转变观念和思维方式(2009-4-27)(天津市滨海农商行韩佳县博士)

1、商业化改革后的经营管理滨海银行的实践演 讲: 韩泽县职 务: 党委委员、董事会秘书联系方式：9/1/2022万事一理思路决定出路；细节决定成败；我不认识2022/9/12内容提要天津农信社的改革与发展滨海银行的改革背景和动因滨海银行改革后的基本情况滨海银行改革后面临的风险与挑战滨海银行改革后的经营管理理念和做法滨海银行改革后的主要经验感悟2022/9/13一、天津农信社的改革与发展诞生于1952年。历史背景：刚刚建国，生产力水平极度低下，百废待兴。合作化运动。三社“互助合作社、供销社和信用社目的：支持生产恢复，对合作社提供相应的金融支持资本构成：社员组织方式：社员会、理事会管理方式：专职队伍社

2、会地位：附属于大队、公社 2022/9/14(一)变迁随着经济结构和政治潮流而变改革开放后划归农行97年成立农发行97年划归人行管理农村合作基金会的并入2000年列为首批6个试省市之一，建立“天津市农村信用社联合社，齐逢昌同志任理事长，实现统一管理和垂直党委进一步改革，2005年成立天津农村合作银行05-07建立12家区县行社形成二级法人架构2022/9/15(二)联社成立后的发展2000年：存款190亿，贷款140亿，不良70亿四级，当年亏损亿，历年亏损挂帐亿，所有者权益31亿 全辖232个法人，203个亏损2007年底：存款700亿，贷款500亿，不良90亿四级、120亿五级，利润8亿，经

3、济效益16亿 160个法人全部盈利主要做法：建立了垂直党委，加强了管理和执行力开展了“五大工程和“四项调整推动了农村信用工程建设2022/9/16(三)改革的背景两级法人的必然问题与组织架构、业务流程的冲突点多、面广、个小抗风险能力不足产品、网络的局限，竞争力差历史包袱沉重，严惩制约发展典型的外部控制和内部人控制并存体制机制没有实质改变，新增资产质量不容乐观“为上级负责VS“为资本负责！体制是机制的基础！2022/9/17四改革的主要原因原体制的特征和弊端授权分行制道德风险人盯人的办法有效但有局限性案例：队伍建设各级对上负责缺乏经济激励主要靠政治激励对资本负责体制是机制的基础，不改体制，不可能

4、从根本上实现机制转换2022/9/182022/9/19续改革的必要性生存与发展。好日子长不了/规模经济/资本投入可持续发展能力没有，外来兼并风险较大早改比晚改好城商行改革的路线图，早改早主动一动就活，坐等必死改革的主要阻力之一：小富即安机构日子好的，分红高的各级管理人员宁做鸡头不做凤尾 员工害怕风险五改制的直接动因规模发展并未能让质量和体制发生质的改变。2006年会，唐双宁提出“58年建成现代化商业银行，静态10年以上，动态那么遥遥无期。2006年国务院20号文及市里和各机构的动作。 2022/9/110续为发展搭建平台靓女先嫁，带动“大家反哺娘家，走上共同富裕的道路效果为发展提供了平台为改

5、革闯出了新路子蒋主席认可的两条：市场化处置不良，信托老股权2022/9/111六商业化改造解决了什么？资本金、历史包袱、公司治理的基础平台 产权。所有权合作制：互助基金、服务社员。按人头表决，按劳分配股份制：资本、生利、股东价值最大化。按资表决、按资分配解决：商业性/政策性体制问题-为谁负责发展平台-价值取向问题-商业化/股东价值最大化所有权而非经营权2022/9/112商业化没能解决什么？经营 管理的体制、机制 公司治理的具体运作业务发展业务、人、基础人事问题？2022/9/113三、改制前后的基本状况存款100亿，贷款61亿，不良16.32%，557人，3区行社，910亿不良，占比16.3

6、2%20%，拨备22%，利润亿，20052007年成立。股本共41096万元，7896户190户企业，内部职工股和社会自然人为主净资产均不到面值。分别是、和元塘沽最大，最好，投资意识也最强66家网点，其中支行17家，650人2022/9/114改制后的财务状况目前业务状况总资产290亿，存款180亿，贷款110亿，贴现5亿。不良2.51%(6.78%，4亿不良)，拨备120%，预计利润亿，资本充足率28.11%股本共20亿元，15家股东1346户原股东，含39户企业，统一信托了，约8796万元，无内部职工股和社会自然人二次剥离依据及效果。亿,3.78%3.34%72家网点，其中支行21家新设4

