如何高效完成项目运作

1、IT项目目管理案案例集 RD 项目管理案例集.doc f TOC h z n HYPERLINK l _Toc51067951 专题1：学会描描述 HYPERLINK l _Toc51067952 案例1：长天企企业的项项目管理理 HYPERLINK l _Toc51067953 案例2：美国人人口调查查局建立立项目管管理制度度的机构构管理方方法案例3 鞍钢钢整体技技术改造造项目案案例 HYPERLINK l _Toc51067954 案例4：PCCC科技股股份有限限公司片片式电阻阻器生产产线技术术改造项项目案例5：天士力力项目管管理分析析 HYPERLINK l _Toc51067955 专

2、题2：学会计计划 HYPERLINK l _Toc51067956 案例6：中国EERP第第一案案例7：目标管管理与项项目管理理案例案例8：PASS-10000项项目案例9：SNEET公司司范围管管理案例例案例100：A公公司项目目进度管管理案例例 HYPERLINK l _Toc51067957 专题3：学会控控制案例111：东软CCMM 案例 HYPERLINK l _Toc51067958 案例122：铁通通全国骨骨干智能能网计费费结算系系统案例例分析 HYPERLINK l _Toc51067959 案例133：大型型软件开开发过程程的质量量管理体体系 HYPERLINK l _Toc

3、51067960 专题4：追求超超越案例144：联通通CDMMA案例例分析 HYPERLINK l _Toc51067961 案例155：科地地光纤器器件项目目风险管管理案例166：项目目风险管管理案例例 HYPERLINK l _Toc51067962 案例177：上海海APEEC通信信服务与与全程沟沟通案例188：D公公司项目目管理问问题分析析专题1：学会描描述案例1：长天企企业的项目管管理长天科技技集团是是中国行行业应用用软件、整体解解决方案案和专业业咨询服服务的领领导厂商商，为金金融、政政府、电电信、邮邮政、媒媒体、基基础工业业等中国国重要行行业的业业务信息息化提供供整体解解决方案案。

4、长天天的服务务范围包包括ITT战略及及技术咨咨询、基基础业务务软件、完整应应用解决决方案的的设计、构造和和开发、系统集集成、电电子商务务以及行行业整体体解决方方案的提提供及实实施服务务。目前前，长天天拥有7700余余名员工工，总部部设在北北京，并并在深圳圳、上海海设有地地区运作作中心，同时在在全国范范围内拥拥有100余家分分支机构构。 学习是一一个必不不可少的的过程。长天首首先是从从美国项项目管理理组织PPMI（Proojecct Mannageemennt IInsttituute）引入了了国外整整套成熟熟的项目目管理方方法。在在全公司司进行项项目管理思思想的普普及培训训，使得得项目管管理深

5、入入到公司司每一个个层面，长天企企业成为为全员项目管管理的企企业。当当然，原原样学习习可以，原样照照搬或许许就没有有出路了了。在深深入学习和大大量实践践、探索索的基础础上，长长天企业业形成了了独具特特色和竞竞争力的的项目管管理方法，并并运用此此方法不不断提高高项目水水平，不不断地在在激烈的的市场竞竞争中胜胜出。 长天的方方法论长天的项项目管理理主要体体现出管管理方法法、风险险控制、知识管管理等方方面的特特色，而而且，公公司还在在不断地地调整组组织结构构，不断断地研究究和推广广更加有有效的项项目管理理。 首先在方方法上，长天的的项目管管理有阶阶段化管管理、量量化管理理和优化化管理三三个层面面。

6、阶段化管管理指的的是从立立项之初初直到系系统运行行维护的的全过程程，长天天按照自自己的运运作模式将项项目分成成小的阶阶段。比比如，对对于应用用开发项项目，划划分为项项目准备备、业务务调研、外观观包系统统、系统统设计、开发及及测试、联调及及验收、上线、推广以以及维护护等9个阶段段；而对对于产品品开发项项目，则则划分为为市场调调研、产产品设计计、编程程、测试试、制作手册册和产品品打包等等6个阶阶段。每每个阶段段都有明明确的目目标和成成果验收收，以及及必要的监督督回馈，这样就就能够很很好地减减少项目目经理和和客户的的分歧，增加项项目风险险的可控性。在项目目经理提提交给客客户的需需求分析析和初始始报告

