员工绩效评估项目失败的原因

1、 HYPERLINK /Html/xinchou/2007-1-3-cs/213B18HI9709.html 人力资源源国际化化绩效评评估方法法国际绩效效评估体体系的先先期考察察绩效效评估是是对员工工在一个个既定时时期内对对贡献做做出评价价的过程程。一、员工绩绩效水平平的差异异对于于实施员员工绩效效评估体体系的企企业而言言，理解解绩效评评估的必必要性就就成为其其首要的的任务。二、员工绩绩效评估估的目的的员工工绩效评评估体系系的设计计和实施施与考核核信息的的是一致致的。绩绩效评估估的主要要有以下下三个方方面：第一一，绝大大多数员员工不但但愿意了了解自己己目前的的工作成成绩，也也寄希望望于自己己将

2、来的的发展。第二二，绩效效评估为为甄别员员工效率率提供了了标准，为企业业的奖惩惩系统提提供了依依据，因因此，是是员工获获取奖金金和晋升升机会的的重要依依据。第三三，建立立一个员员工业绩绩的档案案材料，以便于于将来帮帮助进行行人事决决策，包包括提升升优秀员员工、剔剔除不合合格员工工、为工工资调整整提供依依据、为为员工培培训确定定内容、为员工工的调动动确定方方向，并并确定再再招聘员员工时应应该重点点考察的的知识、能力、技能和和其他品品质。三、员工绩绩效评估估体系的的标准要要求绩效效评估系系统的标标准要求求主要表表现在如如下五个个方面：战略一一致性、效度、信度、可接受受性与明明确性。（一一）战略略一

3、致性性。是指指绩效评评估系统统引发与与企业的的战略、目标和和文化一一致的工工作绩效效程度。（二二）效度度。是指指绩效评评估系统统对于与与绩效有有关的所所有相关关仅仅仅是相关关方面面进行评评价程度度。（三三）信度度。是指指绩效评评估系统统的一致致性程度度。信度度的一种种重要类类型是评评估者信信度：即即对员工工的绩效效进行主主体的人人之间的的一致性性程度。（四四）可接接受性。是指运运用绩效效评估的的人是否否能够接接受它。（五五）明确确性。是是指绩效效主体系系统在多多大程度度上能够够为员工工提供一一种明确确的指导导，告诉诉他们公公司的期期望是什什么，以以及才能能达到这这些期望望。表11-6被被感知到

4、到的公平平的类型型及其对对于绩效效评估系系统的含含义公平平的类型型 对于于绩效评评估系统统的重要要性 含含义程序序公平 开发 给予予管理者者员工参参与绩效效评估系系统设计计过程的的机会在对不不同的员员工进行行评估时时采取一一致性的的标准人际际公平 使用 使得得评估者者误差和和偏见减减少到最最低程度度及时时全面地地作出反反馈允允许员工工对绩效效评估结结果提出出质疑在尊重重和友好好的氛围围中提供供评估结结果反馈馈结果果公平 结果 就绩绩效评估估及其标标准问题题与员工工交换意意见，告告诉他们们公司对对他们的的期望就报酬酬问题与与员工交交换意见见，告诉诉他们公公司对他他们的期期望 四四、员工工绩效评评

5、估项目目失败的的原因表11-7绩绩效评估估失败的的10个个主要原原因（11）经理理人员缺缺乏有关关员工实实际工作作情况的的信息（2）评评估员工工工作的的标准不不明确（3）经经理人员员没有严严肃地对对待评估估（4）经理人人员没有有对评估估工作做做好充分分的准备备（5）经理人人员在评评估过程程中不诚诚实（66）经理理人员缺缺乏评估估技能（7）员员工没有有得到反反馈（88）没足足够的财财力以奖奖励工作作优秀者者（9）没有对对员工的的发展做做充分的的讨论（10）经理人人员在评评估过程程中使用用不清楚楚/含糊糊的语言言 国际绩绩效评估估体系的的程序设设计 一、选选择评价价者 在员工工业绩评评估过程程中，