7、家，2家在市区，喀什支行已开业，市区年底还会开2家支行，一家村镇银行。820人如无信贷规模限制会增长更快!2022/9/1152022/9/116行标及释义2022/9/117通俗外圈由三部分组成，代表原塘沽、汉沽、大港三区农信社绿色代表农村，更代表与时俱进、和谐发展；蓝色代表海洋，更代表宽容、诚信、纯洁；绿色环绕蓝色，说明滨海银行的区域定位：立足滨海、延伸社区、开拓农村金融市场。绿色环绕蓝色，同时也说明滨海银行的经营定位：服务社会、支持三农、综合经营，建立特色的精品零售银行。中间文字是滨海农村商业银行的中英文简称，分别为“滨海银行和“BINHAI BANK。整体设计简洁、明快，说明滨海银行的

8、企业理念：尊重、创新、务实、和睦。2022/9/118文气以币为根：LOGO外形，犹如中国古代货币“圆足布，寓意着滨海银行立足金融业的决心，代表着滨海银行建设“社区型零售银行的市场定位。以海为邻：LOGO中的蓝色是海洋的颜色。海洋，阐明了滨海银行因海而生的区域定位，代表了滨海银行宽广博大的企业精神，也说明了滨海银行接轨世界先进商业文化，建立现代企业制度的决心。2022/9/119文气以农为本：“圆足布由古代农具发展而来，LOGO中的绿色也象征着农业。这些因素强调说明了滨海银行“以农为本的经营方向。以和为魂：LOGO由两个同心圆组合而成，二圆同心，象征着滨海银行“同心协作，和睦进取的企业精神。L

9、OGO外形圆而不满，暗含了“日中而昃，月盈而亏传统智慧，表达了滨海银行“和谐中庸的发展哲学。四、改制后的面临的风险与挑战改制后要解决的众多问题：改制后的市场定位和经营方向(支农和商业性)公司治理管理模式流程与架构激励与约束机制党的关系和行业管理IT和支付结算、决算财税政策政治和市场地位2022/9/120(一)改制后的要临的难题旧机构改造的特征明为新机构实为旧底子旧的班底。机构、业务、人、观念、队伍水平存量业务的压力发展与分红的压力新体制、新机制平台公司治理政策与兼并风险初级阶段特征：新体制但中国特色，旧人旧理念和存量业务2022/9/121续 核心问题：人体制机制平台最决定因素：人高管-经营

10、管理水平中层-执行力关键岗位-执行力2022/9/122(三)过度期的特征过渡期的特点：乱“由乱到治至少半年到一年!总行级高层乱总行部门负责人乱各区县和市办一级原高层的安排乱业务和流程乱办公室、办公秩序等乱头脑灵、身子半身不遂、四肢无所适从新旧机构、部门发展不平衡？!2022/9/123(二)正确认识面临的风险内部：能否用35年的时间实现业务规模、管理水平、市场地位、业务转型的成功改制、开业只是为建立新机制争得了一个机会，没有3到5年的努力，新机制很难健全、巩固和完善。底子还是老底子，改革外部容易改革自己难！外部：市场的放开，能否抵御外来的兼并2022/9/1241、内部风险思想观念问题是新行

11、也是旧行，新瓶装旧酒。人、思想、观念、体制、业务结构都是旧。故要转变机制，防止“穿新鞋走老路 体制机制问题管理方式是否有了变化，员工出事是否能办的了。能否坚持下去，不让人改掉,能不能用3-5年坚持下去，形成惯例，无法开倒车董事会和股东会的作用是否能发挥好经营管理问题成果主要来自股东的投入。从存贷比和五级分类的结果看，2-3级贷款的压力，维持住质量的压力很大。2022/9/1252、外部风险市场竞争加剧未来5年的利率市场化和外资的崛起宏观调控。压制商业化、流程化和事业部改造市场放开与兼并风险外资在村镇银行、小额金融上布局的意图。金控公司中资、外资银行、企业扩张模式的转变-兼并小机构和龙头机构。中

