领导力的管理创新

1、治理方略与品牌谋划报告Page 1COMMENT亚太博宇决策咨询COMMENT 每周高层 研讨理论 指导操作 解读案例 传授秘籍 2007.09.19理念创新 HYPERLINK N:整理后“治理”与“领导力”不同“训练”与“进展”也有差异:了解治理训练与领导力进展的差异,有助于企业内的训练进展规划,也能关心职员升迁（）HYPERLINK N:整理后大能力磨练出以后领导人：企业想培养以后企业中的要紧领导人，除了检视个人的个性和质量,还必须让他们从实际工作中来磨练，为其领导力奠定最佳基础（2)人物赏鉴HYPERLIN lzc史密斯让企业文化得到有效执行:一个金属工匠874年开始了创业，挂上“查尔

2、斯.史密斯机械师”的招牌，那个作坊成长为享誉全球的.史密斯公司(5）案例剖析 HYPERIN l d 从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善:在公司治理机制没有得到改善的情况下，导致国有企业失败的“国企病”，在非国有企业身上一样会重演（P）HYPERLINK N:整理后解析M公司“人性化治理”的困惑：有一些企业实施人性化治理以后却完全走向了反面，问题层出不穷,产生了许多与人性化治理实施者愿望不一致的结果(P12）操作建议 HYPERINK l f 如何治理公司核心能力？要治理公司的核心能力先了解企业核心能力的特性,并对其进行辨识、维持和提高及研究开发的活动（P）HYPERLINK N:整理后

3、l如何把使命讲明书由公司墙上移入职员心中?本着“一切靠沟通”和“沟通是一切”的原则，将静态的使命讲明书变成动态的才能制造企业独特的竞争力（15）成效评价 YERLN lzh 企业如何重视决策的执行：企业决策正确,但执行不力,结果没有达到预期的效果。究竟是什么缘故导致执行成了治理中的“黑洞”?(17） YPINK l zi剖析企业“治理秀”的利弊：现实中我们看到有一股虚火专门旺，那确实是“治理秀”。它是不利于企业真正进展的，甚至危害专门大(1)道合气运 HYERLINK l zj直销企业品牌成功的奇妙在哪里:“中国品牌价值500强”直销企业几乎“全军覆没”,这既直销企业以外资企业为主有关，也与直

4、销企业品牌价值构建的迷失有关（P2）HYPERLINK N:整理后如何理解并提炼品牌核心价值? 核心价值在品牌战略中占有如此重要的地位,可见提炼核心价值是品牌战略的关键。那么应该如何提炼核心价值呢（P22）品牌风尚 HYPERLINK N:整理后索尼爱立信:和消费者共建品牌:索尼爱立信的成功外在是市场份额的多少，而核心则在于它制造了一个成功的品牌，以及开创了一种成功品牌营销方式（P25) HYPLIK lm 对标:中国企业成长的必经之道:对标,不仅仅关于老总如此的在国内的领军企业适用,更适用于所有的中国企业（P2)【理念创新】“治理”与“领导力”不同“训练”与“进展”也有差异最近看了一篇美国专

5、业分析机构Bsin & ssocats的报导,企业在2007年面临最大的人才挑战，超过51%的公司选择“领导接班能力的落差”,排行高居第一。 知名治理顾问公司DD针对全球主管所做的调查更指出:“每五位主管中就有一位认为,从个人贡献者成为治理者的那段适应期，是人生中最具挑战的历程”,显示领导力的进展是企业竞争与成长的第一要务。然而,Besin Assocts在另一篇报导也指出，5%的公司只提供治理及领导力的训练，然而并没有真正进展领导力。这两者之间事实上是有专门大的差异。首先可能我们需要先厘清“治理”与“领导”的定义。在A Force f Chnge：How Learship Dffers ma

6、naemn一书中提及,“领导力”制造愿景、而“治理”是执行愿景。治理讲求的是效率、企业绩效与利润、比较着重操纵及组织层面；而领导力则是在促进创意与成长。假如再进一步的阐释,治理是职位导向、跟随流程与系统、操纵风险、执行规则、短期考虑;而领导力不是职位、是以人为导向、制造流程与系统、冒险与查找机会、改变规则、与长期考虑。成功的治理者不见得差不多上成功的领导者，但领导力却可在非治理者身上发觉,两者的特质不甚相同。对企业而言,这两类人才与能力都相当重要，缺一不可。除了“治理”与“领导力”有所不同,“训练”与“进展”也有差异。大伙儿都专门熟悉，训练确实是上课,以达到特定的学习目标，能够讲是进展过程中的

7、一个部分。“训练”指的是知识、技能、或态度的职能需求。然而当我们讲到“进展”,我们不只是谈职能，而是包括职业升迁所需的相关经验。“进展”隐含着逐渐演进、慢慢成长、及渐趋成熟的意义在内,孕育着一个长期、前瞻目标的深义。了解治理训练与领导力进展的差异,不但有助于企业内的训练进展规划,同时关于职员职业升迁也能有较明确的抉择。这也使得我不禁考虑国内如何进展企业内的领导力。因此不乏有公司采取内部指导、轮调与进展方式。也有许多公司是选择外派受训，坊间有许多治理顾问公司都提供及办理领导力的训练。然而这篇报导提醒，治理训练并不等同于领导力进展。仅止于训练是不够的，受训后还需要在工作上不断的练习加强、顾问与支持

8、,让学习者能够充分将所学应用于工作上，有问题时有专家指引或协助，才是真正的进展打算，数字学习、混成方式、或非正式的学习方式等都有可能提供相关的辅助以及绩效支援。是治理或领导力？公司是训练治理能力或领导力？是提供训练抑或进展打算?对任何组织而言,这事实上是个值得探究、同时重要的议题，不只是对业主、各级主管、人资及训练部门重要,对个人了解自己的特质与以后进展都有相当大的关心。6大能力磨练出以后领导人具备领导DA的人才，再通过适当的环境塑造,只要有心就能够从实务工作中磨练成以后领导人；就如郭台铭曾讲：“领导不是教出来的,而是磨出来的；决定有没有那个能力是个人的质量与个性。” 领导能力靠的是实务经验的