7、里里，就已已经把每每个阶段段要完成的工工作，可可出的成成果，甚甚至具体体到有多多少个界界面，都都清晰的的描述出出来了。这样，在每每个阶段段完成后后，客户户和项目目负责人人都能够够比较清清楚地了了解项目目的进展展、完成情况况，以及及客户对对项目完完成部分分的满意意程度。同时，也方便便进行项项目组成成员的绩效评评估。 量化管理理也很重重要。长长天企业业把项目目的方方方面面尽尽可能地地进行数数量化，做到责责任清楚。给给客户做做软件，时常碰碰到这种种问题某阶阶段成果果A(比比如说，包括AA1、AA2、A3等不不同部分分)出来来了，客客户看了了以后，可能认认为A11完全符符合要求求，A22根本就就不对，

8、A33虽然有有毛病但但改改还还可用，等等。那么，这其中中的问题题出在哪哪里？责责任该由谁负？责任又又有多大大呢？为为此，必必须把各各种目标标、投入入、成果果等分类类量化。比如，用明明确的模模块或子子系统表表达客户户需求，精确计计算A11、A22、A33每部分分花费人人工、物力力、财力力，等等等。把各各种量化化指标存存入数据据库，就就能够轻轻而易举举地解决决上述的问题题了。而而且，每每个阶段段都有清清晰的量量化管理理，也非非常有利利于整个个项目进进程的推进。 优化管理理就是分分析项目目每部分分所蕴涵涵的知识识、经验验和教训训，更好好地发扬扬项目进进程中的经验验，吸取取教训，在全公公司传播播有益的

9、的知识。再如前前面例子子，通过过分析发发现A1部分分的领头头人能力力强，就就可以让让他以后后多带几几个人，使他的的知识和和经验更更好地发挥成效效。A22、A33部分为为什么不不成功？是客户户的需求求没提清清楚，是是理解的的错误，还是设计计的问题题？通过过这些分分析后，有利于于进一步步优化项项目管理理。 项目风险险控制其次是风风险控制制。长天天认为，目前国国内软件件项目管管理最困困难的在在于需求求分析。国外企业的的业务较较规范，需求很很清楚，但国内内企业或或组织往往往不能能清楚地地描述自自己的需求，造成软软件项目目管理的的难度加加大，甚甚至项目目失败。对此问问题，长长天的解解决办法是运运用信息息

10、分析模模型来形形成外观观包需求求说明书书。信息息分析模模型用于于把业务务调研的结果果进行分分析，然然后将其其转型为为外观包包，即对对设计员员和程序序员都清清晰、直直观的图表或或其他表表达方式式。另外外，长天天在与客客户订立立合同时时还明确确界定，一定程程度的客户需需求变更更或需求求引申，将视为为合同变变更，客客户需要要负责，应重新新评估费费用。 在项目运运作过程程中，通通过部门门合作，用提供供项目信信息报告告的方法法，共同同监控风风险。财务务部的报报告运用用ABCC（Acctivvityy Baasedd Coostiing）核算法法，主要要报告关关于项目花费费的去向向、阶段段财务状状况等。分

11、析项项目进行行各阶段段的钱是是如何花花的，就就能够大致清清楚项目目进展的的情况。比如说说清楚了了某阶段段需求说说明、市市场推广广、开发发或者其他行行为各花花了多少少钱，通通过对比比这个阶阶段是否否该在这这种活动动上花这这些钱，就能够及时时地判定定当前阶阶段或者者前一阶阶段存在在项目管管理上的的问题了了。商务务部主要要提供收款情情况方面面的报告告。商务务部的收收款计划划和对外外定货付付款计划划都是向向前看的的（forrecaast），将收收、支计计划提供供给财务务部以方方便财务务部调拨拨资金，如有盈盈余可做另外投投资或安安排。人人力资源源部则主主要提供供全公司司员工知知识、技技能方面面的报告告，