12、国的市场太大了，太诱人了兼并的可操作性和兼并后的前景。兼并了谁吃亏解决之道：打铁还须自身硬；跨区+做大+做精+上市 不仅可减少兼并风险，也可提高谈判和议价能力2022/9/1262、外部风险兼并了谁吃亏高管员工股东政府搞的好自己干有发展，高管、员工、股东、政府都得利被人兼并时谈能力也强解决之道：打铁还须自身硬；跨区+做大+做精+上市 不仅可减少兼并风险，也可提高谈判和议价能力2022/9/127五、改制后的经营管理政治与市场地位比照正局级省级联社与农合行平行，行业管理虚化“农字头的股份制银行社区型零售银行商业性为主政策性为辅2022/9/1282022/9/129一思维方式转变1用新体制办银行

13、管理体制。法人治理VS干部治理经营机制。选准总-本-支“VS其它模式，并坚持下去，完善细化下去风控机制：从事后变事前，重实效而非形式和制度汇编激励机制。大锅饭、平均主义还是激励机制。没有就没有人才，没有干劲。经济、政治的综合激励如果不坚持用新的体制、机制办银行，很快就会退回到过去！ 中国的上市公司：圈钱，饥渴症，划了个园2022/9/130思维方式转变2用新观念办银行原来是跟着党委干、跟着组织干，干部能上不能下国企与民企的队伍观念不同，管理的难度也不同必须树立就业观。必须做到干部能上能下。是养家糊口，不是当家作主，不是闹革命，不是给组织干。“那里有面包，那里就是祖国美国谚语马云评：“经营管理者

14、的悲哀4个月没开支，大家也没走 2022/9/131续就业观企业发展目标股东价值最大化不好听但没有错！股利政策股东利益最大化与利益相关人重点单位同步发展稳定的股利政策前3年保基数分红，后几年分红与员工收入同步增长股东回报与员工收入、企业发展协调一致“劳动价值说/“资本价值说。从某种意义上说“资本养活工人改革30年、广东资本回报与资本保值通胀/员工回报与保值“爱企业的最大表现就是爱资本，是基础是后劲，企业发展了，资本安全稳固了，定要员工收入提高先后关系、因果关系干好了才好要求收入，不能“坐那儿就想拿钱！2022/9/132思维方式转变3用新技术办银行传统方式：开会、一级带一级、师傅带徒弟；人的拓

15、展；人盯人的管理。永远无法成熟，无法防止开倒车，无法做大管理能力不足现在做大了，不是小打小闹了，要做到由游击队向正规军的转变，否那么永远只会是大而散，发挥不了“112的效果，早晚要出事：应尽快向科技化、电子化转变/尽快转向机制、流程、文化。这些是成熟与否的标志！解放事务性工作，为量化、科举化管理提供基础！2022/9/133续新技术手段BASEL II的3原那么：资本充足率、市场约束和有效监管BASEL II的技术手段：信用风险。基本法、标准法和内部评级法初级/高级客户评级/债项评级市场风险。ALM管理：缺口、久期，VaR，情景分析、压力测试操作风险。基本法、标准法和高级法2022/9/134

16、(二)成立之初最迫切的工作新机制的建立、完善和贯彻。理解程度、观念和执行力？队伍建设。原队伍的提高，外脑的引进，整合和优化。人力资源的3大职能？“激励+培训和规划+班子配备技术手段建设走出天津，打开发展空间制定战略和路线图，坚持下去，可持续发展具体工作强化贷款营销和管控，这是质量的关键存款？ 集中审贷，硬性原那么问题，方式可讨论，方向不能变强化清收。购买贷款，资产运作，改善结构。控制风险，确保2、3级贷款不掉级(三)改制后的公司治理股东大会。权利机关董事会及五个专业委员会。决策机关/实际权利机关；董事会的决议股东大会是无权否决的！监事会及其两个专业委员会。监督机关 经营层。日常经营2022/9

17、/1351、股东大会 15家股东，20亿资本第一大股东是TRCB，12%；承诺函并列4个第2，各10%。其中外资是IFC，北京、天津、浙江各1个特色：以民营为主体，多种所有制并存股权相对集中试行行政无级别权力?公司法?2022/9/1362、董事会1514名董事，104的结构？审计、提名和薪酬、风险管理与关联交易、战略54个专业委员会。董事长：齐逢昌常设机构-董秘和董事会办公室2022/9/137公司治理问题股份制-公司治理/政治治理民有国营/民有民营现代公司治理：所有权和经营权分离的-委托代理问题分工负责公司治理无模式 大陆法系和英美法系/中国的公司法系；不同的发展阶段；历史、国情；渊源和能