9、累积,要培育以后领导人才,除了特质外,还需要从实际工作中磨练6大治理能力。要发挥领导力,领导人必须深入企业核心价值，完备6大治理能力,包括胜任能力、了解自己与组织的核心价值、愿景与洞察力、持续创新、团队领导与培养部属、善于鼓舞鼓舞。能力1:有胜任能力（核心领导力)如何检视：过去优良的绩效表现。能带领团队、让部属信服的能力。有轮调关键职位经验，或负责大型项目业务成功经验。案例：小王在A公司服务有10年时刻，从研发部门到业务单位主管，因为工作绩效表现好，连续年所带领的部门业绩为全公司之冠,加上跨部门的沟通协调良好,深获公司大部分同仁的推崇,上个月从业务经理晋升为事业单位副总经理。进入高级主管的职位

10、,对他来讲,业务范围扩大了,从单一通讯设备变成数位化系列产品，需要具备更多专业知识，以面临市场快速转变的挑战。解析:“绩效表现”、“对部属、组织具备讲服力”是专门多领导人在选择以后接班人的公开条件。东元董事长黄茂雄讲,要有实际参与营运、实际绩效，才会被大伙儿认同，也要明白得用人、带人。前宏基集团董事长施振荣60岁退休前曾讲,以后领导人才的先决条件,是在组织中具备讲服力,必须建立功劳，也能够有效掌握带领的人,对组织及成员具备价值。领导人才究竟需要什么胜任能力，将随着领导者的职务与组织状况而定，重点在于被领导的人能够相信领导人有能力为大伙儿指引方向，带领大伙儿达成目标。能力:了解自己与组织的核心价

11、值（核心竞争力)如何检视：厘清个人价值观，找到自己的观点、理念、价值。结合行动与共同价值观,树立榜样。案例：连续前述个案,小王发觉他必须站在经营者的高度考虑情况，才能照顾到整个事业单位,有全局的视野，才能做好沟通协调。此外，带领的新部门更需要花时刻与他们沟通，他必须将个人的价值理念,专门清晰地传达给他们。A公司的核心价值是诚信、团队合作、创新,小王有时候借着和同仁共餐时刻,谈谈过去服务顾客时碰到哪些难忘的经验,而他又是如何因应面对。解析：自信的人容易传达自己的价值、理念。领导者必须先厘清个人价值观,表现真正的自我，建立自己与组织的共同价值观,言行一致,做好榜样。一位跨国领导人发觉，领导力确实是

12、魅力,让不人做他想要他们做的情况,而要让魅力不减,确实是“表现最好的自己”（Be te betprtof yourse）,要让自己自由、自在，明白得顺其自然。领导人才的特质与个性会阻碍团队或企业的进展,一位和公司价值理念一致，和同仁理念相近的领导人才，不仅能言行一致、以身作则,最重要的是能够集合众人的力量,实现公司的目标与愿景。能力3：洞察力与追求共同愿景（达成愿景力)如何检视：想象各种美好的可能，勾勒可实现的以后。以共同抱负为诉求，争取他人支持共同愿景。个案:A公司因应通讯产业从有线转型为无线及数位化通讯设备产品，董事会希望业务事业单位也能够转型服务大型关键客户，提供这些客户整体的解决方案，

13、紧密结合产品研发、制造、营销部门的专业技术与经验。小王心中已有定见,他认为这是事业群跨入新领域产业的机会,也是同仁具备新领域技术与治理经验的好时机，他专门有信心能够掌握美国、日本几个大客户的需求，同仁在他积极热情的带动下,都想强化自己的能力,期望团队一起努力达成新目标。解析：领导人才要有前瞻性,建立命运共同体，共同抱负,争取他人支持。一位优秀的领导人，并不只是一个优秀经营者与决策者,还要是一个能够规划和实现愿景的人。位处愈高级或派驻全球各地的大将,愈要能见林不见树,具备洞察力，看到机会与趋势，以及达成目标的方式,也要具备号召与阻碍能力,让大伙儿将愿景视为自己的目标，同心同德，完成任务。能力4：

14、持续创新（团队创新力）如何检视：查找机会，利用创新手段来达到变革、成长和改善的目的。从错误中学习教训,不断制造小赢结果，藉此进行实验和冒险。个案:A公司组织调整后，小王现在最大的挑战,是如何让几位具备潜力的干部,培训他们成为项目经理,而且时刻愈快愈好，因为竞争对手随时都可能追赶上。他为了建立成功的工作模式，先组成一组坚强项目团队,团队领导及成员差不多上跨部门最优秀的人才,他们精通专业技术与沟通能力，能够随时和大客户进行沟通对话,而其它3个项目团队，则先给予较容易达成的任务,借着累积成功的信心之下,待同仁能力逐渐提升后,再加重任务。解析:201年全球P品牌厂商的营销方法，都仿效戴尔(Dell)采

15、取直销模式,宏基当时的欧洲区域总经理兰奇(Gianranco Laci），依据他多年经验推断,采取背道而驰的“直接经销模式”。他的不随波逐流,让宏基成为欧洲第一品牌。兰奇之因此异军突围,在于他对数字的应用与解读,以及比对手多了洞察力和持续力。2004年兰奇成为宏基执行长后，也将这套模式移植到美国、中国市场，朝全球第3品牌迈进。领导人才面对机会或挑战时,必须将过去工作中所累积的经验智慧，考虑要如何做才能达到效果,最重要的是顾客买单，或经销商、合作厂商情愿投入努力，而不是随竞争者起舞。能力5:团队领导与培养部属(组织行动力）如何检视:宣扬合作性目标、建立互信，培养团队合作精神。 亲自参与重要工作。

