建设工程项目管理规范

1、建设工程程项目管管理规范范（修订稿稿）20055年3月月目 次 总则 术语项目管理理范围3.1 一般般规定项目范围围的确定定项目的结结构分析析项目范围围控制 项目管管理规划划一般规定定项目管理理规划大大纲项目管理理实施规规划项目管理理组织5.1 一般般规定5.2 工程程项目参参与各方方的地位位与作用用5.3 项目目参与各各方的组组织机构构5.4 项目目团队项目经理理责任制制6.1 一般般规定6.2 项目目经理6.3 项目目目标管管理6.4 项目目经理责责、权、利7 项目目进度管管理7.1 一般般规定7.2 进度度控制的的目标7.3 项目目施工进进度计划划7.4 项目目进度控控制的内内容7.5

2、进度度控制的的措施7.6 项目目施工进进度控制制8 项目目质量管管理8.1 一般般规定8.2 质量量管理程程序与内内容8.3 质量量计划8.4 质量量控制8.5 质量量检查和和改进9 项目目安全管管理9.1 一般般规定9.2 安全全保证计计划9.3 安全全保证计计划的实实施9.4 安全全检查9.5 安全全隐患和和安全事事故处理理10 项项目成本本管理10.11 一一般规定定10.22 成成本管理理的内容容和程序序10.33 成成本计划划10.44 成成本控制制10.55 成成本核算算10.66 成成本考核核项目环境境管理11.11 一一般规定定11.22 环环境管理理11.33 文文明施工工1

3、1.44 规规范场容容11.55 消消防保安安11.66 卫卫生防疫疫及其他他事项项目采购购管理12.11 一一般规定定12.22 项项目采购购程序12.33 项项目采购购计划12.44 项项目采购购控制项目合同同管理一般规定定合同管理理的程序序合同审评评合同签订订和制定定实施计计划合同实施施控制合同终止止和后评评价项目资源源管理一般规定定资源管理理的内容容与程序序资源管理理计划资源管理理控制资源管理理考核项目信息息管理一般规定定信息规划划和信息息管理系系统信息管理理计划信息管理理控制信息管理理项目风险险管理16.11 一一般规定定16.22 项项目风险险识别16.33 项项目风险险评估16.

4、44 项项目风险险响应16.55 项项目实施施中的风风险控制制项目沟通通与协调调17.11 一一般规定定17.22 沟沟通程序序和内容容17.33 沟沟通管理理计划17.44 沟沟通的实实施与反反馈项目结束束阶段管管理一般规定定项目竣工工扫尾项目竣工工验收项目竣工工结算项目竣工工决算项目回访访保修项目考核核评价1 总总 则则1.0.1 为深化化我国建建设工程程项目管管理组织织实施方方式改革革，不断断提高工工程建设设项目管管理水平平，促进进工程项项目管理理科学化化、规范范化和法法制化，以适应应市场经经济发展展的需要要，并与与国际惯惯例接轨轨，制定定本规范范。1.0.2 本规范范适用于于新建、扩建

5、、改建等等建设工工程的工工程项目目管理。1.0.3 本规范范是规范范建设工工程项目目管理行行为、明明确企业业各层次次与人员员的职责责和相关关工作关关系、考考核评价价项目经经理和组组建项目目管理组组织的基基本依据据。1.0.4 建设工工程项目目管理须须实行项项目经理理责任制制和项目目成本核核算制。1.0.5 建设工工程项目目管理，除应遵遵循本规规范外，还应符符合国家家法律、行政法法规及有有关强制制性标准准的规定定。2 术术 语语2.0.1 建设工工程项目目（coonsttrucctioon pprojjectt）经政府批批准立项项的新建建、改建建或扩建建的各类类建设工工程（建建筑物、设施等等）并

6、已已进行前前期策划划、规划划、勘察察、设计计、采购购、施工工、竣工工交验、试运行行等工作作。简称称为项目目。2.0.2 建设工工程项目目管理(connstrructtionn prrojeect mannageemennt)企业运用用系统的的观点、理论和和方法对对建设工工程项目目进行的的策划、组织、实施、监督、控制、协调等等全过程程或若干干过程的的管理。简称为为项目管管理2.0.3 建设工工程总承承包(cconsstruuctiion genneraal cconttracctinng)受发包人人的委托托，按照照合同约约定，对对工程项项目的勘勘察、设设计、采采购、施施工、试试运行、竣工验验收等

7、实实行全过过程或若若干阶段段的承包包工作。简称为为总承包包。担任任总承包包工作的的，称为为总承包包人。2.0.4 建设工工程分包包（coonsttrucctioon ssubcconttracctinng）总承包人人将在合合同约定定的工作作范围中中的部分分工作委委托给具具有相当当资质的的企业完完成的过过程。简简称为分分包。2.0.5 项目发发包人（empployyer）在招标文文件或合合同中约约定具有有发包主主体资格格和支付付合同价价款能力力的当事事人以及及取得该该当事人人资格的的合法继继承人。简称为为发包人人。2.0.6 项目承承包人(conntraactoor)在投标文文件或合合同中约约定

8、，被被发包人人接受的的具有承承包主体体资格的的当事人人以及取取得该当当事人资资格的合合法继承承人。简简称为承承包人。2.0.7 项目分分包人(subbconntraactoor)经发包人人同意，受总承承包的委委托，承承担总承承包工作作范围中中的部分分工作的的单位。简称为为分包人人。2.0.8 项目范范围管理理(prrojeect scoope mannageemennt)对发包人人和承包包人共同同约定的的有关项项目工作作范围的的定义、确定和和变更等等管理工工作。2.0.9 项目管管理规划划大纲(outtlinne ffor connstrructtionn prrojeect mannagee