18、力实践：家有百口，主事一人讨论：总统制/内阁制；党中央/国务院 2022/9/138续 董事会-大政方针方向、宗旨、决策资本运作高管的世代更替(含部分中层)关联交易、大型贷款风险等工作方式-会议、协调会、董秘和董事会办公室的督查，财务总监和首席风险官的职责2022/9/139续董事会秘书-常设机构代表董事会督办查办随时列席经营理论联系实际会议授权：法定代表人自上而下权力-义务调整2022/9/1403、监事会5名监事。32结构审计和提名两个委员会监事长：杨会海不同法系英美法系和大陆法系、国有企业与独立董事和监事工作方式：会议、月度监审报告和内、外部专项审计2022/9/1414、高级管理人员经

19、87次市长办公会和11月22日市委常委会通过齐逢昌、韩泽县、李舒娜、孙海楼杨会海靳立明、郑克毅程序和权限：与正局级单位的相同2022/9/142四党的关系法人治理的排他性！法人治理与干部行政管理的冲突建议充分沟通。可借助股东和CBRC不求一步到位以股东等淡化党管干部抓主要矛盾中庸，均不过激：行业管理、政府背景与股东的平衡与益处！垂直和转地方的利弊？2022/9/143我们的做法党委的设置挂靠市委综合经济工委董事长任书记部门的安排：党群工作部党的干部和组织建设的管理党委：角色变化历史与国情管干部/管业务过渡特征2022/9/144五行业管理法人治理与行业管理的冲突建议充分沟通。可借助政府和CBR

20、C不求一步到位以股东等淡化行业管理和行政干预，保持和谐与均衡抓主要矛盾中庸，均不过激：行业管理、政府背景与股东的平衡与益处！2022/9/145(六)改制后的组织架构相对比较合理、逐步健全和完善组织机构扁平化、业务操作流程化“以事业部为利润中心的矩阵式组织架构与管理会计体系事业部制表达信贷管理的“三驾马车 简介组织结构图五大系统及其主要职责说明党政工团妇的安排坚持“扁平化，“一步到位。可适当按经济区域设信审派出机构等；“两步走。先把管理性拿上去，仅剩信审类；人员：区县、市办负责人及工作人员：或上或下!2022/9/146七业务转型与体制机制创新第一年最关键：一定要有体制、机制上的新动作。惰性和

21、棘轮效应：不进那么退，必须抓住改制的历史机遇搞好内部经营管理、用人机制、考核体系的改革，否那么很快就回到了原点。再改就难了！改革的历史机遇就一次，不会有第二次了。“农村、“支农VS“商业化；“政策性VS“商业化。资本、定位业务转型体制、机制创新初期中期长期，市场和客户结构会有不同的战略重点 2022/9/147续重点放在“农上，不要过多的放在“大型客户上，以农为基础，以中小客户为主体，兼顾大客户。初期可做些大的、好的客户，可以进诚做业务。以迅速实现规模扩张和实现规模市场细分：农是我们的强项！是市场和环境的决择。长远看农是有前景的，无论从政治上、政策上还是经济上、国际经验上现在的中小企业已不是十

22、年前的中小企业，成熟多了农和中小企业需要培育，要耐的住寂寞农、中小企业业务认认识的早、做的早、做的深，谁能笑到最后经济分析：基准和上浮40100%。已弥补了管理成本和风险成本的大部分！ 2022/9/148续定位：特色、精品、治理结构先进的现代化银行股份制、中小型、全国性银行“以东部资金支持中西部，以城市资金支持农村发展是政治、政策和智慧新疆的喀什，阿克苏、库尔勒，内蒙的包头、赤峰，东部绍兴、常州、山东沿海等分行北辰村镇银行等津内外广设村镇银行个人观点：结合管理能力和实际，“交行图标式发展+京沪线+江浙村镇银行未来吸收或控股集团化，并表及做大做强 2022/9/149八商业化和市场化商业化：以

23、盈利为目的，赚钱是硬道理CBRC：合规、不出案件PBC：货币政策、宏观调控党和政府：要效果VS效益重复建设政绩、面子工程不考虑效率。公平和弱势群体失信：政策动态一致性和铁打的营盘流水的兵以信用共同体为例，无论是谁，实质上“托儿，反之2022/9/150续讨论：商业性是不分大中小，不分所有制的!银行应该是穿西装戴礼帽拄文明棍的黄世仁！问题：该不该跟？跟得上吗？建议：以商业化为原那么，与政府等假设即假设离，学习政策是为利用政策学习法律？。2022/9/1512022/9/152续正确认识银行就是风险加工、处置机器，干的就是风险买卖！成功是因为风险管住了，失败是因为没管好。转变观念，充分认识“屁股决