16、藉由权力的下放与分享,强化他人的重量。个案:当个项目团队的能力水平逐渐一致，小王发觉事业单位能够掌握所有重要顾客的程度差不多接近8成。他亲自参与各项目单位的产品研发及整体解决方案会议，以确定问题并及时提出建议，或寻求外界的支持。当客户一家一家签订合约,团队完成公司所托负的任务，荣耀就在眼前。但小王并不以此自满,反而期勉项目经理面对新任务,并给予更大的权限与职责,希望他们除了接着服务顾客，并主动召集成立新项目团队,服务新顾客。解析:团队合作精神,往往来自于领导人才能够亲自带领团队合作,一起面对挑战，甚至站上第一线,建立团队合作的文化与默契。鸿海集团每年每个事业群的业务目标必须提升30%,而核心竞

17、争力在于能够及时提供给顾客创新的产品,因此事业群总经理要亲自参与产品研发会议,激发成员努力找出解决方案，而且负起成败的责任。这些总经理在强势压力下，还必须保持积极、乐观的心情,一方面聚拢领导能量，随时给予部属鼓舞、支持，激励他们持续改进;一方面在面对各种可能的挑战或危机时，才能保持稳定、清晰的头脑。能力6:善于鼓舞鼓舞（团队向心力）如何检视：感谢个人的杰出表现，确信贡献。制造团队合作精神，大力颂扬价值观与胜利成果。个案:个性积极热情的小王，每当部属达成目标或完成某项任务挑战时，都会实时大加表扬一番，同时将他们对组织的贡献大力颂扬，许多同仁的家人都曾经同意他设宴招待，他也借机关怀同仁的家庭状况。

18、在公司的年终尾牙上,他总是带领整个领导团队上台同意表扬与领奖,同时将功劳归功于团队合作。解析：杰克威尔逊(Ja elc)心目中理想的领导人，是一位能够适时激励、启发部属的人。许多团队领导人认为，公司年终一定会有公开奖励，因此平常较疏于奖励部属。观看善于鼓舞鼓舞部属的人,会采取“实时奖励、立即分享”。一个企业的高级主管的流淌率几乎是零，讲明他们采取的奖励、分享方式比较好,所有职员享有分红入股奖励制度，每个月除了本薪，每家店内的利润盈余都会按照比例与全员共享。假如企业的领导人存在“绩效重于关怀”的现象，导致部属关于组织的承诺度低,外界对公司的评价也不高，这是人才容易跳槽的主因。因此建议奖励部属的方

19、式不仅止于股票、现金,关怀的力量有时反而大于这些有形的东西,如关切家人或工作外的生活，也会增加部属对组织的认同感。 HYPERLINK l a O【人物赏鉴】史密斯让企业文化得到有效执行143年，一名金属工匠为了实现他的梦想,揣着技术工人证件,乘上帆船，来到美国。当时特不需要熟练工人,工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂，领上了丰厚的工资,过上了小康生活。在工匠54岁往常,一切看似平静,然而一件小事却改变了他的命运。一天清晨,工匠患上流感无法上班，可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉,仍带着高烧来到工厂。工厂有个条例,不管迟到几分钟，这一个小时都要算作迟到。确实是因为那个条例，门卫竟将工

20、匠拦在门外,坚持一个小时后才准进厂。工匠愤然离去,回家立即向妻子宣布：“我再也不为对设备不当回事的人打工!”果真,工匠再也没去那儿上班，并于74年开始了他一生最为重要的创业,在他的作坊上挂起了“查尔斯.史密斯，机械师”的招牌。那个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司，那个工匠正是Chrles eeaih Smih先生。.O史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店,936年才进入热水器生产领域，97年就被生活杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”，168年生产了第10000000台家用热水器,99年成为北美全封闭工电机生产的领先者,年占据北美商用热水器市场2%的份额。到2004年，O

21、.史密斯公司全球年营业额高达16.亿美元，全球雇佣职员1700人,在八个国家拥有4家工厂。AO.史密斯公司是一家有着悠久历史和辉煌业绩的跨国公司，AO.史密斯已成为家喻户晓的国际品牌。依照全球经济变化趋势，中国被预测成为新的世界制造中心,同时中国有着巨大的消费市场。.O史密斯公司意识到在中国进展有着重要的战略意义,于198年在南京投资成立A.O史密斯(中国）热水器有限公司。在中国正式加入WTO后，O.史密斯公司随即宣布增加在华投资，成为国家外经贸部批准增资的第一家外商独资企业,至今,在中国总投资已达40万美元。在华投资是A.史密斯公司的重要战略，为开发市场奠定了基础，依照所占市场份额排序,在近

22、4个热水器品牌中，A.史密斯在2002年就排到了第六位，而203年一跃升至第二位。目前，A.O.史密斯公司已在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化治理体系,立志为中国消费者提供国际品质的热水器产品和专业服务。价值观推动活动在A.O.史密斯的人力资源战略规划中有个特不重要的部分,那确实是“价值观推动活动”。价值观推动活动是.O.史密斯RP中特不独特的部分,也是其组织文化规划中的核心内容。不同于其它企业,A.史密斯并不是把人员预测作为HRP最核心的工作，这是技术性的常规工作。一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成职员的理念,仅仅从口头上倡导是不够的,间或举办一两个活动也是不行的。