9、mennt pplannninng)承包人在在投标时时确定项项目管理理目标、规划项项目实施施的组织织、程序序和方法法的文件件。2.0.10 项目目管理目目标责任任书(rrespponssibiilitty ddocuumennt oof cconsstruuctiion proojecct mmanaagemmentt)承包人根根据有关关要求，规定项项目经理理部应达达到的成成本、质质量、进进度和安安全等目目标并作作为项目目考核评评价依据据的文件件。2.0.11 项目管管理实施施规划(exeecuttionn pllannningg foor cconsstruuctiion proojecct

10、 mmanaagemmentt) 承包人根根据项目目管理规规划大纲纲编制的的指导项项目实施施阶段管管理的文文件。2.0.12 项目目管理组组织(oorgaanizzatiion of proojecct mmanaagemmentt)项目管理理组织可可指发包包人、承承包人、分包人人和其他他单位的的组织关关系。承承包人的的项目管管理组织织是指在在现场的的人员组组织关系系结构及及其与企企业管理理层的关关系。书书中非特特指时，系指承承包人的的项目管管理组织织。2.0.13 项目目经理部部(prrojeect teaam)由项目经经理在企企业管理理层的支支持下组组建、领领导、在在现场进进行项目目管理的

11、的组织机机构。2.0.14 项目目经理(proojecct mmanaagerr)承包人在在合同中中指定的的在现场场负责合合同履行行的委托托代理人人。2.0.15 项目目经理责责任制(ressponnsibbiliity sysstemm off prrojeect mannageer)承包人确确定的以以项目经经理为责责任主体体的项目目管理目目标责任任制度。2.0.16 项项目进度度管理(proojecct pproggresss mmanaagemmentt) 承包人为为实现发发包人提提出的进进度要求求而进行行的有关关进度的的计划、控制、调整等等管理工工作。2.0.17 项目目质量管管理(p

12、projjectt quualiity mannageemennt)承包人为为提高项项目的固固有特性性满足要要求的能能力而进进行的管管理工作作。2.0.18 项目目安全管管理(pprojjectt saafetty mmanaagemmentt)承包人使使项目的的工作人人员和进进入现场场的其他他人员免免除不可可接受的的损害风风险的管管理工作作。2.0.19 项目目成本管管理(pprojjectt coost mannageemennt)承包人为为使项目目成本控控制在计计划目标标之内所所作的预预测、计计划、控控制、调调整、核核算、分分析和考考核等管管理工作作。2.0.20 项目目成本核核算管理理

13、(prrojeect cosst eevalluattionn maanaggemeent )承包人对对发生的的费用进进行归集集，统计计其实际际发生额额，并计计算项目目总成本本和单位位工程成成本的管管理工作作。2.0.21 项目目环境管管理(pprojjectt ennvirronmmentt maanaggemeent)承包人为为实现文文明施工工，所进进行的合合理使用用现场及及控制周周边环境境影响的的管理工工作。2.0.22 项目目采购管管理(pprojjectt prrocuuremmentt maanaggemeent)承包人对对于项目目所需的的材料、设施、劳动力力、分包包方和发发包人指

14、指定的供供应商的的资质认认定、选选定、验验证、产产品的储储存等管管理工作作。2.0.23 项目目合同管管理(pprojjectt coontrractt maanaggemeent)承包人对对与其有有关的主主、分合合同的编编制、签签订、变变更、索索赔、结结算和终终止等管管理工作作。2.0.24 项目目资源管管理(pprojjectt reesouurcees mmanaagemmentt)承包人对对于项目目所需的的劳动力力、机械械、工具具、材料料、技术术和资金金的计划划、使用用、控制制、调配配等管理理工作。2.0.25 项目目信息管管理(pprojjectt innforrmattionn m

15、aanaggemeent)承包人对对有用的的数据的的收集、分析、储存和和利用等等管理工工作。2.0.26 项目目风险管管理(pprojjectt riisk mannageemennt)承包人对对所承接接项目工工作风险险的识别别、评估估、响应应和控制制等管理理工作。2.0.27 项目目沟通管管理(pprojjectt coommuuniccatiion mannageemennt)承包人进进行的内内部和外外部的沟沟通和协协调管理理工作。2.0.28 项目目结束阶阶段管理理(prrojeect cloose staage mannageemennt)承包人为为竣工交交付的准准备工作作和交付付后的

16、管管理工作作，以及及承包人人内部的的项目收收尾等管管理工作作。3 项项目范围围管理3.1 一般般规定3.1.1 项目范范围管理理应包括括项目范范围的确确定、项项目结构构分析、项目范范围控制制。3.1.22 项目目范围管管理应作作为项目目管理的的基础工工作，贯贯串于项项目的全全过程。应安排排人员专专项负责责范围管管理工作作，制定定范围控控制程序序，落实实范围管管理组织织责任，对可能能发生的的范围变变更进行行监测和和调整。3.2 项目目范围的的确定3.2.1 在项目目初期，应明确确界定项项目的范范围，并并提出项项目范围围说明文文件，作作为进行行项目设设计、计计划、实实施及成成果评价价的依据据。3.

