项目策划人力资源管理讲义

1、第七章 项目人力资源治理7.1人力资源治理的意义71.1人力资源是项目桶底在所有项目的资源中间,人力资源居于核心地位,其专门性体现在以下特点中:人力资源具有能动性 这是唯一能够自我推断、主动创新的生产要素。即使在步入发达信息社会的今天,照旧没有任何智能设备能够完全替代人脑。人力资源具有再生性 人的体能和智力是能够恢复的,取之不尽、用之不竭,是世界上储量最丰富的资源。人力资源具有智能性 人最宝贵的素养是学习能力,智力不是简单的恢复,而是能够螺旋进步。专家研究证明,目前人脑已被开发的智力仅为人类智能潜力的3%，这讲明人是增值潜力最大的资源。人力资源具有社会性 需要在沟通合作的基础上才能发挥作用,不

2、但有物质需求,也有精神和感情需求,因此对人的治理是所有要素治理中最复杂的。一个项目，有了合格的团队，不一定成功,然而没有合格的团队,一定不成功。我们在项目集成治理的章节差不多论述过了，而人力资源在项目的资源集成中不是桶板,而是桶底。没有桶底全然就箍不成桶,桶底是漏的,板再长也装不住一滴水。就看起来用世界上最先进的武器去装备一个智障者，最多只能是展销会上的摆设。71.2人是项目实施的动力项目的实施时期，是耗费时刻和资源最多的时期。从图1的项目治理知识体系中我们能够看出,项目实施时期的治理活动差不多上集中在五个领域：组织授权、奖惩激励、协调沟通、保证质量、保证供给。其中前两项涉及人力资源治理，后两

3、项涉及质量治理和采购供应治理,而中间的协调沟通涉及的是沟通治理和集成治理。若把项目治理比作驾驶汽车,实施时期的要紧治理内容确实是踩油门保持动力。项目的动力要紧来自对团队成员的授权和激励,因此项目实施治理将围绕着人力资源为中心进行。.1.3管人是艺术不是科学假如把所有学科按照其规律性从左至右进行排列,我们将会看到图7一l所列出的光谱。光谱中蓝色代表理科,红色代表文科。蓝色越深代表规律性越强，共性越强;红色越深代表非规律性越强,个性越强。我们能够看到,共性最强的学科是数学,依次排列为物理、化学、医学等，而个性最强的学科是艺术，依次排列为文学、历史、治理等,处在文理两科分界线上的是心理学。那个光谱表

4、明,离人越远的事物,规律性就越强，科学色彩越强;离人越近的事物,非规律性就越强,艺术色彩越强。医学和心理学是理科中涉及人的因素最多的，因此它们离文科最近。随着西方治理学的科学色彩越来越强，治理学在不断地向左移动。然而,不管它如何样接近科学，始终不可能跨出文科的边界,因为它归根结底依旧一门人文学科。只要涉及人,就不可能完全有规律性,就需要艺术的理念。科学追求共性和规律性，艺术追求个性和灵活性，关于治理科学的特点，我们差不多在集成治理的章节中充分论述过了，科学理论的最大好处是便于沟通,易于学习，因此我们在本章节也会使用大量科学的概念和方法,但需要再一次提醒读者注意的是,在人力资源治理中，千万不能教

5、条地使用科学手段,在那个最人性化的治理领域里，艺术理念不是科学手段的补充,而是它的领导。苦恼的是,艺术理念不像科学理念那样易于表述,它归根结底凝聚为一句话:具体问题,具体分析。组织架构与工作流程72.1组织的分工合作模式人的社会性具体表现在合作比单干能产生更大的效益，这确实是组织存在的理由。按照柳传志的讲法：组织的功能确实是瘸子背瞎子,让1+12。也确实是讲,一个好的组织应该具备屏蔽个人缺点、发挥个人优点的功能。假如1+12,那么我们不如单干好了，为必组织起来呢?要明白维持组织本身的成本也是一项负担。组织形态的核心问题是分工、授权、合作的形式。组织的部门化模式,确实是基于不同的分工授权形式。常

6、见的组织部门化模式有：职能部门化 以专业分工为基础的组织授权地地区部门化 以空间布局为基础的组织授权过程部门化以流程时期为基础的组织授权产品部门化 以产出成果为基础的组织授权客户部门化 以服务对象为基础的组织授权人类最早的组织形态，来源于军事组织和行政组织，前两类部门化的模式确实是典型的军队和政府模式。过程和产品部门化的模式则来源于工业企业。而项目组织的形态，则基于后两类组织授权模式，最后一种尤为典型。组织的分工导致合作的需求。从合作模式的角度考察组织部门的功能，如图-2所示,一个组织架构能够分为三个层次:一线部门 一线部门是直接实现价值或面对目标的部门。例如，企业中直接面对客户的销售部门或生

7、产部部门；军队中直接面对敌人的步兵、装甲兵、航空兵。二线部门 二线部门是一线部门的直接支持系统，专为一线部门服务。例如销售部门背后的市场企划部门，生产部门身后的技术部门；支持步兵的工兵和情报部门，支持飞行员的地勤系统。三线部门 三线部门是组织的一般性支持系统,其功能不但要支持一线部门，同时还负有维持组织自身运转的功能。例如企业中的行政、财务、人事部门，军队中的政工、后勤、医院等系统。不管任何组织,一线部门都应是核心部门,因为它体现了组织存在的理由。因此，一个高效能组织应该是一线部门导向型组织，即一线部门领导后面的支持部门。然而，随着组织的异化,专门多组织本身生存的需求掩盖了其功能目的,致使三线

8、部门日益成为凌驾于一线部门之上的主导部门。结果是一线部门处处受到掣肘，往往需要耗费大量多余精力周旋于身后的支持部门,大大降低了组织的功效。项目型组织的特点,是以价值和目标实现为中心，是典型的一线导向型组织。它的诞生逆转了上述异化趋势，体现了组织原始功能的回归。仍以人类最典型的组织军队为例，近代军队编制的变革,典型地讲明了项目组织的生命力。按传统军队编制,步兵、炮兵、工兵、装甲兵、航空兵、侦察兵差不多上基于专业分工的职能部门,而现代战争中的机动师或混编旅能够集成配备上述所有的兵种，直接面对打击目标。这确实是典型的项目型组织，编制高度机动灵活,具有充分的主动权,一切以实现目标为原则。组织的形态不但