6、对对评价者者的基本本要求有有以下几几个方面面：第一一，评价价者应该该有足够够长的时时间和足足够多的的机会来来观察员员工的工工作情况况；第二二，评价价者有能能力将观观察结果果转化为为有用的的评价信信息，并并且能够够最小化化绩效评评价系统统可能出出现的偏偏差；第第三，评评价者有有动力提提供真实实的员工工业绩评评价结果果。 （一）直接上上司评价价 通常情情况下，直接上上司更易易了解员员工的工工作情况况，且能能更好地地评价员员工在整整体中所所发挥的的作用。但是这这种评价价者的一一个缺点点是：如如果单纯纯的依赖赖直接上上司的评评价结果果，那么么，直接接上司的的个人偏偏见、个个人之间间的冲突突和友情情关系

7、可可能损害害评价结结果的客客观公正正性。 （二）同事评评价 一般而而言，员员工的同同事能够够观察到到员工的的直接上上司无法法观察到到的某些些方面。 （三）工作业业绩评价价委员会会评价 许多企企业都设设立工作作业绩评评价委员员会来对对员工的的工作业业绩进行行评价。这种委委员会通通常是由由员工的的直接主主管人员员和3-4位其其他方面面的主管管人员共共同组成成的。 运用多多个评价价者来进进行工作作业绩评评价可能能会比单单个人所所得出的的结论更更具有可可信性、公正性性和有效效性。 （四）自我评评价 有些企企业在进进行工作作业绩评评价时，还采用用员工自自我评价价法与主主管人员员评价结结合使用用的方法法。

8、 （五）下属评评价 目前越越来越多多的企业业让下属属人员以以不署名名的方式式参与到到企业对对他们的的主管人人员所进进行的工工作业绩绩评价过过程之中中，这种种过程通通常被称称为自下下而上的的反馈。 （六）客户评评价 在某些些情况下下，客户户可以为为个人和和企业提提供重要要的工作作情况反反馈信息息。 二、选选择评价价信息来来源 员工业业绩考核核的标准准和执行行方法要要取决于于开展业业绩考核核的目的的。对评评价信息息的选择择与评价价目的之之间的配配合关系系可以从从两个方方面来认认识：一一方面，不同评评价者提提供的信信息对人人力资源源管理中中的各种种目标具具有不同同的意义义；另一一方面，根据不不同的评

9、评价标准准得到的的员工业业绩考核核信息对对人力资资源管理理中的各各种目标标也具有有不同的的意义。 三、评评价者的的准备 好的评评价者也也应该同同时起到到教练的的作用，能够激激励员工工。在花花花公子子业绩评评价过程程中，评评价者容容易出现现的错误误有：员员工过分分宽容或或者过分分严厉、评价结结果居中中、出现现光环效效应和产产生对比比误差等等。 培训业业绩考核核者的一一个具体体程序： （1）受训者者首先看看一部一一位员工工工作情情景录像像带。 （2）受训者者根据确确定的评评价方法法对这位位员工进进行评价价，并把把评语写写在卡片片上。 （3）教员引引导受训训者对不不同的评评价及其其原因进进行评价价。

10、 （4）受训者者就工作作标准和和有效与与无效工工作行为为的界限限达成一一致。 （5）重新播播放录像像带。 （6）受训者者在看录录像时记记录典型型的工作作行为，然后重重新对该该员工进进行评价价。 （7）根据上上一批受受训最终终达成的的共同的的评价结结果，对对这一批批受训者者的评价价进行衡衡量。 （8）给每位位受训者者以具体体反馈。 通过对对负责员员工业绩绩评估的的管理人人员进行行培训，使他们们在整个个业绩考考核流程程中做到到以下三三点：第第一，在在业绩评评价前就就经常与与员工交交换工作作意见，参加企企业组织织的关于于员工业业绩评价价的面谈谈技巧的的培训，学会与与员工的的面谈时时提问的的技巧，而不

11、单单纯是我我说你听听，同进进还应该该鼓励员员工积极极参加评评价和鉴鉴定面谈谈做好准准备；第第二，在在业绩评评价中，主管人人员要鼓鼓励员工工积极参参与评价价员工工工作的过过程，不不评论员员工个人人的性格格与习惯惯，注意意倾听员员工的意意见，最最后要能能够使双双方在今今后的工工作目标标改进达达成一致致的意见见；第三三，在业业绩评价价后，主主管人员员要经常常与员工工交换工工作意见见，定期期检查工工作改进进的进程程，并根根据员工工的表现现及时给给予奖励励。 四、业业绩评价价标准的的确立 在选择择和确定定员工工工作业绩绩标准过过程中，需要注注意以下下几个方方面： 首先，业绩考考核的评评价标准准应该是是与