17、2.22 项项目范围围应依据据下列资资料确定定： 11 项项目目标标的定义义或说明明文件。 22 环环境调查查资料。 3 项项目的限限制条件件和制约约因素。 4 同同类项目目的相关关历史资资料。33.2.3 工程承承包项目目范围应应依据下下列因素素确定： 1 最最终应交交付工程程的范围围。工程程承包项项目的最最终应交交付范围围应根据据下列合合同类型型定义： （11）施工工合同。最终应应交付的的工程范范围应由由合同条条件、工工程量表表和规范范进行定定义。 （2）“设计施工供应”总承包包合同。招标文文件应描描述发包包人所要要求的最最终交付付工程的的功能，作为工工程范围围说明的的框架资资料。 2 合

18、同同条件。工程承承包项目目的范围围应包括括由合同同条件规规定的承承包商的的工作和和活动。 3 因因环境制制约产生生的活动动。3.2.44 在在确定项项目范围围的过程程中，应应注意项项目范围围的稳定定性，预预测在项项目实施施过程中中发生范范围变更更的可能能性、程程度和由由此产生生的影响响。3.3 项目目的结构构分析3.3.1 在确确定项目目范围的的基础上上，应对对项目的的结构进进行分析析，并提提出相应应的分析析文件。项目结结构分析析应包括括下列工工作： 1 工工作结构构分解； 2 工作定定义； 3 项项目系统统界面分分析。33.3.2 项目管管理人员员应在项项目范围围的基础础上进行行工作结结构分

19、解解，将项项目分解解成单个个定义、任务范范围明确确、可管管理的子子项目或或活动。工作结结构分解解的结果果可用树树形结构构图形或或项目工工作任务务表表示示，并应应对分解解结果进进行编码码。3.3.33 工工作结构构分解应应符合下下列要求求:11 应应在各层层次上保保持项目目内容的的完整性性，不能能遗漏任任何必要要的组成成部分。应经常常检查项项目结构构分解结结果的完完整性。2 一一个项目目单元只只能从属属于某一一个上层层单元，不能同同时交叉叉属于两两个上层层单元。3 项项目单元元应能区区分不同同的责任任者和不不同的工工作内容容，有较较高的整整体性和和独立性性，单元元之间的的工作责责任界面面应尽可可

20、能小而而明确。4 项项目结构构分解应应便于进进行有效效的项目目管理。5 在在项目结结构分解解过程中中应对已已分解的的结果的的科学性性、正确确性和完完整性进进行检查查与评价价。3.3.44项目目管理人人员应对对项目结结构分解解得到的的工作用用可测量量的指标标进行定定义，形形成文件件，作为为分解项项目目标标、落实实组织责责任、安安排工作作计划和和实施控控制的依依据。33.3.5 项目界界面分析析应做到到以下几几点：1 项项目系统统界面应应包括目目标系统统界面、技术系系统界面面、行为为系统界界面、组组织系统统界面、项目的的各类系系统与环环境系统统的界面面，项目目的各类类系统与与上层组组织之间间的界面

21、面。 22 在在项目结结构分解解、项目目设计、项目计计划项目目实施的的过程中中，应保保证系统统界面之之间的相相容性，使项目目系统单单元之间间有良好好的接口口；应保保证系统统的完备备性；在在重要的的界面上上应设置置检查验验收点、里程碑碑、决策策点和控控制点，应采用用系统方方法进行行界面管管理。 3 对重要要的界面面应进行行书面定定义、说说明和控控制。4 在在项目的的设计、计划和和施工中中，必须须注意界界面之间间的联系系和制约约，管理理好系统统界面，对相互互影响的的因素进进行协调调。 55 在在项目的的实施中中应保持持界面清清楚，注注意变更更对界面面的影响响。 3.4 项目目范围控控制3.4.1

22、项目管管理人员员应严格格按照项项目的范范围和结结构分解解文件进进行项目目的计划划和实施施控制，保证在在预定的的项目范范围内实实施项目目。3.4.22 在在项目实实施过程程中, 项目管管理人员员应根据据项目范范围描述述文件对对设计、计划和和施工过过程进行行经常性性的检查查和跟踪踪，建立立各种文文档，记记录实际际检查结结果，了了解项目目实施状状况，控控制项目目范围。3.44.3 项目目管理人人员应通通过项目目实施状状态报告告了解项项目实施施的中间间过程和和动态，识别是是否按项项目范围围定义实实施，判判断任务务的范围围和标准准有无变变化。33.4.4 项目范范围变更更管理应应符合下下列要求求: 11

23、 应应有严格格的项目目范围变变更审批批程序和和手续。 2 严严格控制制项目范范围的变变更.范范围变更更后应及及时调整整项目的的成本、进度、质量和和资源的的计划。3 分分析项目目范围的的变更对对目标的的影响。项目范范围重大大变更决决策前,应向有有关方面面提出影影响报告告。3.4.55 在在工程项项目的结结束阶段段，应对对项目的的实施过过程和最最终交付付工程进进行全面面审核，对项目目范围进进行全面面确认,检查项项目范围围内规定定的各项项工作是是否已经经完成，检查可可交付成成果是否否完备。3.4.6 在项目目结束后后，应对对该项目目范围管管理的经经验教训训进行总总结。4 项项目管理理规划4.1 一般

24、般规定4.1.1 项目管管理规划划应对项项目管理理目标、内容、组织、资源、方法和和步骤进进行预测测和决策,作为为指导项项目管理理工作的的纲领性性文件。4.1.2 项目管管理规划划应包括括以下两两类文件件:1 项项目管理理规划大大纲；2 项项目管理理实施规规划。4.1.3 项目管管理规划划大纲应应由承包包人委托托的项目目管理公公司或由由总承包包人的管管理层编编制。4.1.4 项目管管理实施施规划应应由项目目经理在在项目实实施之前前或在每每个分阶阶段之前前进行编编制。4.1.5 项目管管理规划划应随项项目范围围的变更更进行动动态调整整。4.2 项目目管理规规划大纲纲4.2.1 项目管管理规划划大纲