23、难怪专门多企业讲组织文化只是在墙上挂挂、领导嘴上讲讲的事,事实上不是组织文化无用，而是企业不知如何让组织文化有效。A.O.史密斯的作法特不值得我们借鉴,他是将组织文化规划作为HRP的重要组成,每年定期举办价值观推动活动,鼓舞职员、督促职员将组织文化变成现实行动。当职员的观点和行为与公司保持一致时，能够讲，人力资源治理取得了最大的成功。价值观推动活动（ales ognitin ogram）是A.O.史密斯公司美国总部在194年发起的，该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的职员。活动的效果特不显着,职员开始主动地去了解自己公司的文化，更重要的是，这些文化慢慢变成了职员的行动。那个活动连

24、续举办了1年，差不多成为AO.史密斯公司最受欢迎的活动之一。A.史密斯（中国）热水器有限公司是在002年开始参与该活动,一接触到这项活动,HR部门赶忙意识到了它的深远意义,并把它作为每年HR中的重头戏。在A.O.史密斯,价值观推动活动已是一项成熟的人力资源治理实践，要紧有四个步骤：第一,依照公司进展需要，规划本年度的价值观推动活动;第二，鼓舞职员相互提名;第三，治理层集体讨论,进行无记名投票评选；第四,奖励和宣传获奖的个人或团队。尽管这已成为一项成熟的活动，但每年都会依照当年的情况突出重点,或是进行改进。比如24价值观推动就有与往不同之处，首先，强调团队主题,更加重视那些通过团队合作（team

25、wk)完成并符合价值观的行为；其次，提名更加方便，奖品即时兑现,资料触手可及，通过改进操作方法促进职员参与活动。提名是价值观推动活动中特不重要的部分,它直接关系到职员参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。为了方便和调动职员参与,R部门要紧从三个方面推动这项活动。第一,让资料触手可及。在公司的餐厅、休息区、前台、宣传橱窗、史密斯通讯专版、公司网页上都能够找到活动的宣传资料,最大限度地让职员了解该活动。甚至把宣传资料邮寄到职员家中,不但让职员在家也可了解相关信息，还能让家人一起关注这项活动。第二，令提名更加方便。HR部门统一发放价值观推动提名表,保证每个人都能收到提名表,同时职员还

26、可直接向R部门索取。在价值观推动完全手册上也有提名表,只要撕下来填好即可提交。还可在网上下载表格，以电子邮件的方式提交。第三,奖品即时兑现。为了鼓舞职员参与,不论以什么方式提交,都可得到一份时尚礼品,多提多得。奖品有不倒翁记时钟、卡通调频收音机、卡能手机座等,让职员提名的同时得到一份乐趣。为了引导职员正确提名,R部门还专门排列出了一些提名题材,告诉职员哪些行为是潜在的提名对象,比如“工人的一个合理化建议”、“职员得到所在社区的某项荣誉”、“为减少白费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”一共设置六大奖项,分不是治理流程改进奖、

27、生产流程改进奖、产品创新奖、客户中意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。每个奖项都有详细讲明，包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置，应该满足什么条件，提名应有哪些描述并提供哪些材料奖项讲明包含了评奖必备的要紧信息，但我们发觉,整个讲明并非呆板、生硬的规定,大量地采纳了“我们确信”、“我们赏识”、“请”，而尽量幸免了“应该”、“必须”等词，使讲明看起来富有人情味。这些奖项体现了企业价值观,只有认同和推动价值观的职员或团队才能获得此奖。因此，评选的过程，实际上确实是灌输企业价值观的过程;评选的结果,即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。在004年之前,已有来自世界各地的9家公司

28、的523名职员和治理人获得此奖，活动随同公司的全球战略一起推广。南京的工厂于202年参于这项活动，24年便第一次有了来自中国的获奖者。中国的热水器市场比较专门,家用电器连锁商店和百货商店占了家用热水器的要紧份额，促销员成为公司与客户沟通的关键。要让促销员始终了解产品和公司的最新信息，是一个项艰巨的挑战。为了解决那个难题，陈嘉芸和徐继清进行了多次调查,发觉促销员没有机会看到热水器的组装过程，因而对技术知识理解不透。两位女士专门开发了一个基于工厂为期五天的促销职员培训项目,要紧是介绍产品特性和优点、安装和维护、A.O.史密斯历史、竞争对手资料和销售技巧。培训采纳多种形式,如讨论、角色扮演、工厂参观

29、和集思广益等，特不是还引入了室外活动（类似外展训练)，其中有10米跳台之类的活动。那个制造性的培训项目自开发以后,不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识,还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率。该项目最终获得集团总部的认可并授予“治理流程改进奖”。在南京本部,也有多个团队和个人获得各类奖项，如通过竞标方式为公司降低成本60万元的项目获得治理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户中意奖等等。A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个要紧目的：第一,通过一种生动有味的方式让在世界各地的职员了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用;第二,找到一种方式让职员

30、能够在日常工作中对公司的价值做出贡献。在.O史密斯,价值观推动活动已成为职职员作和生活中的一件大事，受到全体成员的关注。不仅在每年举办活动的过程中积极参与，更重要的是在日常工作中自觉维护企业价值观。A.史密斯承认,此活动的成功已超出了他们的预期,并将接着坚决地推行这项活动。HYPERLINK N:整理后OP【案例剖析】从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善 案例一：股东诉杭州之江国际广告公司解散案张、余、宋为杭州之江进展总公司的职工，1999年公司改制,三人共同出资购买了该公司下属的杭州之江国际广告公司85的股权。由于公司规模不大，总公司决定不成立董事会，直接任命持股最多的张某为法定代表人、