24、定脑袋的道理，不求名，不务虚，从自我出发，从商业性出发，做好业务，有了发展也就有了一切。“要耐得住寂寞，“不贪大不求快，均速稳定可持续增长！“求求你表扬我 VS “不求名来名自扬 政策性业务也必须以商业化的方式去运作“信用环境不好只是借口，管理上不去，信用环境好了也照样没饭吃西方、台湾利差1个点“童叟无欺，不分“大、中小和支农，利益是前提!2022/9/153续观点：无论何时都有活下来的，只要它是超过平均水平的！什么时候都有死的，只要他是靠后的从经济学上讲政府已通过加大利差隐性补贴了，现在搞不好，环境好了依然搞不好搞的好是管理能力和风险水平控制的好的结果，搞的不好，同样是这两个原因！经营之道：

25、多拉快跑+省、扣+坑和要。要敢于+勇于+善于与政府等打交道，在(直)补贴、风险分担、财税、政策等上主动争取和忽悠 案例：财金(2009)15号的经济意义!2022/9/154续市场化：从市场客户需求出发；随行就市，该贵就贵如小额信贷，宏观形势，不发达、低竞争地区，高风险和管理成本的客户统一定价：不是一个价，而是统一的政策标准。要为做业务、做市场、做利润而不是为简单省事!就业观。错误认识：支持/被支持；服务/被服务。2022/9/155正确观念商家与客户；供求关系；交易对手。但要合作共赢！不是救世主，不是菩萨。锦上添花VS雪中送炭。嫌贫爱富理所当然。这与社会责任和公平正义是两回事。公民责任、组织

26、责任、社会责任转变观念，充分认识“营销的重要性的道理，从市场出发，根据大的形势、战略目标、实际成本、市场接受度、竞争状况，确定不同区域、时期、客户的产品种类和价格。谁先出手谁主动，最好的防守就是进攻!2022/9/156续做概念还是做生意。不是VC，不能过于冒险，股权VS债权。不能仅仅看“高科技、“孵化器等概念所忽悠，重成长性更要重“夭折率。银行应重实质而非概念，要的是真金白银而不是空手支票、虚幻的前景！远水不解近渴！做生意VS做面子。分清主营业务和方向，能养活你的不风光也要做好。有些业务可做精品、做样板、做宣传的噱头，但如不能成为业务，就不应下过多的精力。如时装!2022/9/157续思维方

27、式。没创新就难有大发展，没新招就没有大的竞争力。能否挣钱合规？创新/沟通业务。创新的目的之一就是规避管制。思维定式。学习引进是很好的方法但注意扬弃而非全盘接受。不能为抄而抄，要抄明白，要本地化。如它行的、农合行的的做法。如：注册资本与贷款额度的关系？结论：没关系，只是传统。法律上没有分清股东责任和公司责任问题。适应市场而不是市场适应你。该快的、简的、严的、浮动的要办好，不能只想“立牌坊，好的走了，坏的坑你。不能一味的风险规避、图省事，分清是管理还是风险问题。同时把：问责免责从技术、体制、机制上做好!把风险抵补政策从经济上做好。九扁平化与流程化流程化与扁平化的前提和必然要求：权利上收是趋势、是历

28、史经验教训、是国际惯例。上收权利-削藩。减少道德风险。地缘、人缘、亲缘的“二重性：优点是信息对称；缺点是道德风险 扁平化的3个作用。减少道德风险；以另一种形式产生道德风险；增加了信息不对称扁平化必须流程化。且要有组织、机制来保障高效率和减少次生的道德风险和信息不对称的增加。风险管理：好不是目的，低成本且又好又快才是目的!2022/9/1582022/9/159续扁平化、流程化的具体形式要注意以下因素客户的特征小而散业务基础存量/增量地域和人力资源基础本部IT的科技水平。不能为平而平/不能只求形式的完美要的是实效，即风险管理能力提高，资产质量改善问题的思想根源：自上而下和自下而上：继你与生父业务