9、取决于资源组合模式，更重要的是取决于信息传递模式。依照不同的信息传导模式，组织又能够分为三种差不多类型：垂直式组织架构，网络式组织架构,矩阵式组织架构。7.2.2垂直式组织治理架构如图73所示，垂直式组织结构呈现为一个金字塔式的结构，它起源于军队，得益于专业化分工,至今仍处于人类组织形态的主流地位。尽管在今天的治理体制改革中,金字塔式的组织架构差不多显示出了种种弊端，然而不可否认，一个具有如此生命力的组织架构必有它的突出优点。它的责权清晰，分工明确,纵向信息沟通比较顺畅，易于分层授权，便于统一指挥,尤其适合于大型项目和大型组织的治理。全世界最庞大的中华民族，历经2000多年仍能保持统一的国家,

10、不能不归功于那个金字塔式的官僚组织架构。然而,垂直式组织架构从诞生的第一天起就带着不可幸免的弊端：由于过于强化纵向信息沟通的效率，导致横向信息沟通不灵。从图73的示意中我们能够看到,右端的工作人员若需要与左端的工作人员沟通,需要先将信息逐级上报至最高层的首脑;然后由最高领导逐级下达给信息的最终同意者。在那个过程中，传达信息的箭头由粗变细,让人不难想象信息的传输损耗。幸好中国人擅长搞关系,关系造成大量信息传输渠道的横向短路,否则都按照正常渠道办事,谁都无法忍受。分层授权和专业分工所形成的部门，酿成了本位主义的顽疾。各部门抢夺资源，与邻为壑,欺上瞒下,争功诿过,差不多成为官场上人尽皆知的潜规则。这

11、套潜规则没有留下过任何文字记载,然而干百年来运行自如。与这套潜规则鼎的老总，无不落得个堂吉诃德挑战风车的结局,屡战屡败。高度集权的指挥系统，形成巨大的决策风险。在任何一个组织中,只有塔尖的最高首脑掌握最后决策权。这要求处在那个位置上的领导人既是能人又是圣人,否则他的错误决定将造成全局性的危害，而且没有任何制衡的的斗争，从那个金字塔架构诞生之日起就从未停止过,然而从口含天宪的皇帝，到一言九鼎的老总,无不落得个堂吉诃德挑战风车的结局,屡战屡败。高度集权的指挥系统，形成巨大的决策风险。在任何一个组织中,只有塔尖的最高首脑掌握最后决策权。这要求处在那个位置上的领导人既是能人又是圣人，否则他的错误决定将

12、造成全局性的危害，而且没有任何制衡的力量能够逆转。专业化分工组织的本意在于节约短缺资源，例如，军队设立炮兵部队,是为了更有效地集中使用或机动配置短缺的大炮；公司设立汽车队,是为了更有效地提高有限车辆的利用率。然而，节约固定资产投资成本换来的后果是运营成本的白费，责权清晰的优点为人力资源的横向调配造成了障碍，以致各部门之间忙闲不均的现象司空见惯,造成人力资源的 利用率大大降低。也许在交通和通信不发达的传统社会，信息分层传递、权力分层操纵的模式,有它不容置辩的存在理由。而上述种种弊端，则是那个理由所必须付出的代价。但是在信息社会和过剩经济时代降临之际,当电话、电视、电脑网络能够轻易地跨越时空传递信

13、息的时候，当我们不需要集中使用设备，而能够让每个人都全副武装的时候，当人力资源的成本超过设备投资成本的时候,那个组织架构的优点便丧失殆尽了，而它的缺点则变得越来越突出，以致让整个社会都再也无法容忍了。7.23网络式组织治理架构网络式组织形态有两种模式,一种如图7所示，表现为网络式项目组织;一种如图75所示，表现为价值链式网络组织。 从图.4中,我们不难看出网络式项目组织的特点,每个组织成员都能够是某个子项目的负责人,但同时又是其他子项目的助手。相关于金字塔式组织,那个网络式项目组织的优点是不言而喻的:横向信息沟通流畅。整个组织呈扁平状，团队成员之间没有级不，相对平等，相互沟通没有障碍。没有本位

14、利益,能够最大限度地灵活调配人力资源,有效地节约运营成本。决策风险大大降低。由于权力相对分散，任何一个局部决策的失误都不至于阻碍全局，而且都不是不可制约或不可逆转的。上述网络式项目组织的缺陷也是显而易见的:对治理者的素养要求专门高,若治理大项目或多重项目专门容易造成项目主管兼顾不及，分身无术，形成混乱局面。因此比较适合于小型项目组织。对团队成员的素养要求也专门高,要求每一个人差不多上全能的多面手,综合素养提高带来的后果可能是专业化程度降低，缺乏纵深的技术开发潜力。对设备配置水平的要求也专门高,例如没有单独的技术支持部门统一治理电脑设备，就得每人都配备电脑，自己治理，这会造成固定资产一次性投资增

15、加,设备重复购置，公共资源利用率降低。只是,价值链式网络组织在一定程度上能够兼顾金字塔式组织和网络式项目组织的优点,并同时屏蔽两者的缺点。从图75中我们不难看出价值链式网络组织的特点,它的主体只保留了具有核心竞争力的项目团队，其余的分工合作一律采取外包式方法,用契约衔接价值链，再用价值链整合社会资源。相关于金字塔式的组织，这种价值链式组织形态保留了网络式组织所有的优点:没有本位主义，原各部门之间的合作关系异化为供应商和客户之间的契约关系。没有决策风险,价值链条上的每一个组织都独立承担决策风险，风险被分散了。没有沟通障碍，阻碍沟通的行政级不不存在了,所有信息沟通都受到利益驱使。节约投资成本，每个

