅导 5、总结过过去经验验2、参加加学习课课程 6、计划下下的实践践3、自学学、阅读读 77、督导下下的联系系与反馈馈4、由他他人学习习取经 8、自我评评价辅导部属属的步骤骤三常用的辅辅导技巧巧制定辅导导计划的的技巧正面指导导的技

20、巧巧反馈的技技巧授权的技技巧解决问题题的技能能发问、倾倾听技巧巧负面行为为指导技技巧提高部属属责任心心技巧辅导部属属的步骤骤四四、评估估辅导结结果重点评估估学习目标标是否已已完成部属水平平是否已已提高部属是否否还需进进一步培培训部属反应应如何部属下一一步的发发展需求求是什么么授 权权 的 意 义提高部部属的主主观能动动性本人生生产力可可得到延延伸部属可可得到发发展机会会对部属属的激励励和信任任可提高高部属的的责任心心可达到到优势互互补可使气气氛和谐谐授权中存存在的问问题（一一）简单单放权1、一放放就乱，严重失失控2、自作作主张3、多考考虑本部部门利益益4、政出出多门，无统一一战略5、对公公司战

21、略略执行无无积极性性6、无行行为规范范授权中存存在的问问题（二二）直接控制制1、一统统即死，效率不不高2、中高高层管理理人员无无积极性性，被动动执行3、上有有政策，下游对对策4、领导导忙得团团团转5、一人人决策风风险系数数加大6、难以以准确把把握市场场可 以以 授 权 的 工 作日常工作作及需要要专业技技术型工工作收集事实实与数据据可以代表表其身份份出席的的工作某些特定定领域中中的决定定监管项目目准备报告告不 可 授 权 的 工 作下达目目标人事问题题（如激激励、保保持士气气）解决部门门间的冲冲突发展及培培养部下下任务的最最终职责责维护纪律律和制度度任 务 指 标说明任务务内容、细节、完成期期

22、限及所所需资源源。说明你所所期望的的成果。允许部属属自行决决定如何何完成这这项任务务的方法法。确定部属属已了解解任务要要求。进 度 监 督在部属进进行任务务中，不不做任何何干涉。如果你同同意部属属所设定定的成果果目标，则应鼓鼓励部属属按照他他们自己己的方法法去进行行任务。保持警觉觉，留意意可能出出错的迹迹象，但但是能容容忍一些些轻微的的错误。随时准备备提供给给部属建建议及鼓鼓励。鼓励非正正式的讨讨论。与工作细细节保持持距离。成 果果 评 估任务结束束时，要要检讨是是否已达达成预期期成果。如果是是，应给给予适当当的赞赏赏，肯定定他们的的努力。如果未未能达成成预期成成果，则则应检讨讨。你应确使使每

23、一个个有关的的成员都都能从经经验中学学到教训训。千万万不要在在你的上上司、同同事及众众人面前前责备你你的部属属。你应应自行承承担责任任。记住住，不管管你是授授权给何何人去做做，你都都必须承承担全责责。 有效解决决问题（一）主管经理理面对三三大类问问题： 1、发发生型问问题 22、改进进型问题题 3、设定型型问题传统解决决问题的的方法 1、问问题对策策（点） 凭以往往的经验验、知识识加以解解决 2、问题原原因对策策（线） 针对问问题，进进行分析析，参考考以往经经验，定定出解决决步 骤与方方案，加加以解决决 3、问题建建立模式式依靠团团队力对对策 问题的类类型 原原因导向向 目目标导向向 昨天天

24、今天 明明天 发生生型问题题 设设定型问问题 改进型型问题 年终绩效效评估二二大系统统年终评估估的新理理念不单是为为了检查查过去，重点是是发展将将来上下级绩绩效伙伴伴、部属属高度责责任心的的参与评估行为为不是评评估人奖酬与发发展二大大系统同同时并举举评估是一一个不断断进行的的过程绩效评估估系统年终评估估的项目目1. 绩效效2. 态度度3. 技能能绩效评估估的意义义保证招聘聘到合适适的员工工将合适的的员工放放到合适适的岗位位正确制定定人力资资源规划划正确制定定员工发发展计划划及时发现现企业及及员工中中的问题题实施奖酬酬的依据据合理进行行人员调调整评估满足足员工需需要评估促使使员工目目标与企企业目