29、发展与风险控制审贷分离!大局与个体的风险规避2022/9/160续扁平化、流程化与事业部制-“合行悖论事业部制的麻烦：集中上收的广度与深度信审、风险、合规与事业部之间上、下之间/责-权-利配合与磨合规范与简化资料长单：风控的/责任规避的存量与增量/大户与中小户/增量与结构责任与扯皮内部流程与外部流程政策的正确与出台时机2022/9/161续对事业部的认识和演进事业部制(支行)三个阶段：简单管理管理为主，经营为辅经营为主、管理为辅纯事业部2022/9/162事业部目前的磨合形态坚定不移地执行审批权上收和按事业部进行经营核算的原那么，根据三个事业部的具体情况，可在审批流程、人员派驻、管理责任、二级

30、核算等方面作以下分类调整：公司银行部于本季度内完成人员和业务的集中统一管理，信审走大流程。 零售银行部人员仍派驻各支行，实行统一管理，其所在支行长应参与业务管理，实行支行长与派驻营销人员“双向问责，支行长的绩效考核与贷款养护、清收责任挂钩；在信审上凡新增贷款和收回再贷贷款仍走大流程外，由信审部门派驻人员建立小流程，专司隐性不良贷款优化审批。(倒的也自己批？!)2022/9/163续 信用共同体部除以部为单位进行统一经营核算外，在内部建立以支行为一线团队的二级核算体制，团队由所在支行营销人员组成，支行长兼任团队负责人并纳入考核；为缩短审批流程，信用共同体部设立内部审批流程，其人员由总行信审部门派

31、驻，专司自然人贷款的审批；凡建立信用共同体的支行要专设一名客户经理，作为派驻人员，具体负责。2022/9/164在制度安排上绿色通道、快速通道是有效的，要坚持下去；贷款营销人为第一责任人的制度要明确下来；要用2-3年时间让贷款人养成贷款到期归还的习惯，对到期还款的客户再贷款实行新利率；厘清流动资金贷款和项目贷款，科学确定贷款方期限，延缓还款压力；隐性不良实行专户管理，适时剥离，实施剥离前可自动倒贷不再通过流程审批；等待剥离期间应分段明确责任，对2005年以前发放形成的不良贷款的清收适当奖励，2005-2007年间发放形成的实行责任清收，2007年以后发放形成的严格问责，决不放过一人。十权利观信

32、贷上收与流程化权利还有没有？贷款责任的划分/存量与增量的划分什么是权利：于公是“能说了算和“说话有份量，“能办事，能交朋友于私是能挣钱。“白色灰色黑色营销模式：存款营销为主、贷款营销为辅、无利润考核原因：支行没有信贷审批权动力：贷款可产生派生存款存款、贷款两条线管理支行长对零售、个贷营销、养护负责2022/9/165续存款营销的分成：营销也是权利，是新体制机制下权利的表达。于公“能说了算和“说话有份量，“能办事，能交朋友于私是能挣钱。“白色“灰色“的白“化120万黑色的有风险！本应避免信贷审批上收实是对大家的保护和解脱行长不参加信审会：怕什么？如何克服？应该转变什么观念便宜就是亏，权利就是套!

33、案例1：招聘案例2：放贷款2022/9/166十一权威性机关、部门、岗位、个人的权威来源：有权人的“明示和“隐性授权技能与水平。专业知识、技能及沟通协调的主动性和效率作为：敬业、尽职、勇于承担职责范围内的责任机关风气和个人魄力要想有权威，做事要像那回事！内部流程与风险控制简化、重构内部流程、勿以内部流程对抗外部和客户理清管理和风控问题2022/9/167十二正确的发展观保持一招鲜，争创第一流进取的精神，平常的心态！风险、市值、资本一致观念RAROC/EVA逆周期操作观念适度风险下的高速发展.经济资本核算和管理会计体系发展方向三性协调逐步实施2022/9/1682022/9/169 十三信贷风险

34、管理良好的风险管理的要素人力资源员工素质、职业道德、道德风险人是生产要素中最活跃的因素/银行间的最大区别体制/机制为谁负责/组织架构、操作流程、激励约束考核、奖惩平台IT系统信贷文化保障内、外部环境监管、市场、股东、社会风险评价最大的风险：操作风险，特别是道德风险；做大后面临的操作风险更大，必须重视和解决。第二大风险：信用风险第三大风险：市场风险其它风险：政策、决策、法律.2022/9/1702022/9/1711、风险管理原那么产品定价统一化和规范化信用评级统一化信用风险垂直化管理组织架构和信贷手册市场风险集中化管理ALM系统操作风险及合规风险层次化管理简评：外方为什么能做大而不出事市场细分