16、组织都只保留自己最必要的人力资源投资和固定资产投资。相关于网络式项目组织，这种价值链组织形态又保留了金字塔式组织的所有优点：专业化程度强,价值链上的每一个环节都在从事自己的核心优势业务。责权清晰,价值链各组织间的责权是法律合约,比行政授权更加明确。适合于大项目，上帝的无形之手通过利益性契约能够整合全社会资源。若从体制改革的角度动身，价值链式组织只是做了一个机制变革。等于将一个建筑在专业化分工基础上的大而全金字塔组织,分解为若干个独立的经济实体，把原来的行政授权式分工合作,变成契约式分工合作，让前线部门依次变成了后续支持部门的客户。规模效益和分工合作模式并没有改变,然而产权关系转变了,组织的功效

17、就发生了极大的变化。724矩阵式组织治理架构从图-6中能够看出,矩阵式组织是垂直式组织与网络式组织嫁接产生的一种新型的组织形态。它的好处在于,在保存专业化分工的基础上引进了项目组织的治理模式，使两者的优势都能够得到发挥。在金字塔组织架构中,没有专业职能部门对一个完整的价值实现程序负责，因而就没有完整的方法去测评这一过程。而项目组织则能够克服这一弱点，在追求目标的过程中建立完整的测评指标。在典型的网络式项目组织中,组织成员的角色转换频繁,综合素养要求高，因而专业化程度降低，而矩阵式组织中保留的职能部门能够弥补那个弱点，在保持专业化分工的基础上突破专业壁垒，追求资源配置的机动性和灵活性。矩阵式组织

18、又能够严格分为两种类型:弱矩阵架构 以职能部门的垂直式治理架构为主，以项目组织为辅。职能部门是常设稳定的，而项目组织则依照项目特点从职能部门抽调人员临时组建。指挥序列和资源配置也照旧以职能部门为主,项目组织在项目完成之后就解散。强矩阵架构 以项目组织的扁平化治理架构为主体,职能部门只扮演二三线的支持角色。项目组织成为常设组织形态，指挥序列和资源配置都以项目为中心。若以动态的眼光考察问题,我们不难看出,在对金字塔式组织的体制改革过程中,矩阵式组织实际上将扮演一个过渡的角色。第一步，先过渡到弱矩阵架构;第二步，再过渡到强矩阵架构;最后，过渡到网络式组织形态，项目团队将独立成为核心项目公司,一些职能

19、部门将独立成为价值链条上的专业项目公司。只是，在上述进程中存在着巨大的风险。矩阵式组织若过渡得好，能够兼得两者优点,若过渡得不行，则兼收两者弱点。信息在横向和纵向流通中会产生冲突,那时最难当的莫过于项目经理,双重汇报关系让他成了钻进风箱的老鼠,夹在客户和职能部门中间两头受气。中国有专门多组织的机构改革，因为无法突破职能部门的本位瓶颈而陷入了这种窘境，最后不得不复辟,退回到金字塔式的组织架构中去。72项目团队的工作流程 组织治理架构取决于信息流通的模式,而信息流通模式则在专门大程度上取决于工作流程。如图所示,项目的工作流程能够分为四大类: 图77项目团队的工作流程汇合型流程 由并联岗位组成，岗位

20、之间依靠关系专门弱,职员差不多上单独完成任务，合作沟通能够降到最低限，团体的整体绩效仅基于个体绩效的简单累加。这种工作流程最典型的例子是保险经纪人。接力型流程 由串联岗位组成，岗位之间有专门强的依靠关系，任何一个职员都不可能单独完成使命。团队的绩效依靠于集体的努力,并受制于绩效最差的短板职员。这种工作流程最典型的例子是产品的加工生产线。互动型流程 岗位之间存在专门强的互动关系，职员之间需要紧密沟通反馈,共享信息，是典型的学习型组织。团队的绩效依靠于组织的沟通效率和学习效率。这种工作流程最典型的例子是研发部门。聚焦型流程，岗位之间有主次之分，核心岗位直接面对客户，是价值实现单位,并对支持性岗位存

21、在单向依靠关系,团队的绩效取决于每个人的角色定位和合作协调。这种工作流程最典型的例子是外科手术医师和组装车间。工作流程是依照项目的特点设定的,然而它一旦设定,就会反过来决定项目的组织架构和治理模式。也许我们在后面的章节中会介绍专门多治理理念和治理模式，但世界没有任何一种治理模式是放之四海而皆准的。每一种不同的工作流程,都会有适合自己的治理模式。放之四海而皆准的只有一个原则：具体问题具体分析。7.人才的获得与评估7.3.1获得人才的五种途径既然人力资源是项目实施的核心资源,那么正如宝洁公司的CO雷富礼所讲:组织内部没有比招聘职员更重要的工作了。假如核心资源的选拔犯了错误,组织将为此付出巨大代价,

22、包括白费的工资、培训费、工作损失、沟通成本、辞退补偿成本,以及获得一个合格职员的机会成本。图78显示了选拔人才常用的三种方法,以及获得人才的五个途径。其中招聘和举荐是开放式选聘。内部培训选拔或从其他组织挖人，属于定向式选聘。租赁是一种专门形式的定向选聘，指的是借用外脑，就像租用设备一样租借人才。这种方法比较灵活，有了问题招之即来,解决了问题挥之即去,关于那些专业性专门强、价格专门高的人才,不失为一种性价比较高而风险较低的聘用模式。面试、笔试、试用,是选拔人才的三道例行门槛。对开放式选聘者,因为不确定因素较多,三道门槛都要筛选,尤其是试用期不能省略，为双方都保留后悔的机会;通过内部培训选聘者,由

23、于比较了解，试用期可免,只需要面试和笔试了解培训需求并测试培训效果；至于外部定向聘用或租用者，在选定目标之前差不多进行过业绩调查,等于其他的企业或项目团队代为试用过了,因此只要面晤洽谈条件,其他门槛可免。人是世间最复杂的资源,因此识人确实是世间最复杂的工作。所谓识人善任，事实上难在识人，易在善任。了解了一个人之后，如何使用他就变成一件专门容易的情况。尽管我们设计了专门多科学的方法用于识不人才，但人力资源治理始终是个7.2人才评估的差不多原则人才的评估尽管专门难使用硬性指标,然而这并不意味着没有差不多原则。至少以下六个原则能够供大伙儿参考：人才的标准是主观的而不是客观的 一个组织选择人才和男人选