12、工作作要求密密切相关关的，而而且是员员工能够够影响和和控制的的。 其次，不能单单纯根据据某一单单一的标标准来对对员工进进行评价价。 再次，一旦确确定了员员工业绩绩的考核核标准，就需要要找能够够精确地地衡量这这些标准准的方法法。 客观和和能被观观察是员员工业绩绩考核标标准的两两个基本本要求。 国际际绩效评评估体系系的应用用方法 一一、比较较法绩效效评估的的比较法法中包括括的技术术主要是是要求评评价者拿拿一个人人的绩效效去与其其他的人人进行比比较。 （一）排序法法1、简单排排序法。在实行行简单排排序法的的情况下下，评价价者将员员工按照照工作的的总体情情况从最最好到最最差进行行排序。2、交错排排序法

13、。是简单单排序法法的一个个变形。人们利利用这种种原理提提出了交交错排序序法来克克服简单单排序法法的缺点点。在实实行交错错排序法法的情况况下，评评价者在在所有需需要评价价的员工工中首先先选出最最好的员员工，然然后选出出最差的的员工，将他们们分别列列为第一一名和最最后一名名；然后后在余下下的员工工中再选选择出最最好的员员工作为为整个序序列的第第二名，选择出出最差的的员工作作为整个个序列的的倒数第第二名；依次类类推，直直到将所所有员工工排列完完毕，就就可以得得到对所所有员工工的一个个完整的的排序。 （二）强制分分布法强制制分布法法实际上上也是将将员工进进行相互互比较的的一种员员工排序序方法，只不过过

14、它是对对员工按按照组别别进行排排序，而而不是将将员工个个人进行行排序。（三三）成对对比较法法面对对比较法法是对评评价者根根据某一一标准，将每一一员工与与其他员员工进行行逐一比比较，并并将每一一次比较较中的优优胜者选选出，然然后，再再将每一一员工逐逐一比较较，并将将每一次次比较中中的优胜胜者选出出，最后后，根据据每一员员工净胜胜次数的的多少进进行排序序。（四四）对比比较法的的评价当绩绩效管理理系统的的目标主主要是为为了区分分员工的的绩效的的时候，那么，绩效衡衡量的比比较法无无疑一种种有效的的工具。二、特性法法绩效效评估的的特性法法是衡量量员工拥拥有某些些特征（比如依依赖性、创造性性、自主主性和领

15、领导能力力）的程程度，而而这些特特征通常常被认为为对岗位位和企业业是非常常重要的的。（一一）图评评价尺度度法在特特性法中中，最常常用的绩绩效管理理方法是是图评价价尺度法法。表11-8 图尺度度评价法法下列列绩效要要素对大大多数职职位都是是非常重重要的。请你对对这些绩绩效要素素进行评评价，并并将相应应的分数数圈起来来。评价价尺度绩效效维度 优异 优秀 值得赞赞扬 合合理 较较差 知知识 55 4 3 22 1沟通通能力 5 44 3 2 11判断断力 55 4 3 22 1管理理技能 5 44 3 2 11质量量绩效 5 44 3 2 11团队队合作 5 44 3 2 11人际际关系能能力 55

16、 4 3 22 1主动动性 55 4 3 22 1创造造性 55 4 3 22 1 解解决问题题能力 5 44 3 2 11（二二）混合合标准尺尺度法混合合标准尺尺度法是是为了解解决图评评价尺度度法所出出现的一一些问题题应运而而生的。为了创创建一种种混合标标准尺度度，我们们首先必必须对相相关绩效效维度进进行严格格界定，然后分分别对每每一个维维度内部部代表好好、中、差绩效效的内容容加以阐阐明；再再实际评评价表格格的基础础上将这这些说明明与其他他维度中中的各种种绩效的的内容加加以阐释释；最后后再在实实际评价价表格的的基础上上将这些些说明与与其他维维度中的的各种绩绩效等级级说明混混合在一一起。表11

