品管圈与护理质量持续改进

1、品管圈与护理质量持续改进内 容品管圈与护理质量持续改进1品管圈的基本概念2品管圈活动过程中的要点3品管圈案例分享4为什么要开展品管圈？ 持续质量改进是永恒的主题 我们行动了多年收获了什么？ 为什们天天在改,问题还是持续存在？ 动力？方法？ 选择合适的品管工具-品管圈 事半功倍1、什么是品管圈（QCC） 品管圈（QCC）英文全称是Quality Control Circle，中文译成“品管圈”。 QCC是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。一、品管圈的基本概念质量控制圈(Quality Control Circle)工作性质相近或相关的人组圈具有自动自发

2、的精神通过团队力量、群体智慧运用各种改善手法有参与感、满足感、成就感是寻找护理质量中存在问题、解决问题的方法人员基层人员为主由一群工作性质相似的人所组成是属于群体的活动品管圈活动具有自主性圈成员需具备基本改善能力2、QCC的特点 普遍性 员工人人都可以参加QCC活动自愿性 员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约目的性 以解决管理实际问题为目的科学性 QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题民主性 参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标2、QCC的特点 改进性 实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。经济

3、性 QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。发展性 QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。激励性 通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。3.QCC的目标宗旨提高工作现场管理水平提高工作现场员工团队士气提高员工品质意识提高员工发现问题和解决问题的意识提高改善工作质量的意识提高节约和降低成本的意识增强自我提高和自我培养的意识有利于培训学习型组织4、QCC的精神尊重人性和民主培育快乐工作的环境充分发挥人的创造能力开

4、发无限的脑力资源提升单位活力改善单位机制促进单位的繁荣发展5、Q C C的好处对个人品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪改善个性，养成专心处理问题的能力品管圈的经验也可以应用到家庭生活上5、Q C C的好处对机构提高工作士气提高员工知识与技能培养积极的工作态度培养干部统领能力提高机构形象节省机构成本提高顾客满意度6、QCC活动的主要内容组成品管圈：5-10人品管圈命名掌握问题主题决定设定目标设定活动计划现况调查问题分析寻找对策效果确认建立标准化考虑下回主题归结与发表二、QCC与护理质量 持

5、续改进步骤1：品管圈的组成圈 长圈 员辅 导 员设定圈名 圈 徽由单位分派自行组圈5 - 10人推选圈长，圈长是未来本圈的灵魂人物，最好是具有一定的领导力及专业能力，所以说以担任管理职务最适当，虽然QCC是自主自愿参加，圈长在QCC运行的过程中，应对圈员有引导及必要的约束能力。问题的定义当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题人们的期望医院服务品质之水平落差问题：如何缩短差异？步骤2：掌握部门内的问题点何谓问题列出问题点并作成问题点一览表找出问题点的方向日常工作中常见的糟糕、又搞错了怎么又这样拜托、这样太没效率了吧怎么重复这么多次命圈名、圈徽第一次圈会时，应予命圈名。给予圈名，好像给予一个人

6、以名字，或说给予一个单位以名字一样，给它生命，珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肃的如挑战圈，也可以活泼的如乖乖圈，只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡法来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，可向外宣布。列出问题点并作成问题点一览表找出问题点的方向交谈中发现顾客需求内部外部主管要求同仁期盼无法满足产生问题列出问题点并作成问题点一览表找出问题点的方向从工作结果或反省中发现受顾客抱怨最多的部分是那些？经常困扰我们的问题是啥？内外部顾客的要求（期待）是什么?上司的要求是什么？什么样的工作环境是我们想要？步骤3：决定主题具备问题意

7、识而找到问题活动主题的评选(评价法)以“降低”等字词来叙述主题选定合适的改善绩效衡量指标明确选题的理由问题点书写格式动词（正向或负向）名词（改善的本体）衡量指标问题点书写格式动词 + 名词 + 评价基准降低 静脉注射 重打率缩短 门诊领药 等候时间降低 问题病历 发生率降低 病房对讲机 使用次数提升 门诊病人 满意度 想想看在我们工作中有什么问题可以当做我们改善的主题呢？案例降低病房红灯使用次数步骤4：拟定活动计划书预估各步骤所需时间决定活动日程及工作分配拟订活动计划书,并取得上级核准进行活动进度控管拟定活动计划书 月 周活动项目2345工作分担1234123412341234主题选定.杨 丽