25、标标一致绩效评估估中4种员工工类型员工消极极情绪分分析消极情绪绪的表现现：出现大量量违法与与不满情情绪出现效率率低，人人浮于事事，或消消极怠工工的现象象缺勤率增增长、懒懒散员工对工工作缺乏乏兴趣、效率低低请病假人人数增多多出现原因因不明的的疲惫现现象人员流动动增多，常发生生争吵缺勤是衡衡量员工工积极性性的一项项标准激 励励 理 论人的行为为的基本本活动过过程：内 刺激需要要动机行为为目标外需 要要 理 论马斯洛需需求层次次理论： 生理需需要安全全需要社社会需要要尊重需需要自我我实现需需要赫茨泊格格双因素素理论： 人们们的需要要可以产产生两种种结果，一是激激励，二二是保健健 11.激励励因素：成

26、就感感、认可可、工作作本身、责任感感、晋升升、发展展 22.保健健因素：公司政政策监督、工作条条件、报报酬、人人际关系系、工作作安全感感期 望 理 论个人的期期望可以以激发出出个人向向上的力力量激发力量量=效价*期望值值-左右右员工潜潜力的发发挥X、Y 理 论美国工业业心理学学家麦克克雷提出出二重对对立的人人性假设设观点：X理论 1.一般人人天生厌厌恶工作作，尽可可能逃避避工作。 2.大多数数人必须须被逼迫迫、控制制乃至惩惩罚，才才能使他他们努力力完成企企业目标标。 3.一般人人宁肯被被他人领领导，没没有报复复，怕负负责任，要求安安全。Y理论 1.人天生生并不厌厌恶工作作，且愿愿意寻求求和承担

27、担责任。 2.人们能能够自我我指挥和和自我控控制。 3.人们有有相当的的想象力力、智力力和解决决组织问问题的创创造力管理者影影响的二二种结果果1.积极极的结果果 赞赞扬、耐耐心、关关心、了了解需求求并帮助助、给予予自主、授权、培训、坦率交交流、沟沟通、竞竞争、给给予责任任、以身身作则、承诺、晋升、认可、灵活的的工作安安排、物物质奖励励2.消极极的结果果 缺缺少指导导、目标标含糊、多头领领导、缺缺少鼓励励、态度度粗暴、官僚主主义、少少训练、目标冲冲突、少少反馈评评估、不不公平激励的金金字塔模模型练习三、激励机机制模型型主管必须须建立沟沟通管道道1、你的的部属；2、你的的上司；3、其他他部门；4、

28、外部部机构。Jahaair 窗窗口我 知知 我我不知你 知知你不知思考题：1.最理理想的JJahaair窗窗口形式式是怎样样的？2.打开开“公开区区” 窗口口的措施施有哪些些？沟通练习习一：怎怎样与上上级沟通通 上级级需要（部属） 部属沟沟通行为为支持-尽尽责 尤其其在上级级弱项处处予以支支持执行指令令-成多、聆听、询问、响应了解部属属情况-定定期工作作汇报，自我严严格管理理为领导分分忧-理解解上级、敢挑重重担、提提出建议议提供信息息-及时给给予反馈馈、工作作汇报、沟通信信息沟通练习习二：怎怎样与下下属沟通通 部属属需要（上级） 上上级沟通通行为关心-主动动询问、问候、了解需需要与困困难支持-

29、帮助助解决问问题、给给予认可可、信任任，给予予精神、物 质帮助助指导-诱导导、反馈馈、考核核、在职职辅导、培训理解-倾听听、让部部属倾述述重视-授权权、信任任、尊重重、认可可得到指示示-清楚的的指令、不多头头领导、健全沟沟通渠道道及时的反反馈-定期期给部署署工作上上的反馈馈给予协调调-沟通、调解、解决冲冲突沟通练习习三：怎怎样与同同级沟通通 同同级需要要 沟通行行为尊重-多倾倾听对方方意见，重视对对方意见见，不背背后议论论合作-主动动提供信信息，沟沟通本部部属情况况帮助-给予予支持理解-宽容容、豁达达个人沟通通的五种种风格六种人际际关系利人利己己 损人人利己损己利人人 损人人不利己己独善其身身 好聚聚好散如何与上上级沟通通你可以正正当地要要求上司司： 但是是你也应应该提供供给上司司：提供你对对事情的的看法 分分析清楚楚问题的的内容提供更多多的信息息 各种种行动方方案以及及你的对复杂的的问题提提供建议议 选择建建议 指引适当当的方针针 你选选择该项项行动