24、择媳妇没什么两样,一切以适合自己的主观标准为原则。公认漂亮贤惠的女的,未必适合给你当媳妇。舆论一致追捧的人才，未必适合本组织。宁要一个适用的庸才,也不要一个不适用的天才。与其用非凡之人,不如用凡人人之长 每个一般人都会有自己的过人之处,能够识不并发挥一般人的优势,乃用人之最高境地。非凡之人往往心高气傲价格高，用凡人之长的性价比，要远远超过用非凡之人。重质量不重数量 在今天那个高度专业化分工的社会里，三个臭皮匠顶个诸葛亮的标准应该改写了，现在300个滥竽充数的臭皮匠也顶不上一个能解决问题的专家。因此，找不到合适的诸葛亮，宁愿虚位以待,也不拿臭皮匠凑数。坚持宁缺勿滥的原则，否则请神容易送神难。人才

25、无法储备，何时需要何时招,用多少招多少 储备超过组织需求的人才同时束之高阁，是人力资源治理的大忌。人的能力用进废退，武功不练就废了,白费了人才不讲,还会积怨于人。积怨一旦爆发,储存的就不是人才而是定时炸弹了。在实践中识不行吗 真正的人才不是在履历表和试卷中能够识不的,必须在实践和竞争中才能显露出来，需要有参照物才能分辨出高低。不能以考试成绩多少作为赫连人才的要紧标准，会考试的人术必会处理实际问题 尤其在中国如此应试教育环境中培养出来的人，专门多差不多上考试机器。谁要是在中国过于相信考试成绩，一定会饱尝播下龙种，收获跳蚤的感受。7.33人才的综合评估指标人才的评估涉及两个问题,一是确定指标,二是

26、选择方法。人才的评价有多重指标，例如人才的价值取向标准,性价比标准，功能取向标准，结构取向标准，境遇时期取向标准等。人才的评价也有多种方法,其中图2-9介绍的双指标评估法是简单而常用的一种。人才价值取向评估 图9演示了用双指标评估法进行人才价值取向的评估。确定的两个指标是工作态度和工作能力。工作态度的定义：是否认同组织的共同目标，是否具备团队的合作精神;工作能力包括知识技能,工作经验和效率、推断能力、表达能力和学习能力。用这两项指标建立一个坐标体系,所有的团队成员将会被划分为四类人:第一象限:态度好,能力强第二象限:态度好，能力弱第三象限:态度差,能力强第四象限：态度差,能力差按图-9的模式，

27、将横坐标与纵坐标分不量化为0分，每个人通过双指标评分后都会有一个属于自己的落点，倒三角的选择框确实是人才价值取向的筛选框。选取原则依次是:A重用，可用,C慎用，D不用。人才性价比取向评估 图71演示了另外一个角度的人才价值取向的评估。以组织的目标为圆心，设定两项指标:横坐标是需求指标,纵坐标是供给指标,前者表示该类人才对组织的贡献价值，后者表示该类人才的稀缺程度。如此我们就有了四个象限的人才，同时分不有了针对这四种人才的使用原则：第一象限属于价值高然而专门难得到的稀缺人才，他们掌握着组织关键技术,与重要客户有专门关系，或者具有专门的公众形象等，他们的贡献能够决定组织的命运和项目的成败。这种人属

28、于组织的核心人才,应该从内部筛选，锁定重用。需要用高薪甚至股权把他们与组织绑在一起，尽最大可能防止他们的流失。第二象限属于价值高然而比较容易获得的通才,具备较好的职业道德,较高的治理能力或技术水平，只是这类通用的素养和能力在社会中并不稀缺,资源比较丰富。这种人才属于组织的骨干人才,最好从内部擢升，重点培养,给予较高的待遇，尽量减少其流淌性,保持组织稳定。第三象限属于对组织价值不大的独特人才，他们同样掌握稀缺的技术或资源，但这些技术或资源关于组织并非不可或缺,或者只是在某些特定的时候组织才需要,而一般情况下可有可无。这种人才对组织有一定意义，只是意义在于锦上添花而非雪中送炭。因此没有必要保持固定

29、的雇用关系,最好等需要的时候再从外部聘请,在具体的项目上进行短期合作，利益分配一次一结。第四象限属于对组织价值不高的一般人，其能力或技术处在平均或平均以下的水平，对组织尽管有用,然而可替代性专门强,在社会中供大于求,专门容易获得补充。这种人只能归于辅助性人才，他们通常构成职员的大多数,一般从外部招聘，协议雇用或者临时雇用,必要时能够招之即来，挥之即去。人才功能取向评估 图711表达的是闻名的赫尔曼人脑功能四维模型,也能够看作是一个扩展的人才双指标评估模型。那个模型试图对人的职业素养进行科学的解释，在对人脑功能半区分析的基础之上建立一套人才评估的客观指标体系。在那个模型中,人脑被分成了四个功能区

30、：右上象限为探究区,执掌好奇心、想象力、冒险精神等心理功能。左下象限为慎重区,执掌防备保守、律己循规、警觉等心理功能。左上象限为理性区,执掌着客观观看事物,进行逻辑分析的功能。右下象限为感性区，执掌着处理人际关系,进行感情交流的功能。图中的每一个圆,都构成一个级不的量化指标,5个圆确实是5级指标，10个圆确实是10级指标。每一个人的个性特点都会在这四项功能区中体现出来。将四个功能区的得分点用线条相连,就构成了一个人的大脑功能图形，那个图形能够作为职业选择的参考。我们也能够把那个程序反过来，先将一个职业所需的标准脑功能图形画出来，然后再用候选人的图形对比标准图形,推断候选人是否适合那个职业。例如