31、执行董事兼总经理，任期三年。同时安排余某做业务经理,宋某担任出纳。公司注册资本为50万元，股权结构为总公司1.5%,张某为95%,余某为2%，宋某为6%。 改制后，三人同心同德，利用总公司的资源优势，大力对外拓展业务,公司迅速进展壮大。但三人矛盾也开始逐渐产生并扩大。首先是张某与宋某之间因为财务支出问题而产生矛盾。起因是张某回老家后，拿了一大堆发票要求报销,而宋某则认为张某回老家是私事，不应让单位报销,双方产生矛盾。200年,总公司宣布要让出股权，对让出的1.5股权,三方互不相让，余某则坚决反对张某增股,最后，总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋某。通过受让总公司转让的股权，公司股权结构

32、调整为：张某4.5%,余某25，宋某2.%。宋某增加持股后，随即提出要求增加工资,将原来的1000元涨到290元。张某不承诺宋某的要求,宋未经张的同意，在造月工资表的时候,擅自将工资从原先的1000多元直接涨到了290元，和余某一样。张某拒绝在工资表上签字，宋某就停发了三个股东的工资。004年月的一天,张某召开了公司全体职员会议,宣布将宋某调离财务岗位。在交接工作中，宋某发觉张某早几天前就以遗失为名更换了公司财务章，变更了银行账户。宋某将此情况告诉了余。二人同张某协商未果,向有关部门报了案,但有关部门审查后拒绝立案。张某随立即二人解聘。现在恰逢张某任期届满,二人遂决定提请召开股东会，免去张某执

33、行董事职务。在会上,余某、宋某联合,一致行动,形成多数，但随即他们就发觉存在一个致命的障碍,因为，公司章程规定，免除执行董事职务必须通过代表股东2/3以上表决权通过。因此，会议全然就无法形成23多数，通过罢免决议。受挫后,二人遂决定转让股权,退出公司。二人要求张某按照公司净资产收购其持有的股权,即按照原来价格的倍收购。张某坚决不同意,后二人提出按照同样价格收购张的股权,张某也拒绝，张某只同意按原来的一半的价格收购二人的股权。三方在股权转让定价上全然无法达成协议。为此,二人要求查阅公司账目,但张以各种借口拖延。多次交涉无果后,二人向法院起诉，要求查看公司账目,法院支持二人诉讼请求，判令公司满足二

34、人查看账目的要求。二人查看账目,发觉公司突击花钞票，滥发工资、奖金和列支财务费用，仅出租车费就花了好几万元。二人意识到如此僵持下去,公司最后必定被淘空，投资专门难收回，遂向法院提起解散公司的请求。 2005年5月26日，通过审理，浙江省杭州市西湖区法院对此案进行了公开宣判。法官指出:按照公司法第19条规定，公司解散只适用三种情况：(1）公司章程规定的营业期限届满，或公司章程规定的其它解散事由出现时；（2)股东会决议解散;（3）因公司合并或者分立需要解散。杭州之江国际广告公司的章程也规定了公司解散的四种情况，对比法律及公司章程规定，本案中（杭州之江)国际广告公司解散不符合法定条件。法官在判决中还

35、指出,由于公司股东之间的矛盾,使公司的某些事务陷入僵局，处理该问题的方式能够有多种，其中最有效的方式是邀请他人以公平合理的价格购买一方股东股权。判决如下：驳回余某、宋某的诉讼请求。 案例二：祁山自来水厂裁员风波 安徽省黄山市祁门自来水厂成立于17年，是一家国有企业，承担着祁门县生产生活的全部用水。20年1月,企业在当地政府大力支持下，进行改制。改制采取了全员持股方式，即通过全体水厂职员参股置换全部国有产权,将水厂改制为治理层与职员共同持股的非国有有限责任公司。在劳动关系处理上，所有职工与改制企业解除劳动关系,重新与改制后企业签订劳动合同,改制企业按照国家有关政策规定为获得聘用的职员接续社会保险

36、手续。解除劳动关系的同时,职工获得身份置换补偿金。月6日,祁门县自来水厂正式在县工商局注销,改制后的“祁门县维康供水有限责任公司”正式成立，公司注册资本为人民币10万元,水厂法定代表人、经营治理层、职工持股分不为30%、3%和0%。改制完成后,水厂关键效益仍然没有得到显着改善。公司经营治理层决定将公司在岗职工由47人精简到25人，以提高公司效益。裁员引起了被裁减职员的极大不满，被裁减下来的职工认为公司裁员方案不公平,条件设置及程序也不合理。尽管当地政府进行了干预,但被裁减的王某和方某等十几名公司职工与公司董事会始终无法达成一致。2003年1月，王某等位股东向祁门县法院提起起诉。要求确认维康公司

37、首次股东会议纪要和董事会纪要无效,限期召开股东会,重新选举董事和执行监事，重新讨论通过公司章程,重新制定招聘职员方案。原来，在改制时,领导改制的厂领导认为，由于全员持股,让全部职工参加股东大会必定阻碍到正常供水工作。因此决定用股东代表大会代替股东会。由公司的4名职工选举8名股东代表，然后由股东代表代替行使股东的所有权利。股东代表大会选举了董事会成员,制定了公司的章程。同时，形成了用于注册公司的股东代表大会纪要和董事会会议纪要。凭这些文件到县工商局办理了注册手续。2004年7月,黄山市祁门法院做出判决，确认公司设立过程中召开的股东代表会议纪要（决议)及董事会纪要（决议)无效,判令公司在判决生效后

38、一个月内召开股东会议。204年9月1日,维康公司召开了股东大会,并重新选举了董事会,“维康公司”改名为“阊源公司”,同时到工商局重新进行了注册。而公司也重新制定了招聘方案，王某等股东重新走上了工作岗位。 案例评析从上述两个案例能够看出，国有企业产权改革并没有使公司治理得到全然改善，在公司治理机制没有得到改善的情况下,导致国有企业失败的“国企病”,如内部人操纵、公司权力过分集中和不受制约等同样在非国有企业身上重演。 从公司治理结构上来分析，案例一中公司治理安排存在以下诸多缺陷: 1.分配机制混乱。从公司分配政策来看，投资者投资回报不是通过红利按照出资比例来进行分配的，相反，公司治理职位与工资分配