12、并根据项项目进程程不断更更新人员员知识库库，帮助助每个项项目组随随时找到到所需人人员。所所以，不只只是一个个项目经经理，而而是所有有部门都都在配合合，记录录有关信信息，分分析项目目进程，保障障项目顺顺利进行行。以前前可能是是项目经经理掌握握着800%以上上的有关关项目的的专有信息（只只在他的的脑子里里），在在这种规规范化管管理后，项目经经理掌握握的专有有信息将将只有40%或更低低，如果果项目经经理因故故离职，接任者者便可以以比较容容易地把把握项目目进展，从而而降低公公司因为为人员流流动造成成的风险险。 合适的项项目管理理过程是是重要的的。但如如果缺乏乏有效的的测评体体系，项项目团队队将无法法了

13、解自己绩绩效，企企业也可可能对项项目失去去控制。长天公公司在项项目的每每个阶段段结束时时，都有规范范的报告告送交无无形资产产管理部部，每位位员工交交工作报报告到信信息管理理部，项项目结束时，还要交交详尽的的项目报报告给项项目管理理部，同同时，还还使用“项目计计划与进进展分析表”全面反反映项目目各阶段段的财务务、人力力以及成成果情况况，通过过预测过过程和实实际进展状况况的对比比分析，由各相相关部门门、客户户一起来来监管项项目进程程，及时时发现问问题，尽早早调整偏偏失，最最大限度度地避免免损失。 组织的知知识积累累长天项目目管理的的第三个个特色就就是组织织的知识识积累。软件行行业不同同于传统统行业

14、。比如建筑业业，建第第一幢房房子花110000万元，建一模模一样的的第二、第三幢幢同样各各需要10000万元，费用差差别不大大。但对对于软件件行业，设计开开发第一一个软件件系统花花费10000万元，再再完成第第二、第第三个相相类的系系统，需需要多少少投入可可就不一一定了，成本差差别会非常大大。其关关键就在在于公司司知识积积累做得得如何。 长天公司司积累知知识的方方法是：人员专专业化培培养，知知识与载载体分离离。公司司培养员员工向不同方方向发展展，有技技术特长长的，培培养他发发展技术术的深度度；有其其他专业业特长的的，比如精通通税务、财务等等，则培培养成业业务专家家。公司司要求员员工各有有专业特

15、特长，一一方面他会热热爱这个个工作，更重要要的，他他拥有个个人核心心竞争力力，会很很自信，对个人人的未来充满满信心。在长天天，人力力资源部部提供的的专业支支持可帮帮助项目目经理方方便快捷捷地组成项目目团队。因为长长天企业业的人力力部有一一套知识识指数（长天自自创）对对每个员员工以及全公公司的知知识进行行评估管管理。具具体的做做法是，把需要要度量的的知识实实体分为为固定知识(项目成成果)和和流动知知识(参参与人员员)，再再把知识识实体的的价值体体现划分分成不同同的度量平平面，根根据所有有知识实实体在不不同度量量平面上上的知识识度量值值，可以以形成不不同的知识平平面指数数和公司司知识指指数，并并可

16、根据据此知识识指数体体系来全全面分析析公司的的知识积累状状况，并并迅速做做出恰当当的反应应。比如如，一段段时期内内公司金金融行业业知识指指数下降较大大，那么么人力部部可能就就要考虑虑招聘精精于金融融行业的的人员了了。再如如，某财财务系统项目目需要组组织团队队，只要要查询一一下系统统，查一一下知识识指数，就能找找到合适适的人才。 知识与载载体分离离体现的的是，在在组织中中人力资资本与组组织资本本是有区区别的。简单地地说，人人力资本本属于员员工个人人，企业业只可租租借使用用；而组组织资本本就是88小时以以外员工工带不回回家的企企业资产产，它为为公司所所有。对对企业来来说，相相比于人人力资本本，组织

17、织资本更更为重要要。一个个管理者者（领导导者）必必须知道道如何容容纳和积积累知识识，使之之为公司司所有。长天公公司认为为，软件件开发项项目最重重要的是是人的思思想和潜潜能，所所以项目目管理成成果积累累的核心心就在于于积累思思想和隐隐性的知知识。长长天企业业建立了了动态适适应性的的组织结结构，而而且不停停地进行行调整，调整的的目的在在于更加加有利于于对项目目的管理理。在长长天的总总部，划划分为多多个逻辑辑公司LLC（LLogiicall Coompaany），其中中LC00和LCCV比较较特殊，分别构构成公司司的行政政管理平平台和价价值管理理体系，而其他他的LCC则分别别组织各各个行业业的项目目