31、，图7.中的N图形确实是护士的标准职业图形,而s图形是电脑软件工程师的标准职业图形。我们能够看出，护士的职业要求慎重区和感性区得分专门高，而理性区和探究区得分低一些没关系；相反,电脑软件工程师的职业要求理性区和探究区得分专门高，而慎重区和感性区得分低一些无碍。假如一个候选人的脑功能图形接近N图形，讲明他绝对不适合当电脑程序员;假如他的脑图形特不接近s图形，讲明他天生确实是个当电脑程序员的材料。人才结构取向评估 图71演示了一个人才结构取向坐标,这是一个从整体结构把握人才评估的模型。在一个执行力和决策力双指标坐标中,一个高效率的组织应该由不同层次的阶梯人才组成：第一个层次的人是帅才，决定做什么，

32、需要具有选择项目的战略眼光，并有能力制定出可执行的战略规划。第二个层次的人是将才,推断谁能做,是知人善任的治理者,有能力带领并激励工作人员实现项目的目标。第三个层次的人是谋士,策划如何样做,善于出主意、想方法,把战略规划落实为具体打算和细化的程序方法。第四个层次的人是士兵，按打算去做,认同组织目标并具有执行能力,是项目具体工作的操作者和执行者。不同层次的人才，须在一个合理的比例结构中才能够发挥最大的作用。假如那个比例结构不合理,即使这四种人才俱全，组织非但会缺乏效率，甚至会失去稳定。决策层的人太多，则两虎相争必有一伤;治理层的人太多,则将多兵少,龙多不治水;若动脑的谋士多于动手的士兵，则办事华

33、而不实,雷声大雨点小。世间专门多组织都有盲目追求高素养人才的倾向，殊不知高素养人才过于密集,就会因争夺职位形成激烈内耗，把组织带入震荡期。难怪拿破仑讲：一只狮子带领一群绵羊，能够战胜一群狮子带领一只绵羊。 人才境遇时期取向评估 图7提出了一个常常被忽略的人才评估指标：人才的境遇时期取向。人在事业上专门难总是一帆风顺，往往会有顺境或逆境，组织在一个人的上坡路依旧下坡路的哪个时期得到他，意义完全不同。 专门多组织一提到人才,总是把眼光盯在成功人士身上。且不讲这类人往往差不多上心高气傲价格高,即使他们的心态良好,身后也通常跟着一群三顾茅庐的刘备,不开出个天价未必能拔头筹。就算好不容易抢到手了,若要激

34、励他再创新功,可能还要花更大的成本。终有一天到了无禄可赏、无位可封的地步,后果不是分道扬镳，便是反目为仇了。 相反，那些跌进谷底的失败者队伍常常被人忽视或轻视,殊不知这中间蕴藏着一个巨大的人才宝藏。他们期望低、姿态低、条件低，出于恢复自身价值的动力，激励他们所需要的成本微乎其微。患难之交，可遇不可求，但是交之患难，却易遇可求。只要在他们中间认真地挖掘一下,讲不定你能发觉典刀的杨志，卖马的秦琼,掉进陷阱的虎，落进鸡群的鹰。更重要的是,一个曾经被绊倒过的人通常可不能被同一块石头再绊倒一次,这种宝贵的经验需要花巨大代价才能获得的，可幸运的是不人为你付了学费。 MBA教科书上有一个经典的故事：公司某部

35、门副经理在一个交易中因失误为公司造成了100万元的损失。董事长提议对他罚薪一个月,同时提升他补缺该部门经理。其余董事纷纷提出异议：“给公司造成如此损失的人辞退也不为过,如何还能够提升他呢?”但是董事长道：“我们刚刚为他交了10万元的学费，辞退他岂不是白费了吗?” 过去的“帝王学”中有个秘传的原则:使功不如使过，意思是犯错误的人比功臣好使。一个能臣若做到功高盖世的地步，老皇帝就该给他找点莫须有的罪名了。投到牢里关几年,然后由继任的儿皇帝解放干部,把人从牢里放出来。那时候,他什么功劳和心态都归零了，然而一身的本领还在,感恩戴德地再为小皇帝鞠躬尽瘁。 只是,在走麦城的队伍里挖掘人才会有巨大的风险，这

36、要求伯乐具有慧眼识珠的水平。万一走了眼,挑了个下坡路还没有走到底的人可就祈福惹上祸了。这种人哪怕才高八斗满腹经纶,也是绝对不能用的,甚至连临时的合作都会给组织带来灾难。他们最大的特点是眼高手低，人差不多落到了地下，但是心照旧停留在天上，盲目沉醉于往日的辉煌。人在这种心态下，成事不足,败事有余。猎头的道理与炒股票一样，逢高减磅，探底建仓。最糟糕莫过于买了一支向下滑，然而还没有滑到底的股票，后果如何，不难想象。一个何种境遇的人才适合本组织，并没有一定之规,只是人生境遇的指标不容忽视。正在上坡的人才就像一支正在攀升的股票，人见人爱，适合于任何组织。也有一些闻名的跨国公司,如麦肯锡，更青睐那些刚出炉的

37、名牌大学毕业生，专门收购刚刚起步的潜力股。按照他们的理论，经验的偏见比无知离真理更远,怎么讲在一张白纸上绘图要比在一张旧画上涂改要省事得多。7.3.岗位要素加权评分法要素加权量化表是项目治理中应用最普遍的量化工具之一,在时刻治理、成本治理、质量治理、风险治理、采购供应链治理中都能够看到它的身影。图71演示的岗位要素加权评分法,是它用于人才评估的衍生工具,差不多原理大致相同。将岗位所需的素养列在表格左栏，图中列举的是电脑系统工程师职位所需的素养。依照每个素养关于该岗位的重要性设置权重,例如,知识技能和排难解困这两项指标关于电脑系统工程师的岗位最为重要,分不给予最高的权重，而人际关系和身强力壮这两