39、是按照出资比例来进行分配的。这就混淆了投资收益分配与劳动工资分配两个法律关系,因此,当公司股权结构发生变化后,宋某就提出要求增加工资的要求，从而激化了股东之间矛盾。 公司内部法人治理结构安排极其不合理，专门容易导致公司僵局。从公司股权结构来看，张某是最大股东,掌握了公司近一半的股权，处于相对控股地位，但同时他又是公司执行董事和总经理,而且公司章程规定，股东会要罢免公司执行董事，必须通过“超级多数”决议，即代表公司股东表决权23的多数通过才行。如此公司操纵权和现金流权就实际上为张某一人所独占，余某与宋某两位少数股东尽管联手能够形成股东会的多数,但却始终无法形成2/3的超级多数，因此在公司法人治理

40、结构框架内,永久都无法制约张某行为。 3.张某、余某和宋某等三人公司治理文化意识淡薄,三人都混淆了股权与经营权的概念。三人在公司职位和工资分配与其持有股权挂钩,而不是以其经营才能和业绩挂钩,股东之间利益平衡不是体现在公司法人治理结构安排上，而是体现在公司职位安排上。因此,从该企业改制完成一开始，公司法人治理结构安排就为今后的矛盾冲突埋下了伏笔。 .缺乏解决公司僵局的适当机制。当股东之间矛盾激化，最终无法达成妥协时，缺乏一个适当机制来打破公司僵局,通过司法途径也无法最终解决股东之间的矛盾。 而耐人寻味的是,法院在判决中指出，该公司股东之间僵局能够通过转让股权,引入新的股东来解决。这一讲法看似有道

41、理,但认真琢磨是欠推敲的。试想,假如是该公司治理结构安排合理,股东之间矛盾何以闹到如此地步,而关于一个公司治理水平如此糟糕的公司,其投资价值又体现在哪里? 案例二反映出来的问题同样是公司治理失败所导致。企业改制后，职工因为持股具备了双重身份，即既是公司股东,又是公司职工。而公司内部人经营治理团队也同样具备了双重身份,既是公司大股东,又是公司的实际操纵人。尽管企业产权发生了全然变化，但公司治理机制并没有随之发生任何改变，而且更为严峻的是，改制后公司法人治理结构安排不仅没有消除内部人操纵,反而加强了内部人操纵。具体表现在： 1.公司实际操纵权与其控股权完全重合。从公司股权结构和董事会构成来看,占据

42、公司董事会席位的董事同时又是公司大股东。表面上看起来这种安排有利于降低治理层与股东之间的代理成本，但这种安排关于公司少数股东极其不利。2.股东代表会制度进一步弱化了少数股东的地位。进入股东代表会的股东同时又是公司治理团队的成员,如此的安排实际上就将少数股东对公司经营治理的监督权利完全剥夺了，股东会对公司治理层的监督制约作用就完全不存在。 .在全员持股的条件下，在公司法人治理结构完全将少数股东排斥在外的情况下,公司任何不利于职工利益的决策可能同时也损害了职工作为少数股东的利益，因此,它必定遭致职工的强烈抵制，从而导致矛盾激化。因此，在该公司治理框架下,由于公司董事会缺乏独立性,所有公司任何经营治

43、理上的决策就专门难做到公平与公正,假如不能从全然上改善公司治理机制，任何改革都将遭到强烈的抵制，企业效益也就不可能有显着的改善。 上述两个案例讲明,国有企业改制不能只停留在产权改革的层面上，单纯产权私有化并不真正改善企业治理机制，产权改革必须与公司治理改善相结合,才能改善企业效率，促进企业的健康进展，否则企业仍然难以摆脱失败的命运。 2005年0月27日,新修订的公司法获得全国人大常委通过。此次公司法修订的一个重要目标确实是要加强对投资者的爱护，提高公司治理水平。新修订的公司法放松了管制,扩大公司自治空间，为投资者自主决定公司治理的安排制造了条件,同时也对股东自治能力提出了更高的要求。因此，关

44、于私人投资者来讲,在参与国有企业改制和产权交易过程中，为能充分利用新公司法制造了条件，改善和提高改制企业的公司治理水平关系到其投资成败,也是其参与国有企业改制和收购国有企业必须要认真对待的一个问题。公司治理究竟要解决什么问题 梁能主编的公司治理结构：中国的实践与美国的经验一书给公司治理的定义是：狭义公司治理是指在企业所有权和治理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配与操纵关系。广义公司治理则是关于企业组织方式、操纵机制、利益分配所有法律、机构、文化和制度安排，它不仅关系到企业与其所有者之间的关系,而且包括企业与所有相关利益集团（如雇员、顾客、供应商、所在社区等)之间的关系的界定。这些制

45、度安排决定了企业为谁服务、由谁操纵，风险与利益如何在集团之间分配等一系列问题。上述定义差不多上反映了理论界对公司治理的普遍理解，但将公司治理概念仅限于上市公司，过于狭隘。 实际上，所有公司都存在公司治理的问题。因为任何一个公司都涉及如何平衡股东与治理层、多数股东与少数股东以及股东与利益相关者(职工、供应商、消费者、社区）利益关系的一些制度安排的问题，要解决公司到底为谁服务、由谁来操纵,风险与收益在各利益主体及利益相关者之间如何进行分配等一系列问题。因此,关于所有企业来讲,公司治理差不多上特不重要的。国有企业改制的全然目标确实是立足于企业长远进展，并通过改制来改善企业公司治理机制，提高公司治理水