17、-9 混合标标准尺度度表 被被评价的的三个特特征主动动性智力力与他人人的关系系 绩效效等级说说明：说明明：请在在每一项项陈述后后面标明明员工的的绩效是是高于陈陈述水平平的（填填“+”）、相相当于陈陈述水平平的（填填“0”）、低低于陈述述水平的的（填“”）主动动性 高高 1、该员工工确实是是个工作作主动的的人。这这个人一一贯都是是积极主主动地做做事，从从来不需需要上级级督促。 +智力力 中 2、尽尽管这位位员工可可能不是是一个天天才，但但是他确确实比我我认识的的许多人人都更聪聪明。 0与他他人的关关系 低低 3、这位员员工有与与别人发发生不必必要冲突突的倾向向 0主动动性 中中 4、虽然通通常来

18、说说这位员员工工作作还是积积极主动动的，但但是有时时候也需需要上级级来督促促其完成成工作 +智力力 低 5、尽尽管这位位员工在在理解问问题的速速度方面面比某些些人要慢慢一点，在学习习新东西西方面也也比别人人要花更更长的时时间，但但是他还还是具有有一般的的智力水水平 +与他他人的关关系 高高 6、这位员员工与每每一个人人的关系系都不错错，即使使是与别别人的意意见相左左的时候候，他也也能够与与其他人人友好的的相处 主动动性 低低 7、这位员员工有点点儿坐等等指挥的的倾向 +智力力 高 8、这这位员工工非常聪聪明，他他学东西西的速度度非常快快 与他他人的关关系 中中 9、这位员员工与大大多数人人比较

19、好好，只是是在少数数情况下下偶尔会会与他人人在工作作上产生生冲突，这些冲冲突 通通常都是是很小 评分分标准：陈述述 得分分 高 中 低低 + + + 77 0 + + 6 + + 5 0 + 4 + 33 0 22 1 根据据上述评评价等级级确定分分数的过过程举例例：陈述述 得分分 高 中 低低 主动动性 + + + 77 智力力 0 + + 6 与他他人的关关系 0 22 （三三）强迫迫性选择择法 强强迫性选选择法要要求评估估者从每每一组陈陈述中作作出选择择。每一一组陈述述都分别别表述工工作的成成功与不不成功。（四四）对特特性法的的评价管理理者应当当知道，以特性性为基础础的绩效效评价方方法是

20、企企业运用用得最为为普遍的的方法之之一。 三、行行为法绩效效管理的的行为法法是一种种试图对对员工为为有效完完成工作作所必须须表现出出来的行行为进行行界定的的绩效管管理方法法。这种种方法的的主要内内容是：首先利利用各种种技术来来对这引引起行为为加以界界定，然然后要求求管理者者对于员员工在多多大程度度上显示示出了这这些行为为作出评评价。（一一）关键键事件法法关键键事件法法是客观观评价体体系中最最简单的的一种形形式。在在应用这这种评价价方法时时，负责责评价的的主管人人员把员员工在完完成工作作任务时时所表现现出来的的特别有有效的行行为和特特别无效效的行为为记录下下来，形形成一份份书面报报告。评评价者在

21、在对员工工的优点点、缺点点和潜在在能力进进行评论论的基础础上提出出改进工工作绩效效意见。（二二）行为为锚定等等级评价价法行为为锚定等等级评价价法是一一种将同同一职务务工作可可能发生生的各种种典型行行为进行行评分度度量，建建立一个个锚定评评分表，以此为为依据，对员工工工作中中的实际际行为进进行测评评级分的的考评办办法。行为为锚定等等级评价价法实质质上是把把关键事事件法与与评级量量表法结结合起来来，兼具具两者之之长。（三三）关键键业绩指指标法关键键业绩指指标法是是指运用用关键业业绩指标标进行绩绩效考评评，这是是现代企企业受到到普遍重重视的办办法。这这一办法法的关键键是建立立合理的的关键业业绩指标标

22、。关键键业绩指指标法之之所以可可行，是是因为它它符合一一个重要要的管理理原理，即“二二八理论论”。建建立关键键业绩指指标体系系时，应应当遵循循以下几几项原则则：（11）目标标导向原原则。关关键业绩绩指标必必须依据据工作 目标确确定，包包括企业业目标、部门目目标、职职务目标标。把个个人和部部门的目目标同公公司的整整个战略略联系起起来，以以全局的的观点思思考问题题。（22）注重重工作质质量原则则。工作作质量是是企业竞竞争力的的核心要要素，而而往往又又难以衡衡量，因因此，对对工作质质量设立立指标进进行控制制特别重重要。（33）可操操作性原原则。关关键指标标再好，如果难难以操作作，也没没有实际际价值。