25、应应对项目目管理具具有战略略性的、全面的的和宏观观的规定定性，对对发包人、总承承包人和和分包人人均具有有约束性性。4.2.2 项目管管理规划划大纲应应依据下下列资料料编制：1 可可行性研研究报告告与相关关批文；2 标标准、规规范与规规定性文文件；3 招招标文件件及发包包人对招招标文件件的解释释；4 发发包人与与项目管管理公司司、总承承包人签签订的合合同；5 市市场信息息。4.2.3 项目管管理规划划大纲应应包括下下列内容容：1 项项目概况况；2 项项目实施施条件分分析；3 项项目招标标文件分分析；4 项项目管理理目标规规划；5 项项目管理理组织规规划；6 项项目投资资控制规规划；7 项项目进度

26、度控制规规划；8 项项目质量量控制规规划；9 项项目安全全、健康康与环境境管理规规划；10 信息管管理规划划；11 设计过过程的管管理规划划；12 施工过过程的管管理规划划；13 风险管管理规划划。4.3 项目目管理实实施规划划4.3.1 项目管管理实施施规划应应对项目目管理规规划大纲纲的进行行细化，使之具具有可操操作。性性4.3.2 编制项项目管理理实施规规划应遵遵循下列列程序：1 了了解发包包人和项项目相关关方的要要求；2 对对合同条条款和项项目条件件进行分分析；3 对对项目管管理目标标责任书书进行分分析；4 编编制；5 审审批。4.3.3 项目管管理实施施规划应应依据下下列资料料编制：1

27、 项项目管理理规划大大纲2 项项目管理理目标责责任书3 工工程合同同及相关关文件4 同同类工程程经验4.3.4 项目管管理实施施规划应应包括下下列内容容：1 项项目概况况；2 工工作部署署；3 设设计，采采购，施施工的实实施方案案；4 进进度计划划；5 质质量计划划；6 资资源需求求计划；7 项项目现场场平面布布置图；8 各各项目标标的控制制措施；9 风风险管理理计划；10 信息管管理计划划；11 技术经经济指标标评价。4.3.5 项目概概况应包包括下列列内容：1 方方案决策策与市场场需求分分析；2 项项目规划划与特点点；3 场场地环境境分析；4 项项目功能能要求与与设计标标准；5 施施工条件

28、件；6 项项目管理理特点与与总体要要求。4.3.6 工作部部署应包包括下列列内容：1 项项目阶段段划分；2 项项目的质质量，进进度,费用，安全目目标；3 资资源使用用计划：（1）劳劳务计划划；（2）材材料计划划；（3）采采购计划划；（4）机机械设备备计划；（5）资资金流量量计划；4 专专业分包包计划；5 设设计与施施工程序序；项目管理理工作总总体安排排。4.3.7 实施方方案应包包括下列列内容：1 项项目总体体实施方方案。 2 设计计，采购购，施工工的项目目组织形形式与实实施要点点。 3 设计计管理，应包括括下列内内容：（1）组组织方案案竞赛与与设计招招标；（2）限限额设计计。（3）投投资、进

29、进度、质质量目标标控制；（4）初初步设计计及施工工图审查查；（5）设设计与施施工分工工与配合合；（6）设设计与采采购的接接口处理理。4 物物资采购购管理，应包括括下列内内容：（1）物物资采购购策略；（2）制制定采购购计划；（3）供供货商选选择；（4）采采购管理理与控制制。5 施施工管理理，应包包括下列列内容：（1）施施工部署署；（2）施施工流向向和施工工顺序；（3）施施工方法法、工艺艺与选比比；（4）健健康、安安全、文文明施工工内容与与监控；（5）环环境保护护内容及及方法。4.3.8 进度计计划应包包括下列列内容：1 项项目总进进度计划划；2 规规划设计计进度计计划；3 物物资采购购计划；4

30、施施工进度度计划；5 单单项工程程进度计计划。6 设设备验收收和试运运行计划划。4.3.9 质量计计划应包包括下列列内容：1 质质量目标标；2 质质量体系系3 影影响质量量的因素素分析；4 设设计、施施工与采采购质量量控制；5 质质量统计计与分析析。4.3.10 资源源需求计计划应包包括下列列内容：1 规规划与设设计计划划；2 资资金需求求计划；3 劳劳动力需需求计划划；4 主主要材料料和周转转材料需需求计划划；5 机机械设备备需求计计划；6 预预制品订订货和需需求计划划；7 大大型工具具、器具具需求计计划；8 机机电设备备需求计计划；9 采采购计划划。4.3.11 准备备工作应应包括下下列内

31、容容：1 项项目前期期准备；2 技技术准备备；3 物物资准备备；4 劳劳动组织织准备；5 施施工准备备；6 资资金准备备；7 工工程实施施准备。4.3.12 项目目现场平平面布置置图应包包括下列列内容：1 现现场环境境设施与与项目的的接口关关系图；2 现现场平面面布置图图说明；3 现现场平面面布置图图；4 现现场平面面管理规规划。4.3.13 各项目目标的控控制措施施应包括括下列内内容：1 技技术路线线与总体体措施；2 保保证进度度目标的的措施；3 保保证质量量目标的的措施；4 保保证成本本目标的的措施；5 保保证季节节施工的的措施；6 安安全、健健康与环环境保护护措施；7 文文明施工工措施。