46、平。 公司治理机制包括内部治理机制和外部治理机制两个层面。内部治理机制的职能要紧在于以下两个方面:(1)通过股东会、董事会对公司权力进行合理配置并通过适当制度安排以确保公司重大决策的正确性,降低责任不对称等可能带来的危害，保证所有者权益免受因经营决策重大失误或资产掠夺所造成的损害。在公司内部法人治理结构安排中,这些制度安排包括：公司经营治理问题动议的提出、动议审议与批准、决议的执行、考核监督和奖惩。提出动议和执行是治理性的决策,归经营者掌握，属于执行董事和经理的权力范畴;批准、监督和奖惩是操纵性决策,归所有者掌握，属于董事会和股东会的职权范畴。 （2）按照外部市场竞争提供的充分信息,制定并实施

47、对经理人员的激励打算，目的在于使经理人员和企业的所有者激励兼容。这一方面的职能实际上也是着眼于以程序化的激励约束机制安排，通过对经理人员利益需求的满足，在事先保证企业重大决策的正确性和企业利益的长远性,以降低信息不对称、责任不对等可能带来的危害。例如,在发达国家，企业经理人员的薪酬结构日趋复杂，形成了一个具有不同激励机制和效果的酬劳包，其中有专门大一部分和企业业绩直接挂钩,如按业绩赠送的股份、股票期权等。 外部治理机制则要紧是由发挥不同功能的各市场构成，包括产品市场、资本市场、公司并购市场、经理市场等。外部市场竞争提供充分信息,为制定并实施对经理的激励打算和考核奖惩提供依据。这表现在: （1）

48、外部竞争性产品市场为考核和评价经营者的表现提供了充分信息。 (2)资本市场则为建立健全激励奖惩机制,如股票期权等激励打算制造了条件。 （)外部经理市场和公司并购市场本身对经营者也起到了监督约束作用。 从机制的健全上来讲，良好的公司治理要求公司内部治理机制与外部治理机制完美匹配，相互促进。内部治理机制能够适时对外部治理机制提供的信息做出灵敏的反映,而外部治理机制能够有效解决所有者与经营者之间信息不对称的问题。从利益关系处理来讲,良好的公司治理要求制度安排能够妥善处理好多数股东与少数股东、股东与经营治理层以及股东与利益相关者（供应商、消费者、雇员、社区等)之间的利益关系，在公司价值最大化基础上实现

49、共赢。综上所述，公司治理不是治理,不存在治理与被治理的对象,不是简单的管与被管的关系，它强调的是各个利益主体都能够共同参与公司的治理,其正当利益诉求都能够在公司治理结构框架内得到适当表达,在公司长远进展中获得最大限度的满足，这就要求各层面机制的相互协调,各个方面相关制度都能相互匹配和配套，因此，从那个意义上来讲，公司治理是一整套制度安排。HYPERLINK N:整理后lTO解析M公司“人性化治理”的困惑 治理的核心是人,在过去专门长一段时刻对人的治理偏重于制度、纪律的约束，专门少关注人的精神领域。但随着科学技术、经济社会和人的进展，人的价值在不断提升与实现,人已成为企业竞争与进展的最为重要的资

50、源。在现代企业治理中，以人为本已逐渐上升为主流的治理理念，治理理论与实践的进展已进入到了人性化治理时期。人性化治理注重人的精神世界,关注人性、人格、人权和人的尊严，通过对人的心灵的激荡和情感的关怀，激发起人的自觉行为和积极态度，修复人对组织和领导者的信任,从而提高组织的工作效率和效益。案例背景 近几年来,人性化治理的思想和方法越来越多地被中国企业家所重视，同时也有越来越多的企业正在实施人性化治理。人性化治理逐渐成为中国企业培育核心竞争力最为重要的治理模式之一。有一些企业推行人性化治理以后出现了可喜的局面：制造了一个人性化的治理氛围，加强了职员对公司的忠诚度，激发了职员的工作积极性和制造性;加强

51、了团队合作，增强了组织的凝聚力和战斗力。然而，有一些企业实施人性化治理以后却完全走向了反面,问题层出不穷,产生了许多与人性化治理实施者愿望不一致的结果。 M公司是一家港资企业,实施人性化治理，在工业区0余家企业中颇受好评。如自觉遵守国家和地点政府的劳动法规，治理较为宽松，以职员为中心,改原来制度中的罚为奖，刻意与职员搞好关系，组织各种活动吸引职员来参与，改善职职员作生活条件,提高职员福利，使每个职员感受到家庭般的温暖。在珠江三角洲地区众多企业大喊“职员荒”的情况下，公司从不担心招工难问题。然而,确实是如此的一家企业却出现了较多病症。公司人性化的治理和对职员的尊重，通过数年的运转以后,致使大部分

52、老职员产生了“公司理应如此”的思想，同时职员甚至治理人员看到公司治理宽松，开始出现思想懈怠，自律性不强,工作积极性欠缺,责任感较差等不良现象。如办公室空调只开不关,个人电脑下班不关,在办公室吃早餐,上班挂着,下班铃声一响立即离开,即使当日的本职工作未完成也不配合加班等等。在人力资源部加强治理时,职员讲得最多的一句话是，“你们讲不讲人性化治理,都什么年代了？” 因此,在公司内就形成了一种令人特不困惑的工作适应和企业氛围:一方面，公司尊重职员，保障职员福利;另一方面,职员却钻人性化治理的空子,工作主动性不够。老总发觉此种现象也会发火，“炒人”也就逐渐成为了家常便饭。如此又形成了另外一种问题：职员一