23、必须从从技术上上保证指指标的可可操作性性，对每每一个指指标都给给予明确确的定义义，建立立完善的的信息收收集渠道道。（44）强调调输入和和输出过过程的控控制。在在设立关关键业绩绩指标时时，要优优先考虑虑流程的的输入和和输出状状况，将将两者之之间的过过程视为为一个整整体，进进行端点点控制。（55）指标标一般应应当比较较稳定，即如果果业务流流程基本本不变，则关键键指标的的项目也也不应有有较大的的变动。（66）关键键应当简简单明了了，容易易被执行行者理解解和接受受。运用用关键业业绩指标标法进行行绩效管管理，大大致包含含如下程程序：（11）由绩绩效管理理部门将将企业的的整体目目标及各各个部门门的目标标传

24、达给给相关员员工。（22）各部部门将自自己的工工作目标标分解为为更详细细的子项项目。（33）对关关键业绩绩指标进进行规范范定义。（44）根据据企业绩绩效考评评制度及及有关规规定，由由各相应应权限部部门进行行考评操操作，得得出考评评结果。（55）将考考评结果果所得的的数据应应用于管管理工作作的有关关方面 ，改进进组织效效率。（四四）行为为观察评评价法行为为观察评评价法是是行为锚锚定等级级评价法法的一种种变异形形式。与与行为锚锚定等级级评价法法一样，行为观观察评价价法也是是从关键键事件中中发展而而来的一一种绩效效评价方方法。行为为观察评评价法与与行为锚锚定等级级评价法法在两个个基本方方面有所所不同

25、。首先，行为观观察评价价法并不不剔除那那些不能能代表有有效绩效效和无效效绩效的的大量非非关键行行为。第第二，行行为观察察评价法法并不是是要评价价哪一种种行为最最好地反反映了员员工的绩绩效，而而是要求求管理者者对员工工在评价价期内表表现也来来的每一一种行为为的频率率进行评评价。表11-100 行行为观察察评价法法克服服变革的的阻力（1）向向下属描描述变革革的细节节。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此（22）解释释为什么么必须进进行变革革。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此（33）与员员工讨论论变革会会给员工工带来何何种影响响。几乎乎从来不不

26、 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此（44）倾听听员工的的心声。几乎从从来不 1 2 3 4 5 几乎常常常如此此（5）在使变变革成功功的过程程中请求求员工的的帮助。几乎从从来不 1 2 3 4 5 几乎常常常如此此（6）如果有有必要，会就员员工关心心的问题题定一个个具体的的进行变变革之后后的跟踪踪会谈。几乎从从来不 1 2 3 4 5 几乎常常常如此此总分数数=很差差 尚可 良良好 优秀秀的 出色色的610 111115 116220 211255 266300（五五）对行行为法的的评价行为为法可以以是一种种非常有有效的绩绩效评价价方法。第一，它可以以将公司司的战略略与执行行这种

27、战战略所必必需的某某些特定定的行为为类型联联系在一一起。第第二，它它能够向向员工提提供关于于公司对对于他们们的绩效效期望的的特定指指导以及及信息反反馈。第第三，大大多数行行为法的的技术都都依赖深深度的工工作分析析，因此此被界定定出来以以及被衡衡量的行行为都是是很有效效的。第第四，由由于使用用这一系系统的人人也参与与该系统统的开发发和设计计，因此此其可接接受性通通常也很很高。最最后，由由于要对对评价者者进行大大量的培培训投资资，因此此这些技技术也是是相当可可靠的。四、结果法法（一）目目标管理理法目标标管理法法是员工工与上司司协商制制定个人人目标（比如，生产成成本、销销售收 、质量量标准、利润等等

