华南理工大学网络教育人力资源管理第一次作业

1、1、 什么是工作说明书答： 工作说明书是对项目所要供应的产品或服务的表达性的描述；对内部项目而言,项目发起者或 投资人基于业务需求,或产品或服务的需求提出工作说明书；对外部项目而言,工作说明书作为投标文档 的一部分从客户那里得到,如：邀标书,投标的信息,或作为合同的一部分得到；2、 霍兰德的人业互择理论将人格类型区分为哪六大类答： 现实型（ R）：有运动机械操作的才能,喜爱机械、工具、植物或动物,偏好户外活动；传统型（ C）：喜爱从事资料工作,有写作或数理分析的才能,能够听从指示,完成琐细的工作；企业型（ E）：喜爱和人群互动,自信、有说服力、领导力,追求政治和经济上的成就；讨论型（ I）：喜

2、爱观看、学习、讨论、分析、评估和解决问题；艺术型（ A）：有艺术、直觉、制造的才能,喜爱运用想像力和制造力,在自由的环境中工作；社会型（ S）：善于和人相处,喜爱教诲、帮忙、启示或训练别人；老师职业生涯规划理论3、360 绩效评估的主体包括哪些 答： 自己 : 自我评判,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或依据绩效表现评估其才能 和并据此设定将来的目标；当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而明白自己的不足,进而情愿加强、补充自己尚待开发或不足之处；同事 : 同事的评判,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的；对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没

3、有下属彼此之间多；在这种上级与下属接触的时间不 多,彼此之间的沟通也特别少的情形下,上级要对部属做绩效评估也就特别困难；但相反的,下属彼 此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的明白反而会比上级与部属更多；此时,他们之间的互 评,反而能比较客观；而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的才能；下属 : 由部属来评判上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言好像有点不行思议；但随着学问经济的发 而这种绩效评估的方式对 展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程称为向上反馈；上级主管进展潜能上的开发,特殊有价值； 治理者可以通过下属的反馈,清晰地知道自己的治理才能有 什

4、么地方需要加强；如自己对自己的明白与部属的评判之间有太大的落差,就主管亦可针对这个落差,深化明白其中的缘由；因此,一些人力资源治理专家认为,下属对上级主管的评估,会对其治理才能的 进展有很大的裨益；客户 : 客户的评判对从事服务业、销售业的人员特殊重要；由于唯有客户最清晰员工在客户服务关系、行销 技巧等方面的表现与态度如何；所以,在类似的相关行业中,在绩效评估的制度上不妨将客户的评判 列入评估系统之中；主管 : 主管的评判是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行；因此身为主管必需熟识 评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属,进展部属潜能的重要武器；随着企业的调整,一些公司常

5、常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与许多主管 一起共事；所以在绩效评估的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统 之中；4、什么是工作轮换及其优缺点 答： 优点 1、 丰富员工的工作活动内容,削减工作中的枯燥感,提高员工的积极性；2、 扩大员工所把握的技能范畴,使员工能够很好地适应环境的变化,也为员工在内部的提升打下基础；不少大的公司内部提升的治理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的体会；3、 削减员工的离职率；许多员工离职都是由于目前的工作感到厌倦,期望尝试新的挑战性的工作；如 果能够在公司内部给员工供应流淌的机会,让他们有机会从事自己喜爱的有挑战性

6、的工作,他们也 许就不到公司外部寻求机会了；缺点 1、 员工到了一个新的职位,需要时间重新熟识工作,因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间,生 产力水平会有所下降；2、 需要给员工供应各种培训以使他们把握多种技能,适应不同的工作,因此所需要的培训费用较高；3、 工作职位的轮换是牵一发动全局的,由于变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动,增加了治理人员的工作量和工作难度；5、什么是人力资源规划 答：人力资源规划是指依据企业的进展规划,通过企业将来的人力资源的需要和供应状况的 分析及估量、对职务编制、人员配置、训练培训、人力资源治理政策、聘请和挑选等内容进 行的人力资源部门的职能性方案

7、；6、面试中 HR 常常无法防止晕轮效应的影响,请问什么是晕轮效应答： 晕轮效应英文 The Halo Effect）,又称 “光环效应 ”,属于心理学范畴,晕轮效应指人们对他人的认知判 断第一是依据个人的好恶得出的,然后再从这个判定推论出认知对象的其他品质的现象；7、基于竞争战略的人力资源治理战略有哪三种答： 成本事先战略、差异化战略、重点市场战略8、如何懂得薪酬的含义答：讨论薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬应当依据什么给员工支付薪酬关于这些问题的讨论有许多理论,比如薪酬打算理论、薪酬差别理论、 薪酬安排理论等,这些理论对上述问题或多或少都有阐述；依据什么给员工定薪是个实践性命题,每个企业

8、都要做出挑选；薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬；薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位,员工从事的职务,员工具备的技能、才能、资格,员工的工作业绩等；1、依据岗位付酬； 依据岗位价值付酬是大多数公司采纳的方式,岗位奉献、学问技能等方面；岗位价值表达在岗位责任、2、依据职务付酬；依据职务付酬是依据岗位付酬的简化,依据职务付酬不能表达同一职务不同岗位的差别； 职务和岗位的区分在于,岗位不仅表达层级仍要表达工作性质,如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级,不能表达工作性质因素,如科长、部长、主管等；3、依据技能（才能）付酬；依据技能付酬和依据才能付酬在理论概念上是有区别的,

9、技能是才能的一个组成要素；在企业薪酬实践中,一般对工人习惯以技能付酬,对管理人员习惯以才能付酬；4、依据业绩付酬；依据个人、部门、组织的绩效进行付酬；5、依据市场付薪酬；依据市场值的多少进行付酬 9、什么是 KPI 指标 答： 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析,衡量流程绩 效的一种目标式量化治理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效治理系统的基础； KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法；KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上；建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效治理的关键；10、 依据劳动合同法的规定,什么情形下劳动合同无效或部分无效 答