38、个指标关于那个职位意义不大，因此给予最低的权重。下一步是对候选人进行评分。分数的级差能够任意设定，能够设3级,5级或10级,级差越高评估越精确。图中的案例设为5级。然后,将每项素养的权重乘上候选人的评估得分，求出候选人的每一项素养的加权得分。例如，知识技能的要素权重为30,候选人该项评估分数为分,加权得分为3%=2最后，再将所有要素的加权得分相加，得出要素加权总分。一般情况下,应该事先为该岗位设置一个总分底线，假如候选人的要素加权总分高于底线，确实是合格者，低于底线就不合格。例如，上例中底线分为3.分,而候选人的加权总分为2分,高于底线分，为合格者。前面我们曾经提到过，世界上最难量化的莫过于人

39、，而设置一套适用于任何人的通用量化指标更是难上加难,更不用讲在评估过程难免夹杂着评估者的主观臆断了。尽管如此,我们照旧认为量化评估比非量化评估具有更多的优越性。量化指标能够最大限度幸免晕圈效应，评估者必须在5的分数中给出一个精确的评估值,就排除了“一般”、“还行”、“不错”、“够呛”之类的模糊评价。量化指标具有可比性，即使尺度不够精确，但只要标准是客观一致的,就不难鉴不推断，就易于达成共识,就让人感受公平合理。要素加权评估能够为薪酬体系奠定基础。既然薪酬体系是精确量化的,它就不能建立在一个模糊不平的地基上。量化指标能够在计算机上运行，有利于提高治理的规范化程度和治理效率,有利于与其他领域的量化

40、指标接轨。3.5岗位设定与职责定义岗位设定首先要对该岗位的必要性进行评估。一个简易的方法,确实是穷尽排列该岗位所需要从事的工作,然后通过综合梳理,做出两个推断:这些工作是否会与其他岗位的工作发生重合或冲突；这些工作是否能够让至少一个工作人员负荷饱满。假如答案是中意的，则那个岗位确实是有必要的，假如答案不能令人中意,则能够找其他人兼任这些工作，不必单独设立那个岗位。岗位设定之后,下一步需要对岗位职责进行定义。图15演示的确实是岗位职位定义的一般程序：设定工作目标，原则是简单明确。工作目标基于岗位使命，具体体现为关键业绩指标。例如，质量经理的岗位使命确实是确保质量治理体系正常运转,关键业绩目标确实

41、是使产品合格率达到或超过4个西格玛。将达到目标的所有工作进行分解,具体到差不多单元。例如,质量经理要制定质量检验表,督察质量检验，编制质量治理报告等。职位关联分析，包括该职位由谁授权，向谁汇报,领导哪些岗位，须与哪些岗位进行衔接、配合、协作等，划清该岗位的职责边界。对上岗人员提出能力要求，包括学历要求、经验要求、素养要求等,必要时可采纳上述要素加权评估法,使量化的指标具有可测性和可比性。依照岗位职责设定该岗位的薪酬待遇。薪酬待遇一方面要能体现该岗位职责的价值,同时也要兼顾与其他岗位待遇的平衡。图71演示了一家国际闻名咨询公司为国内IT业某公司产品经理的岗位定义及职位讲明，供读者参考。从宏观的角

42、度看，岗位的职权边界,是通过层层授权划定的。图717展示的确实是一个职责授权的纵切面，从中我们能够看到一个治理规范化的组织的授权原则:在我们的日常活动中，绝大部分工作差不多上规范化的重复劳动。可依照提取公约数的原则将这些重复性工作的规律提炼出来，在量化的基础上制定出规范的程序，采纳框架式的表格化治理方法。那个层面上的决策,可设置临界点进行自动操纵,把例行决策简化为电脑都能够胜任的简单选择。一线职员的职责,仅仅是核实输入表格的数据是否规范或者真实。在规范化治理比较好的组织，这部分职权范围能够占到整个组织工作量的70%以上。在现实中，总会有一些常规性的问题超出电脑程序的硬性指标能够推断的范围,这时

43、候就需要一线的职员在自己的授权范围内进行独立推断，做出决定。这部分职权大约能够占整个组织工作量的2。还会有一些例外或者边缘性的特不规问题，超出了自动操纵程序的规定范围，也超出了一线职员的决策范围，然而仍在整个治理制度的框架之内，能够由现场督察的中层治理人员推断决策。这部分职权范围一般操纵在8%左右，假如超出了那个比例，就讲明操纵指标设置得不合理了。假如某些例外的事件完全突破了治理制度的框架,同时从中暴露出制度性的缺陷时，才需要报告最高层的领导。最高领导的决策属于制度性的重大治理决策，应针对制度、程序、指标等规范的调整或改革。那个层次的决策一般不应超过2%的工作量。假如超出了那个比例,要么讲明高

44、层领导过于集权，要么讲明治理制度极不合理。TO立法的差不多理念是：原则有例外，例外有原则。那个理念从两个方面高度概括一切组织的授权原则：任何制度规定都不可能涵盖一切情况,总会出现例外，否则整个组织使命都能够完全交给计算机治理了。因此,制度要为例外的情况做出灵活性的规定,给治理人员留下具体情况具体处理的余地。这就叫:原则有例外。然而,这并不意味着治理人员能够任意做出决定，假如这种具体情况具体处理的情况失控泛滥，整个治理制度就会土崩瓦解。因此，制度还要为处理“例外”事件规定原则，如授权的层次、例外的范围、豁免的期限等。这就叫：例外有原则。实际上,我们在成本治理中介绍过的挣值治理制度与上述授权原则有

45、异曲同工之妙：当项目实施差不多上按照打算执行的时候,临界指数在可容忍范围之内,就按照电脑规定的程序执行。假如临界指数的波动扩大到需要给予关注的区域，意味着打算执行的情况发生异常,需要及时调整工作方法，由现场一线人员处理。假如临界指数的波动扩大到了需要给予警告的区域，讲明项目实施情况差不多严峻偏离打算，需要采取纠偏措施让执行回归打算，由现场督察的中层治理人员处理。直到临界指数的波动突破了警戒线,讲明打算差不多严峻脱离现实，需要重新修订打算的时候,才需要报告最高层领导进行决策。现在的家具生产，往往都采取前店后厂式的经营方式。一般家具工厂都有若干流行款式的定型产品,放在家具商城展销。客户能够订购定型