32、4.3.14 风险险管理计计划应包包括下列列内容：1 编编制风险险类型与与因素识识别一览览表；2 风风险评估估；3 风风险管理理重点；4 风风险防范范对策；5 风风险管理理责任4.3.15 信息息管理计计划应包包括下列列内容：1 项项目信息息分类与与编码；2 与与项目组组织相适适应的信信息流通通系统；3 信信息中心心的建立立计划；4 项项目管理理软件选选择与应应用计划划；5 建建立协同同工作平平台。4.3.16 技术术经济指指标评价价应包括括下列内内容：1 评评价体系系与方法法；2 规规划指标标与实际际值分析析；3 规规划指标标水平高高低的分分析和评评价；4 实实施难点点对策。4.3.17 项

33、目管管理实施施规划的的管理应应符合下下列规定定：1 会会审实施施管理规规划、项项目经理理签字、总承包包人审批批；2 项项目管理理实施规规划应与与监理机机构的工工作协调调一致；3 项项目管理理实施规规划在执执行过程程中应不不断检查查和调整整；4 项项目管理理结束后后，应对对项目管管理实施施规划的的经验和和问题进进行总结结、分析析并归档档保存。5 项项目管理理组织5.1 一般般规定5.1.1 建设工工程项目目的开发发与建设设，项目目发包人人或项目目承包人人均必须须建立专专门的项项目管理理组织负负责实施施。5.1.2 为了保保证项目目开发建建设的顺顺利进行行，项目目组织必必须按照照项目的的不同阶阶段

34、的实实际需要要，组织织相应的的专业组组织适时时地参与与项目实实施，并并有效发发挥作用用。5.1.3 参与项项目实施施的专业业组织的的多寡和和种类应应依据项项目的性性质、复复杂程度度、建设设单位的的需求、自身的的专业能能力及项项目的发发包模式式确定。5.1.4 除了由由项目组组织通过过招标分分别确定定项目设设计单位位、施工工单位以以及造价价估算与与控制单单位的常常规发包包模式以以外，项项目组织织应依据据项目的的特点和和本身的的需求，采用设设计-施工发发包、设设计-采购-施工一一体化发发包或指指定项目目管理单单位等不不同的发发包方式式。5.1.5 参与工工程项目目的各方方组织应应遵循以以下原则则建

35、立项项目组织织机构：1 职职能明确确，可以以为项目目提供相相互协同同的全方方位服务务；2 组组织构架架科学、合理，与所须须履行的的职能相相适应；3 工工作人员员必须具具有相应应的从业业资格并并经遴选选任用，能够有有效履行行相应的的职责；4 项项目组织织机构应应得到派派出组织织授予的的与其职职能需要要相适应应的权力力；5 项项目组织织机构应应有明确确的管理理目标；各部门门及所有有工作人人员应有有明确的的责任。6 在在项目的的不同阶阶段，组组织机构构应保持持相对稳稳定，并并根据实实际需要要作相应应调整。5.2 工程程项目参参与各方方的地位位与作用用5.2.1 建设单单位应是是工程项项目的发发起者、

36、投资者者和工程程建设的的组织者者，在项项目建设设前期负负责工程程项目的的投资决决策、资资金筹措措、土地地征用以以及获取取项目所所需的各各种政府府批准文文件，在在工程实实施阶段段通过招招标或其其他必要要的程序序委托工工程项目目的勘察察设计单单位、施施工单位位、监理理单位和和咨询单单位，依依据合同同向提供供工程服服务的单单位支付付费用，在项目目结束阶阶段组织织验收、移交及及评估。5.2.2 勘察设设计单位位应根据据建设单单位的委委托，负负责项目目现场勘勘察、项项目规划划、项目目设计的的一项或或多项工工作，为为项目提提供必要要的现场场勘察报报告和规规划、设设计文件件。5.2.3 监理单单位应根根据建

37、设设单位的的委托，对项目目的质量量、进度度、投资资、安全全、职业业健康与与环境保保护目标标进行管管理，对对项目施施工阶段段的各项项活动进进行全面面的监督督。5.2.4 施工单单位应根根据建设设单位的的委托，按照项项目的设设计图纸纸和其他他设计文文件进行行施工，在合同同工期内内完成承承担的任任务。5.2.5 交钥匙匙工程总总承包单单位必须须对工程程项目的的设计、采购、施工以以及试运运行全过过程负责责，按照照合同规规定向建建设单位位交付项项目产品品。5.2.6 当建设设单位采采用项目目管理委委托方式式时，接接受委托托的项目目管理单单位应按按委托服服务合同同提供项项目管理理服务。5.3 项目目参与各

38、各方的组组织机构构5.3.1 项目建建设单位位应注册册设立项项目公司司，作为为项目法法人承担担项目投投资者与与组织者者的责任任。当同同一投资资主体投投资建设设多个项项目时，可以由由同一项项目公司司负责几几个项目目的建设设，每个个项目设设立项目目部可作作为项目目公司的的分支机机构。项项目公司司可按55.2.1建设设单位的的作用设设立相应应的职能能部门，也可将将其中一一部分工工作委托托给外部部的机构构完成，并应相相应地精精简建设设单位自自身的组组织机构构。5.3.2 项目的的勘察、设计单单位应组组成专业业配套的的勘察、设计项项目组，以保证证按勘察察、设计计合同完完成建设设单位委委托的工工作。对对于