18、和产品品开发。LCVV下设竞竞争力促促进中心心、协作作协调中中心、风风险商务务中心、管理财财务中心心等机构构，这些些价值管管理机构构开发并并构架长长天公司司的价值值体系，并在每每个项目目进行过过程中，真正实实施知识识积累。 这套管理理模式的的运用，更多地地使长天天公司的的知识积积累显性性化，将将人力资资本转化化为组织织拥有的的资产，能够留留在企业业发挥作作用。 长天的脚脚步没有有停止。在项目目管理方方面，他他们还在在创造更更多、更更好的模模式和方方法。将将来，一一切都将将成为项项目，管管好了项项目，就就能赢得得一切！ 问题：长长天进行行项目管管理有几几个层面面？企业业项目管管理的要要素应该该如

19、何总总结？ 如如何评价价长天的的项目管管理环境境？ 为为什么长长天重视视项目知知识管理理？如何何评价其其做法？案例2：美国人人口调查查局建立立项目管管理制度度的机构构管理方方法背景资料料 作为美国国最大的的统计机机构，人人口调查查局的使使命是成成为及时时地和高高质量地地收集和和提供有有关美国国人民和和经济情情况的数数据 的杰出出者。人人口调查查局是由由不同的的职能部部门组建建成的。也就是是说，所所有的经经济类项项目、人人口统计计类项目目、十年年内的住住房和人人口情况况的项目目和方法法论研究究都各自自归类。另外，支持部部门是集集中化的的，如合合同、财财务管理理和信息息功能部部门。为为了完成成人口

20、调调查局的的使命，我们需需要这样样的的一一种团队队合作，即能跨跨机构跨跨领域来来完成一一个具体体的项目目。即使使在职能能领域内内，团队队合作也也正在成成为一种种有效地地完成某某一项目目的普遍遍解决方方案。然而，团团队合作作要求有有一个严严格的共共同遵循循的方法法。如果果团队没没有被很很好地组组织起来来，那么么在完成成某个项项目时就就要冒很很大的风风险，延延长时间间 和 超出预预算。另另外，可可能最终终没有达达到预期期的目标标。随着着人口调调查局飞飞速向团团队管理理迈进，合作管管理方法法很显然然成为我我们最需需要的管管理方法法。 因为它它能帮助助团队成成员更好好地管理理他们的的工作。项目管管理就

21、是是我们人人口调查查局采用用的合作作管理工工作方法法。19988年人口口调查局局开始让让员工接接受项目目管理专专业培训训。我们们局将华华盛顿的的乔治华华盛顿大大学提供供的项目目管理硕硕士证书书课程作作为我们们的培训训工具。我们之之所以选选择这个个课程，是因为为人口调调查局外外来的高高层领导导们曾接接受过这这个培训训，他们们认为这这个培训训非常有有效。 项目管管理经理理培训课课程的目目标是提提供一个个有组织织有系统统的方法法来管理理项目、宣传机机构、制制定计划划以及提提高某种种技巧和和能力，如：项项目计划划、成本本控制、风险管管理、沟沟通、合合同管理理、团队队建设和和领导建建设。项目管理理硕士证

22、证书课程程人口调查查局与 ESII Innterrnattionnal以以及位于于华盛顿顿的乔治治华盛顿顿大学建建立了合合作伙伴伴关系，这可以以使人口口调查局局的工作作人员获获得项目目管理硕硕士证书书。在课课程一开开始时，我们局局决定每每年赞助助 200位工作作人员获获得该证证书。这这些人员员是每年年九月由由他们的的高层领领导提名名的。提提名过程程中的竞竞争是非非常激烈烈的。在在被获准准参加项项目管理理硕士证证书课程程学习以以后，这这些入选选人员必必须在两两年内成成功地完完成七个个一周的的课程。这些课课程 是在工工作时间间内在人人口调查查局内举举办的。业绩支持持 使用机构构的资源源来支持持项目