35、、专业操作、产品标准化、管理与考核的统一化、西方文化理念按规矩办事！2022/9/172续信贷管理体制：“三架马车贷款新老划段与考核新的走流程、走新的考核老的走绿色通道，逐年消化信用工程单列“项目2022/9/1732、制度、流程的融合制度的融合大杂烩与吸收消化本土化惰性/规范流程执行制度第一、总裁第二事业部的烦恼管理的深度和宽度管理的有效性和效率、成本人员的办公等实际问题考核的复杂性支行长和支行、客户经理人事、责任和权利义务的安排和现实(新、老)道德风险(双刃剑)和次生风险2022/9/1743、农户经理压力农户经理的问题保证其时间：通过电子化、绿色通道、手续简化和调整管户数经济杠杆的调整有

36、动力和热情风险准备/审计和风控：与小额贷款独任制与双人定贷等利率杠杆保成本覆盖单独的考核和FTP、问责(类六项机制)管理质量上来后再分类、增户或降价，最终达到平衡位!2022/9/1754、责任追究的压力责任追究体系原体系-终生追究/以政治为主：不在乎/负作用经济-政治-司法相结合：审计与贷前、贷后管理，风险准备，终生追究，司法处置5、信贷管理及考核方式信贷手册审贷会的组成及议事规那么规范和专业性存款的考核与管理同上：新/旧机构不同定价贷款：一般养护/与特种养护IT系统：信贷管理系统/核心业务系统/管理会计系统/绩效考核系统/.考核体系：事业部制与管理会计体系2022/9/1762022/9/

37、1776、存量管理存量的压力：旧的基数/新冒的存量的解决绿色通道清分新旧分类考核快速发展必要性和迫切性!没有发展就没有一切2022/9/1787、倒贷问题“倒贷的危害及认识偏差倒贷的危害风险的积累源、道德风险的滋生地还了10年利息本已回来了？！通膨、资本回报、机会成本、利润损失、风险加大不让倒就都成不良了倒贷的管理方式经济激励调整和落实利率的期限结构绿色通道式审批“还旧借新灵活掌握，形成正向激励借新还旧的：压缩本金和活化诉讼与保全发放是的筛查客户和用途查问甄甄别，从源头上防范!可减少而难杜绝!8、问题贷款的管理“叫病客户的管理何谓“叫病合理避税先还本后还息严防操作风险2022/9/179202

38、2/9/1809、不良资产管理NPL的管理体制原模式新模式市场化股东自己的钱表内与表外的不同报表粉饰NPL管理方式股东置换已核销的二次剥离表外的和应收息自主剥离与道德风险2022/9/18110、信用工程/信用共同体目的：解决“两难一缺失放款、收款、风控的平台放的出、管的住、收的回作用：信用为基础/共同利益为纽带/利益共同点为切入点大环境/小环境小团队/集群客户信息不对称/管理成本有激励更有(硬)约束！先予后取只予不取!2022/9/182机制的不完备性：满足主要需求风控与量？风险与利率的配比？硬约束机制？掌控人和客户创新与超前消费(透支)的极限？次贷案例!(担)保障的有效性。互保、联保、信用

39、、道义和行政？无法成为主营业务条件依赖+量的制约！适用性：落后地区传统产业结构和社会结构历史阶段：产业的起飞期和成长期。尤努斯的案例2022/9/183温馨提示不图多、不求快、大贪大、防大跃进，控制速度/节奏/产品等技术环节。扎实的做防形式、防假、防违规(个人名义、垒户)防止道德风险内部、外部、掌控保持主动谁是托儿？(天津案例)规矩要靠管出来、对掌控人等各方的约束贷前贷后管理、年检和不良处置，防传染!(交公粮案例)不求做成主营业务，统一农户普惠的才是最终的!天津的教训/全国的状态大干快上速改观。双降+单降+利润，各方都满意，但难以为继!(次贷危机中的房地产业案例)激情过后有孽债11、理财开发理

40、念理财市场的现状理财的特征：保值增值银行、证券、保险不同机构理财的特征应不同银行应：保本/微利/功能化滨海理财理念：保本、保息、保值+保险正确理解!会计、经济的影响与定价：出表？资本？嵌入性证券？信托：银行能否真正无风险(法律和财务、声誉)收益分析：低风险？成本、收益、影响存款和中间业务？监管的理解：高息揽存、CD2022/9/1842022/9/18512、风险管理的九个理念误区市场和客户细分突出主业，有成本观念，做自己最擅长的，最适合的!用情专一，不贪大、求全(别人做的都想做，别人有的都想有，少了什么都难受!恨不得全客户、全产品、全服务手段，似乎客户需要的都得满足否那么没法干其实客户最想要