8、活动计划拟定.杨丽现状把握.彭兴目标设定.刘娟解析.徐怡对策拟定.彭兴对策实施与检讨.姚晨效果确认徐怡标准化杨艳检讨与改进杨艳.表示计划线，表示实施线步骤5：对问题进行分析主要理解工作流程越细越好降低病室紅燈使用次數护士询问何事处理问题红 灯 响问题处理结束解决问题流程例子步骤6：目 标 设 定 订定目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的，同时，应把5W2H做法带来的。先有目标，后有计划 Why:为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ What:做什么，即主题项目及目标值（数据）Who:谁来做，即圈员应分工，各有所司Where:何处进行

9、，即进行的场所及配合部门When:何时，即订出阶段做法及预定进度How to do:如何做，即进行方法加以规划设计How much:成本如何，即大约需花费多少成本订定目标要掌握目标管理的SMART原则。Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确。Measureable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标。Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标。Relevaut:订定的目标是团体与个人均需要的。Time Table:目标的达成，衡量是有时程的。目标设定的方法考虑目前人员的能力目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成？考虑活动结束后的评价方法具体化

10、参考文献或其它医院所订定之标准值目标值公式：目标值=现况值-改善值=现况值-（现况值改善重点圈能力）=现况值-(现况值累计百分比圈能力)评价说明分 数圈能力1需多部门配合3需一个部门配合5自行能解决圈能力如：平均分=3.5 圈能力=3.5/5*100%=70%目标设定案例目标设定:1.改善前对讲机使用次数23.26次/天.百人2.目标值=7.44次/天.百人使用次数/天.日人降低15.82/天.百人(降幅为68.0%)15.82/23.26改善前目标值目标值=现况值-(现况值累计百分比圈员能力)步骤7：解 析 分析真正的原因？解 析方 法物人事为何点滴问题会造成红灯使用次数高鱼骨图（因果图）鱼

11、骨图也称为因果图，它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在鱼头外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。适用范围：对某一问题进行逐级分析，找出问题发生的根本原因，以促进问题的解决。鱼骨图的基本结构鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素（真因） 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 结果原因类别原因类别原因类别原因类别第三

12、层原因第一层原因第二层原因寻找所有下一层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。主因素与次因素之间的角度60。主因素与再次因素之间应保持水平，且线条越来越细。鱼骨图分析法的步骤记入关联事项。 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 标注制图日期。 标注制图人姓名。 影响因子特性要因分析为何会发生液体外渗？穿刺工具输液工具不合理药物高渗性药物高浓度药刺激性强药人患者血管条件差硬化脆性大留置针逾期拒拔穿刺肢体活动不当依从性差宣教不到位粗心工作量大观察、巡视不够培训不够经验不足穿刺技术差护士表示由圈员票选所得要因责任心不强要求打钢针强

13、酸强碱性药物血管活性药细胞毒性药其他辅助加压输液工具穿刺部位选择不理想固定欠妥人员不足输液泵注射泵2013.08制图人：于香钢针一起动动脑，找出导致问题发生的原因是什么呢？步骤8：对策拟订一、针对真因来思考改善对策二、评价改善对策(可行,经济,效益性)三、对策内容应为永久有效对策,而非应急临 时对策四、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间 并进行工作分配五、对策拟订后,需获得上级核准方可执行对策拟订一览表问题点原因分析对策方案评价总分采行担当者可行性经济性效益性（评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策）步骤9：对策的实施与评价提出对策实施方案后，

14、应拟具体的实施方法。实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相关的关键。实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导责任，并控制过程中正确的做法。步骤10：效果确认一、把实施结果与改善目标加以比较二、注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应 措施三、列举出直接的,定量的,经过确认的效果 (经济效益)四、列举出间接的,衍生的或无形的效果 (雷达图或条列式) 目标达成100%10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明 改善前后结果以柏拉图或其他图形比较 可计算效益(金额) 文字方面可以条列之方式表示 效果确认效果确认有形效果无形效果