39、重大大项目，勘察、设计单单位宜向向施工现现场派出出驻地工工程师。5.3.3 项目的的监理单单位应组组成以项项目总监监理工程程师为首首的、专专业配套套的项目目监理部部，负责责建设单单位委托托的工程程项目的的监督管管理工作作。项目目总监理理工程师师和其他他监理人人员应持持有与其其职务相相应的监监理资格格证书。项目监监理应实实行总监监理工程程师负责责制，总总监理工工程师不不得同时时在两个个及以上上工程项项目中从从事项目目监督管管理工作作。5.3.4 项目的的施工单单位应组组成以项项目经理理为首的的项目经经理部，负责项项目的施施工组织织与管理理。项目目经理部部的人员员配置应应满足施施工项目目管理的的需

40、要，至少应应覆盖施施工技术术、进度度计划、质量、安全环环保、合合同、成成本、材材料与设设备各个个方面管管理。项项目经理理应持有有与所承承建项目目规模、复杂程程度相是是适应的的建造师师执业资资格证书书，项目目经理部部的其他他主要工工作人员员应持有有政府有有关部门门规定的的岗位证证书。施施工项目目必须实实行项目目经理责责任制。未经建建设单位位同意，项目经经理不得得同时在在两个及及以上工工程项目目中从事事项目管管理工作作。5.3.5 实行工工程总承承包方式式的建设设项目，工程总总承包单单位应组组成以项项目经理理为首的的项目经经理部，负责项项目从设设计、采采购、施施工直至至试运行行的全过过程管理理。项

41、目目经理部部的人员员配置应应满足工工程总承承包管理理的需要要，至少少应覆盖盖价值工工程、设设计协调调、项目目采购、进度、质量、安全、环保、合同、成本、材料、设备、财务及及试运行行等各个个方面的的管理工工作。项项目经理理和其他他主要工工作人员员的资格格至少应应满足55.3.4同样样的要求求。工程程总承包包项目必必须实行行项目经经理责任任制，未未经建设设单位同同意，项项目经理理不得同同时在两两个及以以上项目目中从事事项目管管理工作作。5.3.6 采用项项目管理理委托方方式的项项目，受受委托的的项目管管理企业业应当根根据项目目管理委委托合同同的约定定，选派派具有相相应执业业资格的的专业人人员担任任项

42、目经经理，组组建项目目管理机机构，建建立与管管理业务务相适应应的管理理体系，配备满满足项目目管理需需要的专专业技术术管理人人员，向向建设单单位提供供全过程程或分阶阶段的专专业化管管理和服服务。必必须实行行项目经经理责任任制。项项目经理理不得同同时在两两个及以以上项目目中从事事项目管管理工作作。项目团队队5.4.1 在项目目的实施施过程中中，建设设单位、顾问咨咨询单位位、设计计单位、总承包包单位、分包单单位以及及设备材材料供应应单位等等各参与与方必须须为实现现项目的的共同目目标，形形成一支支和谐配配合、沟沟通顺畅畅、高效效运行的的项目团团队。5.4.2 各项目目参与方方之间应应在公正正、公平平的

43、原则则下就各各自的权权利与义义务依法法签订合合同，通通过有效效的合同同关系使使项目的的目标分分解到项项目的各各参与方方，平衡衡各参与与方的责责任、利利益和风风险。5.4.3 项目各各参与方方应建立立起协同同工作的的机制与与和谐的的工作模模式，保保证项目目的顺利利进行。5.4.4 项目各各参与方方之间应应建立畅畅通的信信息沟通通渠道，保证项项目的有有关信息息得以准准确、及及时、有有效地传传递。应应大力提提倡与鼓鼓励运用用现代信信息技术术建立项项目各参参与方共共享的信信息工作作平台。6 项项目经理理责任制制6.1 一般般规定6.1.1 企业在在进行项项目管理理时，必必须实行行项目经经理责任任制，与

44、与项目经经理签订订“项目管管理目标标责任书书”。6.1.2 企业要要实行项项目经理理责任制制，必须须进行配配套改革革，建立立和完善善项目管管理组织织体系，规范企企业管理理层的项项目管理理工作，营造项项目管理理的环境境，创造造项目管管理的条条件。6.1.3 企业应应处理好好企业管管理层与与项目经经理部的的关系，根据企企业的实实际情况况，合理理地分配配企业管管理层和和项目经经理部的的责任、权限和和利益。6.1.4 企业应应成立项项目部。项目部部应具有有下列基基本职能能：1 负负责项目目的综合合管理工工作。2 负负责各项项目间的的沟通和和协调。3 组组织制定定项目管管理制度度。4 组组织建立立和维护

45、护项目管管理资料料库。5 设设立和维维护项目目管理企企业标准准6.1.5 企业管管理层应应做好以以下有关关项目管管理工作作：1 制制定和推推行项目目管理制制度，规规范项目目管理工工作。2 根根据项目目的特点点和需要要选定项项目经理理，协助助项目经经理配置置项目管管理人员员。3 测测算项目目成本，与项目目经理部部签订“项目管管理目标标责任书书”。4 根根据项目目计划，及时调调配人员员、资金金、材料料、机械械设备资资源。5 根根据项目目的需要要，及时时组织选选定分包包单位，审批重重大施工工方案，审定项项目结算算书。6 对对项目经经理部的的工作进进行服务务、指导导、监督督和检查查。7 在在项目结结束

46、阶段段，根据据“项目管管理目标标责任书书”的规定定，对项项目进行行考核和和奖罚。8 负负责项目目的回访访和保修修工作。6.1.6 项目经经理部应应做好项项目资源源的优化化配置和和动态管管理，执执行和服服从企业业管理层层对项目目管理工工作的服服务、指指导、监监督和检检查。6.2 项目目经理6.2.1 项目经经理应接接受企业业法定代代表人的的领导，根据企企业法定定代表人人授权的的范围、时间和和内容，对项目目实施全全过程、全面的的管理。6.2.2 大型项项目的项项目经理理必须取取得相应应专业的的一级注注册建造造师执业业资格，中型项项目的项项目经理理必须取取得相应应专业的的一级或或二级注注册建造造师执