28、），然然后以这这些目标标作为对对员工评评估的基基础。为为使目标标管理法法取得成成功，企企业应该该将目标标管理计计划看成成是理体体系的一一个组成成部分，而不单单单是经经理人员员工作的的附加部部分。经经理人员员必须将将制定目目标的权权力下放放给员工工，给员员工自行行决断的的自由。以下几几点提示示可能会会有所帮帮助：1、经理人人员和员员工必须须愿意一一起制定定目标。2、目标应应该是长长期和短短期并存存，且可可量化和和可测量量。3、预期的的结果必必须在员员工的控控制之中中，因为为我们先先前曾提提及可能能会有标标准被污污染的情情况。4、目标必必须在每每一个层层次（高高级管理理人员、经理人人员和员员工）上

29、上保持一一致。 55、经理理人员和和员工必必须留出出特定的的时间来来对目标标进行回回顾和评评估。（二二）生产产率衡量量与评价价系统法法生产产率衡量量与评价价系统法法的主要要目标是是激励员员工向着着更高的的生产率率水平前前进。它它是一种种对生产产率进行行衡量以以及向全全体员工工提供反反馈信息息的手段段。生产产率衡量量与评价价系统法法主要包包括四个个步骤：第一，企业中中的人共共同确定定企业希希望达到到什么样样的产出出以及执执行或达达成何种种系列活活动或目目标。第第二，大大家一起起来界定定代表产产出的指指标有哪哪些。第第三，大大家共同同来确定定所有绩绩效指标标的总量量联系的的各种总总体绩效效水平。第

30、四，建立一一套反馈馈系统，来向员员工和工工作群体体提供关关于他们们在每一一个指标标上所得得到的特特定绩效效水平的的信息。最后，总体 的生产产率分数数可以在在对每一一指标上上的有效效得分进进行加总总计算的的基础上上获得。（三三）对结结果法的的评价结果果法的优优点之一一是由于于它所依依赖的是是客观的的、可以以量化的的绩效指指标，因因而能够够将主观观性减少少到最低低限度。这样，它对于于管理者者和员工工双方来来说都是是极容易易被接受受的。结结果法的的另一个个优点是是，它将将一位员员工的绩绩效结果果与企业业的战略略和目标标联系在在一起。 结结果法的的一大缺缺点是，即使是是客观绩绩效衡量量有时也也会受到到

31、污染或或存在缺缺失。国国际绩效效评估面面谈方法法评估估面谈一一般被认认为是整整个绩效效评估过过程中最最重要的的一部分分。评估估面谈给给经理一一个与下下属讨论论其工作作业绩并并挖掘其其工作中中可提高高和发展展的领域域的机会会。另外外，通过过面谈也也能使经经理更全全面地了了解员工工的态度度和感受受，从而而促进双双方的交交流。一、评估面面谈的形形式评估估面谈的的形式很很大程度度上取决决于面谈谈目的、评估所所选用的的方法和和面谈的的组织形形式。 11、谈与与劝面谈谈使用用谈与劝劝这种形形式的评评估面谈谈要求上上司具备备劝服员员工改变变某一工工作方式式的能力力。2、谈与听听面谈在面面谈第一一部分，使用谈

32、谈与听的的面谈形形式要求求上司具具备 与与员工沟沟通其工工作优缺缺点的能能力；而而在进入入到面谈谈第二部部分时，员工对对评估结结果的感感受会彻彻底表达达。尽管管这时上上司的角角色仍然然是一个个评估者者，但谈谈与听面面谈方法法要求上上司能够够听取员员工的不不同意见见并缓解解员工的的抵触情情绪，而而不去反反驳员工工的陈述述。谈与与听面谈谈方法假假设让员员工在受受到挫折折时有机机会发泄泄，可以以减少或或消除不不良情绪绪。3、问题解解决面谈谈在使使用问题题解决面面谈方式式时，上上司应该该具备的的能力与与使用不不直接提提问方式式进行的的谈与听听面谈相相似，即即倾听、接受和和回应员员工的感感受。二、评估面

33、面谈的原原则尽管管并没有有一个既既快又 好的执执行评估估面谈的的法则，但应该该有一些些执行原原则会使使员工更更容易接接受反馈馈信息、对面谈谈感到满满意并愿愿意在未未来有所所提高。下面是是一些在在执行评评估面谈谈时还需需考虑的的原则：1、要求自自我评估估在评评估面谈谈前先让让员工进进行自我我评估是是非常有有益的。即使这这些自我我评估信信息没有有在正式式评估时时被采用用，自我我评估仍仍然可以以引起员员工对自自己工作作的思考考。同进进，自我我评估也也促使员员工了解解评估的的标准，从而消消除潜在在的疑惑惑。最近近的研究究证实，当员工工可以参参与其中中时，他他们会更更为满意意，并认认为评估估体系能能够提