15、可以雷达图之评价法表示无形成果 A.自己打分数或由主管打分数 B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳) C.每项目均衡发展是较好的柏拉图分析这种分析法是十九世纪的经济学家“维尔法度柏拉图”首创的。目的是把一大堆数据重组，排列成有意义的图表，从而指出问题的原因所在和优次关系，我们姑且称之为“柏拉图分析法”。活动后柏拉图 活动前 活动后 15，表示从差至优沟通能力团队精神品质意识工作技能责任心雷达图效果确认-案例说明有形成果：1.目标达成率=(改善后-改善前)/(目标值-改善前) 100%=(7.4-23.26)/(7.44-23.26) 100%=100.3%2.进步率=(改善后-改善前)/改

16、善前=(23.26-7.4)/23.26=68.2%目标达标率100.3%使用次数/天.百人改善后改善前目标值效果确认-案例说明无形成果：注：1.全体圈员六人就各项目作自我评价 2.每项每人最高10分，最低1分评分项目改善前改善后活动成长总分平均总分平均AQCC手法运用345.74882.3B团体精神366.060104C促进脑力开发203.34884.7D沟通协调345.760104.3E活动信心284.74883.3F责任荣誉345.760104.3步骤11：标 准 化标准化步骤在品管圈活动中的角色：有标准实施没有标准制订标准不合理修订不遵守再教育步骤12：活动总结及下一步打算部分对策将可

17、推行至全院水平展开以加强改善效果简易可行且将护理人员日常照护工作标准化标准化检讨如何才能不再回到改善前的状态，订定管理办法，并更深入确认效果是否真正维持着实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以获得实际之改善效果效果确认今后将更严格确实保持各项政策的实施，让改善更能落实每人由各个角度观点去拟定对策以最经济有效简单的方法达成效果对策实施本单位现况不代表其它单位如此继续保持，应相信自己的改善能力目标值设定具体让圈员发挥集体主义让不可能的任务化为可能目标设定应将影响的因素再深入广泛些利用5W2H之方式，制作合宜的查检表，收集客观正确的资料以分析要因现状把握日后期望挑战增进效率及顾客管理为基础的主题，提

18、高医院竞争力集思广益之下主题范围过于广范因此选出较重要之问题容易掌握主题选定今后努力方向优点项目下次活动主题问题点可行性迫切性圈能力得分选定提升卫教信息完整率22242369提升工作人员服务礼仪达成率18182258降低护理人员逾时下班率22152057卫材处置计价正确率改善方案15181841选题理由：卫教网站之贫乏给予住院-出院的病人正确照护知识，使病人身心舒适提升照护品质增进医护与病人间互动步骤13：资料整理与发表资料整理：圈的介绍上期活动追踪主题选定活动计划拟订现状把握目标设定解析对策拟订对策实施与检讨效果确认标准化效果维持检讨与改进下期活动主题三、品管圈活动过程中的要点 品管圈活动主

19、要是由圈长及圈员们运用现场之资料，并透过脑力激荡的方式，不断发掘现场问题，再利用一些手法加以分析、改善，因此在品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一，如果圈会进行得好，整个品管圈活动必顺利，其有形、无形成果必佳。反之，如果圈会开得不好，即所谓会而不议，议而不决，决而不行等等，则品管圈活动必定无法达成预期的成果。品管圈的圈会常见的问题点是：1、找不到时间或找不到地点而久久示开2、圈员不想开会，出席率低3、圈员开会不发言4、圈长主持方式不佳5、圈长演独角戏6、上次开会分配之工作没有执行7、开会没内容，记录造假8、会而不议，议而不决，决而不行如何开好圈会1、开圈会时间 一般而言，每周一次或每二周一次即够。2、开圈会地点 在单位内外均可，最好是有桌椅及白板之会议室，桌子的排法宜采会议型，由于人数不多，只约六人，因此两张桌子并排对坐即可。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的，在单位内开会的地点一般是在：会议室、工作现场、QCC园地前，培训室。单位外，可选择野