46、产品,也能够按照定型的样式要求做部分改动。假如客户订购的是规格化的定型产品,就按照既定的图纸、既定的流程,用定型的模具进行批量生产。这类订货占整个产量的70%以上。假如客户在定型产品的基础上稍作改动，一线的生产工人有一定的自主权，能够依照图纸的技术要求，选择他们认为合适的板材，决定剪裁规格、组装方式,以及配色方案。这类轻微修改的案子，约占整个产量的20。假如客户的修改要求涉及到不同质量的替代材料,引起成本变更,则需要由现场值班的相关治理人员决定。假如在生产过程中或客户使用过程中发觉设计不合理，如结构性设计有严峻缺陷,或者涂料产生的气体被发觉有害健康,必须重新修改设计产品,进行产品更新换代，则需

47、要上报企业总经理亲自决策了。7.3。7人力资源配置的工具人力资源配置是项目治理打算中的重要环节,但它比人力资源评估要简单得多。当人被抽掉了质量标准,只剩下单纯的数量的时候，就比较容易量化处理了。项目治理体系中,有专门多工具能够用于人力资源的打算,如人力资源平衡图、工时矩阵表、线性责任表等。图7一1展示的是一个人力资源平衡图,纵坐标以人为单位,横坐标是时刻单位，每一个方格表示个人工作日,而字母AC表示不同的工作任务。因此我们能够看到第一天A任务需要一个人,任务需要两个人，c任务需要一个人，B任务在此后的两天需要6个人工作日。人力资源平衡图的特点是以任务为中心，同时能够与时刻进度相衔接,因此它又被

48、称为人力资源甘特图。它的最大优点确实是宏观视觉效果专门好,能够清晰地看到人力资源在时刻和任务这两维空间上的整体布局。然而,那个甘特图的不足之处在于把人作为标准化的资源进行分配，无法表达人力资源的专门意义，忽略了人与人之间的素养区不,无法计量劳动生产率的指标。图719显示的是一个人力资源工时分配矩阵表,能够看出这是一个量化效果极佳的打算工具。通过矩阵表，我们不但能够清晰地明白每一个人在每项任务中的工时,还能够了解每个任务的总工时和每个人的总工时。另外,它还专门容易进行横向对比，有利于资源的合理分配和劳动负荷的平衡。例如，从矩阵中我们能够看出，工时最长的任务是c,而工作负荷最重的工作人员是刘八，因

49、此我们就能够通过相应的调整增加任务C的人力资源配置，同时减轻刘八的工作负荷。相关于甘特图而言，那个矩阵表的优点在于能够体现具体工作人员的效率差不。刘八在任务中需要花3个小时，而也许李四去做同样的工作只需要24个小时。只是比起甘特图,它的缺点在于没有时刻坐标,无法表现人力资源与工期之间的关系,另外,过于抽象的数字缺乏整体感。图72显示的是项目的线性责任表,这是一个岗位职责授权工具,通过英文字母代表的责任符号,我们能够清晰地了解每个人在具体任务中所扮演的角色和责权范围。比如我们从表中能够差不多上推断出，张三是高层领导，李四是项目经理，王五是技术负责人。线性责任表的另一个重要意义是体现了决策程序的脉

50、络,若要制定或修改打算,从表中就能够清晰地获知需要涉及谁的职权范围,需要通过谁评审,谁批准。上述介绍的人力资源配置工具各有长短,实践中往往需要综合使用,取长补短。7天才战略与庸才战略在人力资源经营战略的问题上，治理学界能够分为两大派，一派主张天才战略,一派主张庸才战略。图72归纳了这两个战略的要紧观点：天才战略天才战略重选才轻定制,主张因人设事。其要紧理念如下：一个人的素养包括三个方面:才能，知识,技能。前者是天生的,难以通过培训获得；而后两者是后天的，能够通过培训获得或通过经验积存。一人与人之间的差不,就在于每个人都具有与众不同的天生才能。人都有高峰也有深谷,一个人走向成功的最大机会区域不在

51、于克服自己缺点，而在于发觉同时发挥自己的天生优势。在那个对人性差不多推断的基础上,后面的人才选拔标准、人才激励制度、人才培养制度都将发生全然性的变革。一个组织获得成功的最大机会区域,同样不在于克服成员的缺点，而在于最大限度地挖掘并发挥他们天生的优势。只要不阻碍优势的发挥,对他们的缺点甚至能够忽略不计，置之不理。传统的人力资源招聘,往往忽略人的天生素养,而把注意力过多地集中在诸如学识和经验这些能够通过后天培训获得的素养上。正确做法刚好相反,应该把衡量人的天生才能的指标,作为选拔人才的要紧关注点，尽量为他们制造能够发挥自己天生优势的职位和机会。用统一的制度和规范的指标去约束具有不同素养的人，是传统

52、人力资源治理的误区。正确的做法,是要依照每个人的天生特长专门设定指标,不管他们用什么手段达到目的。不管个人依旧组织,在竞争中取胜的策略是攀登高峰，避开深谷,摆脱与劣势的纠缠，在自己的优势领域持续创新，不断超越自己和竞争对手。庸才战略庸才战略重定制而轻选才，主张因事设人。其要紧理念如下:一个组织的效率和执行力,归根结底并不取决于其成员的素养，而在于规范并引导他们行为的流程和制度。把工作高度分解为最简单的单元,使任何一个平凡的人都不难胜任,然后在那个基础上制定严格量化并能够简单重复的流程,最后固化为制度,严格执行。只要设计出周密的制度和程序,不管什么乌合之众，都能够组成高质量的团队，并制造出与众不

53、同的业绩。人的表现 潜能 一 干扰。制度的作用就在于最大限度地消灭缺陷,消灭干扰；只要使干扰因素降到零,人的表现就等于潜能了。一个团队就如一个木桶，人力资源经营的原则是不求板长,只求板齐,只要整个团队在零缺陷状态下达到平均水准，就能够发挥出集体的最佳效益。组织只要能够保持零缺陷状态,就意味着把风险降到了最低,就能够在竞争中稳操胜券,因为只要对手犯错误,就必输无疑。组织经营和团队建设的原则：宁要合作默契的庸才，不要桀骜不驯的天才。团队目标不求新奇高远,但求简单可行;制度建设的宗旨不在于鼓舞创新，而在重复简单。因为只有简单可行同时能够高度重复的情况才能够达到百无一失的零风险状态。不难看出,天才论和