47、业业资格。项目经经理应具具有下列列素质：1 符符合项目目管理要要求的能能力。2 相相应的项项目管理理经验和和业绩。3 承承担项目目管理任任务的专专业技术术、管理理、经济济、法律律和法规规知识。4 良良好的职职业道德德。6.2.3 企业应应对建立立建造师师档案，进行项项目经理理培训，提高项项目经理理的素质质。6.2.4 企业应应建立项项目经理理的选拔拔聘用制制度，运运用竞争争机制选选派项目目经理。6.2.5 项目经经理只宜宜担任一一个项目目的管理理工作。施工项项目经理理负责管管理的项项目临近近竣工验验收阶段段且经建建设单位位同意，可以兼兼任一项项工程的的项目管管理工作作。6.2.6 项目经经理应

48、合合理分配配项目管管理人员员的职责责，组织织开展各各种项目目管理活活动，加加强项目目团队建建设，不不断改进进工作。6.2.7 企业不不得随意意撤换项项目经理理；项目目发生重重大安全全、质量量事故，项目经经理违法法、违纪纪或项目目成本和和工期管管理失控控时，企企业可撤撤换项目目经理。6.2.8 当项目目已经中中止或项项目经理理的职责责已经完完成，企企业应解解除项目目经理职职务，另另行安排排工作。6.3 项目目目标管管理6.3.1 企业应应实行项项目目标标管理，与项目目经理签签订“项目管管理目标标责任书书”，并组组织考核核和奖罚罚。6.3.2 “项目管管理目标标责任书书”应包括括下列内内容：1 应

49、应达到的的项目进进度、质质量、安安全和成成本目标标。2 企企业各职职能部门门与项目目经理部部之间的的责任、权限和和利益的的分配。3 项项目需用用人力、材料和和机械设设备的供供应方式式。4 在在企业制制度规定定以外的的、由法法定代表表人向项项目经理理委托的的特殊事事项。5 项项目经理理部应承承担的风风险。6 企企业对项项目经理理部人员员进行奖奖惩的依依据、标标准、办办法。7 项项目经理理解职和和项目经经理部解解体的条条件及办办法。6.3.3 确定项项目管理理目标应应遵循以以下原则则：1 项项目经理理部必须须承担管管理风险险和技术术风险；项目经经理部可可不承担担投标风风险和市市场风险险。2 应应满

50、足合合同中约约定的工工期、质质量、安安全和文文明施工工等要求求。3 项项目经理理部的成成本目标标应是其其可控责责任成本本。4 企企业管理理层与项项目经理理部应在在进行公公平讨论论和协商商一致后后确定项项目目标标。6.3.4 项目管管理目标标责任书书应在项项目准备备阶段签签订，企企业法定定代表人人或其委委托人与与项目经经理共同同签字后后生效。6.3.5 企业管管理层应应对项目目管理目目标责任任书的完完成情况况进行考考核，编编写考核核报告，提出奖奖惩意见见。根据据考核结结果和项项目管理理目标责责任书的的奖惩规规定，对对项目经经理及相相关人员员进行奖奖励或处处罚。6.4 项目目经理责责、权、利6.4

51、.1 企业管管理层应应建立项项目管理理制度，确定项项目经理理的责任任、权限限和利益益，建立立项目经经理的激激励和约约束机制制，通过过项目管管理目标标责任书书具体落落实到项项目上。6.4.2 项目经经理应履履行下列列职责：1 受受企业法法定代表表人或其其授权人人的委托托实施项项目管理理。2 履履行“项目管管理目标标责任书书”规定的的任务。3 组组织编制制项目管管理实施施规划。4 对对进入现现场的生生产要素素进行优优化配置置和动态态管理。5 建建立质量量管理体体系和安安全管理理体系并并组织实实施。6 按按“项目管管理目标标责任书书”的要求求进行利利益分配配。7 进进行现场场文明施施工管理理，发现现

52、和处理理突发事事件。8 参参与工程程竣工验验收，准准备结算算资料和和总结资资料，接接受审计计。9 处处理项目目经理部部的善后后工作。10 协助企企业进行行项目的的检查、鉴定和和评奖申申报。6.4.3 项目经经理应具具有下列列权限：1 参参与企业业进行的的项目投投标与合合同签订订。2 经经授权组组建项目目经理部部。3 主主持项目目经理部部工作。4 根根据授权权和项目目管理的的需要，决定资资金的投投入、使使用和计计酬办法法。5 根根据授权权进行物物资采购购。6 根根据授权权使用作作业队伍伍。7 根根据授权权协调和和处理与与施工项项目管理理有关的的内部与与外部关关系。8 企企业法定定代表人人授予的的

53、其它特特别权力力。6.4.4 项目经经理应享享有以下下利益：1 获获得基本本工资、岗位工工资和绩绩效工资资。2 除除按“项目管管理目标标责任书书”获得物物质奖励励外，还还可获得得表彰、记功、优秀项项目经理理等荣誉誉称号。3 经经考核和和审计，未完成成“项目管管理目标标责任书书”确定的的项目管管理责任任目标或或造成亏亏损的，应按其其中有关关条款承承担责任任，并接接受经济济或行政政处罚。7 项项目进度度管理7.1 一般般规定7.1.1 企业应应处理好好项目进进度管理理、质量量管理、成本管管理三者者的对立立统一关关系，提提高项目目管理的的综合效效益。7.1.2 进度管管理应以以实现项项目合同同约定的