41、的是什么？)要注重贷款用途，科学确定贷款期限，严格划分项目贷款和流动资金贷款；产业结构和发展阶段的变化!转变不注重贷款的风险，只注重贷款的合规的观念和只尽职不尽责的行为，坚决杜绝联保贷款、互保贷款，变无效担保为有效担保；-实质重于形式，smile服务案例!2022/9/186续在贷款审查上，转变只注重资产偿还能力，不注重企业现金流分析的作法；贷款管理上，转变重放轻养的观念，重放款更重养护，树立“三分在放，七分在养的意识，切实强化贷后管理； 案例：1、买汽车；2、孩子的IQ与教育；3、生父与养父树立贷款第一责任人的理念，推荐和管理贷款的信贷人员为贷款的第一责任人。树立农户及个人贷款是自然人贷款，

42、承担的是无限经济责任的理念，除自然人消失，一般不应产生不良贷款，更不能随意核销和剥离，发生欠息和赖账现象应及时投诉、及时清收。2022/9/187续队伍建设上重内勤轻外勤：内勤要求高，外勤是个人都能干；内勤少了不行，外勤多一个少一个没事？内勤害人，外勤败家不怕花就怕放瞎。案例：空军飞行员；审批责任虚置贷审会实为免责机制：一个决策众人负责，集体负责无人负责委员的专业性、参与意识、时间和精力、披露的完全性、考核与激励约束(参加参与与否责任心？总同意 水平？总否决 态度？)2022/9/188十四分支机构管理类型本部支行(本地、异地)分理处储蓄所村镇银行等参股和控股处理方向2022/9/189支行管

43、理4(团队)：柜面、存款、贷款()考核方式：存量、零售和个贷及其养护管理方式：会计、财务垂直审批上收存款营销帐户(全行一本账)和人事权限事业部与支行的关系：航空公司与机场2022/9/190本部管理比照分行原因/内设机构考核方式特殊政策先存货捆绑后过渡到事业部FTP优惠存、贷款营销和养护管理方式：会计、财务、风险、放款垂直一定的审批权和走流程帐户(全行一本账)相对较大的人事自主权和二级分配权2022/9/191十五分支机构的拓展模式虚拟银行法：迅速战斗力就近依托业务先行逐步推进走事业部流程2022/9/192十五薪酬机制队伍分类考核董事会、监事会高管经营层机关一般干部、支行柜员营销队伍工勤类基

44、本工资等级统一，考核办法统一。全行干部、员工流动决策层和经营层分开事业部的二次考核与分配2022/9/193续董事会、监事会高管。年薪、任职责任保险、股权激励、年终奖、五险一金等福利非执行董事、独立董事、监事津贴、任职责任保险经营层高管。工资基本、目标、超目标、风险准备、任职责任保险、股权激励、五险一金等福利、加班值班等营销队伍。工资基本、目标、超目标、风险准备、股权激励、五险一金等福利、加班值班等柜员队伍。工资基本、目标、超目标、年终奖、股权激励、五险一金等福利、加班值班等工勤类固定工资和五险一金等福利、加班值班等2022/9/194十六资金管理本部的余额控制；支行直接调度；财务、核算、计划

45、资金、资金营运职能分开，前两者垂直派驻，后两者集中管理。十七干部员工队伍做法和建议整建制划入不提刺激性问题，不搞优胜劣汰等特别要抓住各区县社的班子思想和干劲保基层负责有的利益保员工利益千万防止出案子，成立了再改许多也不晚别怕人没法安排，大总行小支行，新银行很缺人，无论是总量还是质量都缺！滨海银行的案例2022/9/195续干部管理部门副职以上实行聘任制本部分行、正式的事业部干部管理具有一定自主权员工、中管会计主管垂直派驻、独立考核风险、内审、放款员垂直管理2022/9/1962022/9/197续人才战略必须引进人才，特别是重点部门和岗位人才引进起点不能低不是什么人都适合“我们人的融合来自四面八方、目 的、背景和水平/思维方式各异侯鸟/留鸟，文化融化!一体化与金融个体户：大浪淘沙续新老冲突与必须有新气象。知识、能力、人脉、适应性和团队精神分支机构和总