53、旦产生离职念头，并不主动向公司申请，而是有意工作散漫、拖拉,等待公司辞退,以便获得相应的补偿金。 如此一来，人力资源部在工作时就会特不棘手：给予职员补偿金,今后就会更难治理；不给予职员补偿金，职员就会到劳动部门投诉。长此下去,职员就会越来越“刁”，治理起来就会越来越困难,从而阻碍到企业的进展。 案例分析:制度化与人性化相结合才是最有效的治理 M公司推行人性化治理，突出了职员在治理过程中的主体地位和作用,治理宽松，尊重职员，注重提高职员待遇，制造良好的工作条件,提倡自我治理等，但却放松了制度约束。像M公司如此重视人性化治理而放松制度化治理,从而引发治理困境的情况,在国内众多企业中还较为普遍。假如

54、讲在人性化治理过程中只是讲感情、重“亲情”、照顾情绪、满足需要,而放松制度约束,那么这不符合人性化治理的本质要求。其缘故如下:从词义上来看，“人性化”是一个定语,也确实是讲，要在做好治理的前提下，才能谈人性化。人性化治理是以严格的治理制度为依据的,是具有科学性和原则性的,它是基于人的人性特征而实施治理的一种模式。一旦失去科学的制度依据，治理就会趋于人情化。假如单凭治理者个人好恶进行治理，特不容易走偏。中国社会是一个注重血缘、亲情和人情传统的社会,假如不用科学理性的尺度去丈量、规范治理者的行为,企业治理难免会缺少公正、公平,职员就会受到不平等的对待。离开制度治理来谈人性化,也就离开了治理的前提和

55、基础，失去了治理的方向和目的(平等、公平、公正）。 从企业治理的角度而言，没有规矩不成方圆。企业必须要有一套严格、完善的治理制度,对职员的行为加以约束和规范，形成一种决策科学化、流程标准化、监督制度化、考核系统化的治理模式。在这种治理模式下，职员按照规定的程序步调一致地工作,直至达成预定目标。当今社会竞争激烈,严格的制度看似冷酷无情,但它却是企业正常运转和不断进展的保证。科学的制度化治理不仅符合企业的整体利益，同时也符合职员个人的利益。从个人的角度来看，人差不多上有惰性的。治理松弛、分工不明、职责不清的“大锅饭”，是滋生职员惰性的最佳“土壤”。有一定自觉性的职员能做好“份内的事”就不错了，“份

56、外的事”是绝对可不能干的。而自觉性较差的职员可能连“份内的事”都可不能好好干。长此以往,职员私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日。在治理实践中，人性化治理要重视人性,但对人性不能放纵。一方面，在治理中要充分尊重人性，以人为本，使治理贴近人性;另一方面,又要看到人性的弱点与消极面，对人性的弱点与消极面不能放纵、不能无原则、无限制地张扬。否则，人性的弱点与消极面会阻碍治理，损害组织与社会。只有如此才确实是真正的、有实践意义的人性化治理。因此，健全的制度是企业运行的基础,再先进的治理理念和方法，假如没有制度作保障,也会变成无源之水、无本之木。 综观国内外人性化治理成功的闻名企业，无一不是都有一套科

57、学的行之有效的治理制度。美国微软、麦当劳、可口可乐是如此，日本索尼、丰田也是如此。比如，麦当劳一切食品加工及储存都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时刻都有具体的规定,职员的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国人性化治理的楷模，其同样有诸如“职员走路需靠右行,在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等如此严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待职员,用钢铁般的纪律治厂”的治理理念，强调在“慈母般”关怀善待职员的同时,必须要坚持“钢铁般”的纪律。由此可见,“人性化”与“制度化”并非是水火不相容的。相反，科学的治理制度则是企业真正实现治理人性化的基础和前提。制度化治理与人性化治理结

58、合起来才是最有效的治理。制度化与人性化有效结合的方式:建立刚柔相济的治理制度制度具有约束性和强制性，因而制度是刚性的。如在刚性的同意空间范围内保持一定的柔性,使之刚柔结合，则能弥补刚性的不足，从而提高制度的效能。建立刚柔相济的治理制度需要遵循以下三个差不多要求: 民主化。就算你的制度有多完善,确信依旧有空白的地点，或者制度是出台了,但实施不了的尴尬局面。什么缘故？因为制度是死的，人是活的,假如执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变味。因此，在制度的制定过程中必须高度发扬民主,让下级和职员参与制度制定，听取他们的意见和建议，集中他们的才识和智慧,

59、反映他们的意志和愿望，把共识和承诺变成制度，如此的制度才是有效的。只有职员从认识上理解制度，从态度上赞成制度，从感情上拥护制度，才能从行为上遵守制度。人性化。制度与活力的平衡是制度发挥效能的前提,而活力的源泉来源于制度的人性化。制度是由人来制定的也是为人制定的,人是有思想、有感情、有需求、有个性的高级生命体，不是简单的信息载体、作工具和驾驭对象，因此制度必须充分体现出人性化。人性化制度表现在制度的制定和制度的执行两方面。在制定制度时需要从尊重人和爱护人的角度动身，使制度合乎人的实际，关注人的态度，体现人的意志，表达人的愿望。在执行制度时要充分考虑人的个性,尊重人的感情，顾及人的尊严,不伤人的合

60、法权益，在制度原则范围内,给违规职员更多的改过机会，使职员感到企业是在真心实意地关心他们，而不是想跟哪一个人过不去,从而将人性化治理融入到企业制度治理之中,更好地激发职员的内在潜力。如Y企业规定：假如一个职员违章,按规定每次应当处罚00元。但在执行时将100元的处罚先记在账上,然后明确告诫他在规定时刻内假如没有再犯,处罚就能够取消,但若再犯，就要加重处罚，可能就要被罚00元。这套制度既有严格性,又有人性化,体现了教育为主、处罚为辅的人本原则。弹性化。企业内外环境在不断变化，制度也必定随环境变化而变化,没有恒古不变的制度，也没有在任何情况下都适用的制度。因此不仅制度要随环境变化而修正，而且在制定