54、的项目产产品交付付日期为为目标。7.1.3 项目经经理部应应建立以以项目经经理为责责任主体体的进度度管理体体系7.1.4 项目经经理部应应按下列列程序进进行进度度管理： 1 根据据项目管管理目标标责任书书中确定定的进度度目标在在项目管管理实施施规划中中进行工工作结构构分解，根据需需要编制制不同深深度的进进度计划划，提出出进度控控制措施施。 2 根据进进度计划划编制人人力、材材料、机机械设备备、加工工品、预预制品等等资源需需用量计计划。 3 根据据进度计计划落实实进度控控制责任任。4 实实施进度度计划，在实施施进度计计划的过过程中，不断检检查，记记录和收收集实际际进度数数据。5 将将实际进进度数

55、据据与进度度计划进进行比较较，确定定进度偏偏差。 6 采取取措施纠纠正偏差差或调整整进度计计划，保保证实际际进度按按计划进进行。 7 当采采取纠正正偏差措措施或调调整进度度计划不不能保证证进度计计划实现现时，可可变更进进度计划划，并将将更新后后的进度度计划报报相关单单位审批批，然后后按上述述程序执执行新的的进度计计划。 8 按照照项目管管理目标标责任书书的要求求，定期期提出进进度管理理报告，报企业业进度管管理部门门。7.2 进度度控制的的目标7.2.1 项目建建议书阶阶段的进进度控制制目标应应是在项项目建议议书报批批文件中中提出项项目总进进度建议议。7.2.2 可行性性研究阶阶段的进进度控制制

56、目标应应是在可可行性研研究报告告中提出出项目总总进度控控制方案案。7.2.3 设计阶阶段的进进度控制制的目标标应是提提供设计计文件的的日期并并预测施施工进度度。7.2.4 建设准准备阶段段应以下下列各项项为进度度控制目目标：1 征征地、拆拆迁、场场地清障障与平整整的进度度。2 水水、电、道路等等建设条条件的准准备进度度。3 材材料、设设备的订订货进度度4 施施工招标标和签订订施工合合同进度度。5 编编制与审审批施工工组织设设计进度度。6 编编制施工工总进度度计划和和单位工工程施工工进度计计划。7.2.5 建设设实施阶阶段的进进度控制制目标应应是施工工总进度度计划和和单体工工程施工工进度计计划提

57、供供的里程程碑事件件日程。7.2.6 项目目结束阶阶段以下下列各项项为进度度控制目目标：1 项项目收尾尾进度2 竣竣工验收收进度3 结结算与决决算进度度4 试试运转进进度5 交交工进度度7.3 项目目施工进进度计划划7.3.1 项目施施工进度度计划应应包括施施工总进进度计划划和单体体工程施施工进度度计划.7.3.2 施工总总进度计计划应依依据下列列资料编编制: 1 施工合合同。2 施施工总进进度目标标。 3 工期定定额和技技术经济济资料。 4 施工部部署与主主要工程程施工方方案。7.3.3 施工总总进度计计划应包包括下列列内容: 1 编制制说明。 2 施工总总进度计计划图(表)。 3 分期分分

58、批施工工工程的的开工日日期、完完工日期期及工期期一览表表。 4 资源需需要量及及供应平平衡表。7.3.4 项目经经理部应应按下列列程序编编制施工工总进度度计划:1 收收集编制制依据。2 确确定进度度控制目目标。3 计计算工程程量。4 确确定各单单体工程程的工期期和开竣竣工日期期。5 安安排各单单体工程程的搭接接关系。6 编编写施工工进度计计划说明明书。7.3.5 单体工工程进度度计划应应依据下下列资料料编制： 1 项目目管理目目标责任任书 2 施工总总进度计计划 3 施工工方案 4 主要材材料和设设备的供供应能力力5 施施工人员员的技术术素质及及劳动效效率6 施施工现场场、气候候条件、环境条条

59、件7 已已建成的的同类工工程实际际进度及及经济指指标7.3.6 单体工工程施工工进度计计划应包包括下列列内容： 1 编制制说明 2 进度度计划图图 3 单体体工程进进度计划划的风险险分析及及控制措措施7.3.7 编制单单体施工工进度计计划应采采用网络络计划技技术.编编制工程程网络计计划应符符合国家家现行标标准网网络计划划技术（GBB/T 134400.1392）及行业业标准工程网网络计划划技术规规程（JGJJ/T 1211999）。7.3.8 劳动力力、主要要材料、预制件件、半成成品及机机械设备备需要量量计划资资金收支支预测计计划，应应依据施施工进度度计划编编制。7.4 项目目进度控控制的内内

60、容7.4.1 项目总总进度可可由业主主委托监监理单位位进行控控制，施施工单位位配合。7.4.2 监理单单位的进进度控制制应包括括以下内内容内容容：1 设设计前准准备阶段段向建设设单位提提供工程程工期的的信息和和咨询。2 协协助建设设单位进进行工期期控制决决策。3 进进行环境境和施工工现场调调查和分分析。4 编编制项目目总进度度计划。5 审审核总承承包单位位、设计计单位，分包单单位及供供应单位位的进度度计划，监督、检查、控制、协调各各项进度度计划的的实施。6 通通过核准准、审批批对设计计单位和和施工单单位的进进度付款款，施行行动态计计划控制制并妥善善处理进进度索赔赔。7.4.3 设计单单位的进进