23、经经理，自自然和轻轻松地利利用项目目管理是是很重要要的。人人口调查查局已经经在提供供这方面面支持上上迈出了了几个步步伐。下下面将进进一步阐阐述这些些作法。量表法。 项目管管理成功功的最大大障碍之之一是 很难决决定一个个项目规规模是否否大到可可以运用用项目管管理的整整套方法法。虽然然许多人人所从事事的工作作好象不不能算做做我们通通常所定定义的项项目，但但是仍然然可以从从一个严严谨的管管理方法法中获益益。项目管理理宝库。项目管管理宝库库是建立立在人口口调查局局局域网网上的。这个网网提供了了关于整整个人口口调查局局项目管管理的信信息及文文件交流流.团队辅助助。在19999年年，组建建了一个个小型的的

24、项目管管理协助助小组，它为项项目团队队提供辅辅助服务务并帮助助团队成成功完成成项目。辅助服服务包括括项目计计划、界界定系统统要求、策略计计划和专专项小组组。项目管理理网络。项目管管理网络络建于 19999年，它是专专为硕士士证书的的结业者者们而设设计的。它能让让结业者者们在各各类项目目和项目目演讲上上分享信信息.会员待遇遇。为了了鼓励项项目管理理持续的的网络化化及专业业化的发发展，人人口调查查局购买买了项目目管理学学院的公公司会员员年卡，它可以以供学员员在结业业后使用用 122个月。项目的成成功自从在整整个人口口调查局局内推广广了项目目管理之之后，我我们的工工作方式式已经发发生了明明显的改改变

25、。最最突出的的例子是是我们将将项目管管理方法法运用到到20000年十十年人口口和住房房情况调调查的项项目中。这是人人口调查查局每十十年开展展的最大大的调查查项目。项目管管理方法法被贯穿穿于整个个20000项目目的计划划和实施施过程中中，这确确保了调调查项目目如期完完成，并并比预算算少 33亿美元元，而且且获得了了高质量量的数据据资料。结论人口调查查局立志志于更好好地进行行管理项项目和最最大限度度的增加加培训投投资。人人口调查查局的未未来将由由于拥有有一支具具有专业业资质的的项目经经理队伍伍而变得得更加美美好。局局的经理理们已认认识到如如果他们们要为一一个大型型项目筹筹款，他他们需要要一位具具有

26、专业业资质的的项目经经理来完完成这个个任务。在相对对短的时时间内，人口调调查局的的机构文文化已经经发生了了重大的的改变。改变的的原因之之一是：经理们们能够清清楚地看看到项目目管理技技术是如如何提高高了工作作成果。由于沟沟通不畅畅而浪费费的时间间减少了了，而且且资源使使用变得得更有效效了，这这些正是是所有的的经理想想要看到到的。项项目管理理将继续续成为人人口调查查局机构构策略的的一个不不可缺少少的部分分。问题：本本案例的的意义是是什么？你认为项项目管理理适用于于你所在在的工作作吗？推行项目目管理，首先应应该注意意什么问问题？案例3 鞍钢钢整体技技术改造造项目案案例项目识别别： 鞍钢实实施技术术改

27、造项项目前，主要设设备是550年代代的，“九五”前国家家支持部部分改造造，资金金不足、使用分分散，改改造的规规模和力力度受限限，长线线得不到到控制，短线得得不到发发展，整整体工艺艺装备水水平严重重影响了了企业的的生存与与发展。19994年，钢产量量退落到到10年前前的7000万吨吨水平。国际先先进钢铁铁生产工工艺流程程鞍钢“九九五”整体技技术改造造的决策策鞍钢必须须探索一一条规避避风险、加速技技术改造造的新路路明确指指导思想想，搞好好增值与与发展两两个循环环IT项目管理案例集PAGE PAGE 58资金和改改造路线线鞍钢方案案论证核核心问题题是：如如何筹集集资金，如何确确定技改改规模和和选择项

28、项目，如如何有效效组织项项目的实实施，是是企业能能否实现现良性循循环的关关键。筹措资金面临临三方面面选择：全部利利用企业业自有资资金，包包括企业业“九五”期间生生产所提提折旧，企业资资本公积积金积累累；依靠国国家给予予的政策策支持，既国家家对鞍钢钢增加资资金注入入全部由由银行贷贷款随着国家家对投资资体制实实施重大大改革，国家对对企业的的拨款已已改为贷贷款，企企业已经经成为投投资主体体，因此此再靠国国家增加加对鞍钢钢的资本本金注入入已不可可能。“八五”期间，鞍钢资资产负债债率高达达67.9%,仅19995年就就支付财财务费用用17.2亿元元,因此,再增加加银行贷贷款实施施负债搞搞改造将将使企业业