54、庸才论分不从两个不同的角度进入人力资源治理,前者强调的是治理的艺术性,后者强调的是治理的科学性。双方都会列举出一长串成功的案例来证明自己是真理,前者的佼佼者如惠普、微软等;后者的典范如麦当劳、麦肯锡等。需要提醒读者注意的是，所有的理论,你相信无妨,不相信也无妨,但最忌讳是把它们用错了地点。我们曾经在前面提到过组织的工作流程模式,假如你把天才战略用于接力型流程的项目,或者是将庸才战略用于互动型流程的项目，后果一定可不能乐观。不信你试试看。7，4激励机制与绩效考评7.41激励机制的构成要素假如我们把项目的实施比作开车的话，那么激励机制就像一辆汽车引擎的油门,决定着车行的速度。如图722所示，一个组

55、织的激励机制应由四个要素组成：目标牵引机制 通过提出期望和要求,使职员正确地选择自身行为，并将其行为纳入实现组织目标的合力。奖惩激励机制 通过绩效治理系统、分工授权系统、薪酬体系及职业晋升通道的治理，促使职员在为组织做出贡献的前提下满足自身的物质及精神需求。监督约束机制通过职业道德评价体系、各种规章制度、职员守则等,对职员的行为进行规范限制,将其纳入预定轨道。竞争淘汰机制 通过竞争上岗制、末位淘汰制、人才退出制等,将外部市场竞争压力传导到组织中去,筛除不合格的职员，激活人力资源,防止惰性沉淀。上述四种机制对组织的作用力各不相同,然而相辅相成，缺一不可。有些国有企业尽管有特不完善的目标牵引机制、

56、奖惩激励机制、监督约束机制,但确实是由于缺乏竞争淘汰机制，照旧显得毫无生机。麦肯锡在人力资源治理中强调不进则退的理念，晋升不上去的人就降职或退出,为后面晋升的人腾位置。组织的机体与人的肌体一样，同样需要新陈代谢。组织行为学的研究表明，保持%.8的淘汰率有利于维持组织机体的健康，低于2%淘汰率会使组织缺乏活力，而高于%的淘汰率则使组织失去稳定性。7.2马斯洛需求与期望值谈到组织的激励机制就不能不涉及到它的地基:马斯洛需求理论。图2示意的马斯洛需求阶梯关于专门多人并不陌生:人的需求由生理满足、安全保障、社会交往、荣誉自尊、自我价值实现五个欲望阶梯组成。马斯洛需求理论的最大贡献，是在人的现状与需求之

57、间建立了规律性的函数关系,如此我们就不难通过对已知现状的分析，来推断未知的期望值，以便采取相应的激励手段去满足职员的欲望。一个刚进城的农民工,正处在维持生计的时期,这时的激励手段只需要做 到按时发薪,劳动强度不要超负荷,工作环境不要太恶劣，就足以维持他的工作动力了。当他从临时工转为了正式工,生计不再成为问题的时候，他的需求就会提升到安全保障的层次。这时激励手段也需要相应升级,除了加薪和奖金的鼓舞之外,还要解决他的劳动保险、就业保险等后顾之忧，让他产生安全感。当感受到自己在企业中的地位差不多相对稳固时，他的欲望将再一次提升到社会交往的层次，希望获得组织的认同并与周边同事保持良好关系。这时的激励手

58、段也要相应调整,需要提供专业培训、参与决策、参加集体活动的机会，让他感到与集体共命运的归属感。当他进入治理阶层时，常规的物质奖励对他来讲差不多引不起兴趣了,他的欲望会提升到获得人们尊重的精神层面。这时的激励手段也要水涨船高,包括职务级不的晋升,办公室的面积,配车的品牌，出差时交通住宿的待遇等，让他能充分体会到自己受人重视的地位。当他最终爬到最高治理层或技术层,再也无位可封、无禄可赏的时候,他的欲望也会随之到达自我价值实现的最高层面，一般加薪晋爵的激励手段,差不多不足以令他产生兴奋感了,现在假如组织不能提供独当一面的创业机会或者技术创新机会，或者让他从参与利润分成以及治理者持股打算中体会到当老总

59、的感受,下一步他也许就会跳槽或另立山头了。马斯洛需求理论证明，那个农民工的欲望膨胀无可非议，同时通过正当手段满足自己的欲望并非不道德。组织的激励机制正是建立在那个不断膨胀的欲望之上的，并要充分地利用它所蕴藏的动力。俗话讲：好食品不如好食欲。授人以鱼不如授人以渔,授人以渔不如授人以欲。假如讲马斯洛需求论为激励机制的建立提供了一个绝对坐标的话，那么图724中的蓝板效应论则为其提供了一个相对的坐标,那个相对坐标的圆心，确实是职员的即时期望值。篮板效应论:任务指标比能力高一点奖助比内心预期高一点处罚比忍受程度低一点期望值理论:马斯洛需求：掌握职员的期望值篮板效应论：引导职员的期望值 图72篮板效应理论

60、任务指标订得比能力高一点，就像篮板高度一样，须努力跳一下才能摸到。假如指标订得太低,举手可得，无法激发奋发的动力;但是假如指标订得太高，无法可及,就会让人灰心丧气，放弃努力。奖励标准比心理期望高一点，让人感到一点意外的惊喜和奋发的冲动。假如奖励低于期望值，等于花钞票买抱怨，吃力不讨好;但是假如奖励大大高于期望值，会造成期望值超前透支，增加今后的激励成本。处罚力度比忍受能力低一点,让人从意外的释负感中去品尝内疚。假如处罚太轻，等于鼓舞错误，难以起到警示教训的效果;但是假如处罚过重,又专门容易让人破罐子破摔,自暴自弃。不难看出,马斯洛需求论着眼于掌握职员的期望值,而篮板效应论则着眼于引导职员的期望