34、供供程序化化的公正正。在员员工进行行自我评评估后，评估面面谈就可可以集中中力量评评论经理理和员工工的意见见不一致致的地方方，并努努力寻求求解决问问题的方方法，而而不必面面面俱到到。2、要求参参与绩效效评估面面谈的主主要目的的是创造造一个对对话机会会以帮助助员工提提高其工工作水平平。从员员工积极极参与一一次谈话话程度来来看，工工作的阻阻碍和根根本原因因被分析析得越透透彻，员员工越是是有可能能提出提提高工作作水平的的建设性性意见。3、表示欣欣赏表扬扬是一种种很好的的催化剂剂，在评评估面谈谈中特别别如此，因为员员工总是是期望得得到积极极的回应应。在评评估面谈谈开始时时就对员员工工作作中的优优点进行行

35、表扬，对于面面谈的顺顺利进行行非常有有益，因因为这样样会使员员工减少少抵触情情绪并更更加愿意意谈论其其工作中中的不足足之处。4、最少的的批评那些些与经理理人员有有较好关关系的员员工与那那些与经经理关系系一般或或较差的的员工相相比，可可能会将将经理人人员的批批评处理理得更好好。5、改变行行为方式式而不是是改变人人经理理常常试试图去扮扮演心理理学家的的角色，来解释释员工为为什么会会有某种种行为。所以，特别是是在解决决员工问问题时，一定要要记住错错误的是是员工的的行为方方式 ，而不是是他的人人。6、注重解解决问题题在谈谈到工作作话题时时，经理理和员工工经常会会相互责责备，从从而陷入入一个潜潜在的无无

36、休止的的有关事事情发生生原因的的争论。7、表示支支持经理理询问员员工“我我能帮你你什么吗吗？”，这是帮帮助员工工解决问问题 的的一个好好方法。8、建立目目标由于于评估面面谈的一一个主要要目的是是为发展展制定计计划，因因此，经经理 应应使员工工将注意意力放在在将来而而不是过过去。在在与员工工一起制制定目标标时，经经理应注注意以下下几点：（11）应强强调员工工能够发发展的强强项而不不是强调调他应该该克服的的缺点。（22）注重重存在于于员工现现时职位位中的发发展机会会。（33）将发发展计划划限定为为能在合合理时间间段内完完成的最最重要的的向个项项目。 （4）为特定定项目制制定计划划以详细细描述达达到

37、每个个目标的的过程。9、建立有有效的绩绩效反馈馈 工作作反馈成成为经理理每日工工作的一一部分，这是一一种比较较理想化化的情况况。当反反馈直接接针对某某一特定定情况时时，这种种反馈最最有效。然而不不幸的是是，经理理和员工工都乐意意尽快结结束面谈谈，然后后将评估估结果存存档了事事。一个个比较好好的方法法是，定定期进行行非正式式的谈话话以了解解评估面面谈中所所讨论问问题的进进展情况况。三、评估面面谈的作作用 在在很多情情况下，评估面面谈都作作为发现现员工工工作错误误和制定定发展计计划的基基础。 四四、评估估解决方方法（一一）有效效的绩效效反馈如果果不让员员工们认认识到他他们的工工作绩效效并没有有达到预预期的要要求，那那么几乎乎可以肯肯定的是是他们的的绩效是是不会有有所改善善的。下下面的这这些反馈馈原则将将会有利利于增强强绩效的的反馈过过程的潜潜在作用用：（11）反馈馈应当是是经常性性的，而而不应是是一年一一次。其其原因有有两点：首先，管理者者一旦意意识到在在员工的的绩效中中存在缺缺陷，就就有责任任立即去去纠正它它。其次次，绩效效反馈过过程的有有效性一一个重要要决定因因素是下下属员工工对于评评价结果果感到奇奇怪的程程度。（22）为绩绩效讨论论提供一一种好的的环境。管理者者应当选选择一个个中立的的地点来来与员工工进行绩绩效讨论论。（33