29、难以承承受.经过分析析论证,鞍钢确确定“九五”项目资资金筹集集方案以以企业自自有资金金为基础础,通过对对外合资资合作,靠资本本市场融融资和其其它资本本运作形形式多渠渠道筹集集资金,弥补资资金缺口口,保证技技改项目目资金的的需要.技术改造造路线拟拟定了三三个方案案:局部改改造铁前前工序,重点改改造矿山山.烧结.炼铁工工序;局部改改造铁后后工序,淘汰部部分平炉炉.模铸及及初轧工工艺,改造半半连轧和和原冷轧轧机组;实施整整体改造造方案,淘汰全全部平炉炉和模铸铸工艺,改造半半连轧和和原冷轧轧机组,兴建17780热热轧带钢钢生产线线,实施以以提质.节能.环保为为辅的配配套工程程.分析:局部改改造铁前前工

30、序提高高产量规规模、成成本低、工序不不配套局部改改造铁后后工序优化化产品结结构、不不配套、污染；实施整整体改造造方案以现现代管理理理论为为指导，采用现现代先进进技术对对企业主主体进行行系统配配套改造造，重点点淘汰落落后主题题设备，提高关关键核心心技术，在提高高企业竞竞争力的的同时，获取最最大效益益。 经过综综合分析析，决定定实施整整体改造造方案。企业项目目规划及及整体方方案实施施策略项目规划划方针：统筹规规划、突突出重点点、分步步实施、滚动发发展整体项目目划分为为个车间间综合改改造和环环境治理理等共113个子子项目。项目整体体方案实实施策略略：高起点点技术术引进与与自主创创新少投入入用好好增量

31、资资金、盘盘活存量量资产快产出出控制制投资回回收期22-5年年高效益益改造造期间不不停产/少减产产。实行有特特色的项项目管理理机制1、项项目经理理负责制制项目经经理对项项目可行行性研究究、设计计、设备备采购、施工、达产、达效全全过程负负责2、技技术管理理进行行工艺、技术生生命周期期分析，确定设设备关键键部位的的重点引引进，注注意消化化吸收开开发拥有有自主知知识产权权的尖端端技术。3、原原有设施施利用优化化设计方方案，盘盘活存量量资产，减少设设备国外外采购的的比重。4、科科学实施施方案，力争缩缩短工期期优化化关键线线路。5、技技术与环环保同步步推行行清洁生生产，治治理废水水废气。效果：企业核核心

32、竞争争力显著著提高冶炼炼工艺实实现现代代化，现现代化板板材生产产系统初初步形成成，技术术创新能能力加强强，拥有有了转炉炉技术等等一批具具有自主主知识产产权的技技术。经济效效益稳步步增长与国国家批复复的总体体投资规规划投资资规模2210亿亿比较，投资缩缩减755。31亿元元。厂区环环境巨变变220000年，省省政府授授予“花园式式工厂”。企业凝凝聚力进进一步得得到加强强。问题：该该项目的的基本假假设应该该考虑哪哪些内容容？你认为该该项目的的项目经经理应该该如何选选择，请请说明理理由。拟定一份份项目计计划大纲纲要考虑虑哪些要要素案例4：PCCC科技股股份有限限公司片片式电阻阻器生产产线技术术改造项

33、项目PCC科科技股份份有限公公司实施施的片式式电阻器器生产线线技术改改造项目目，于220000年7月开工工实施，20001年5月底竣竣工投产产。项目目总投资资120000万万元，其其中固定定资产投投资1009266万元，铺底流流动资金金10774万元元。实际际完成投投资1117588.5ll万元，其中固固定资产产投资999755.5ll万元，铺底流流动资金金17883万元元，节约约资金224.119万元元。该项项目进口口设备772台（套），购置国国内配套套设备2247台台（套），购置置生产厂厂房36649mm2，新建建电镀厂厂房5772m22，辅助助设施用用房800lm22。建成成的片式式电阻

34、器器生产线线，工艺艺布置先先进合理理，具有有国际先先进水平平。在原原有年产产10亿只只能力的的基础上上，新增增年产990亿只只的生产产能力。在产品品品种上上新增两两个新品品种，完完全达到到了技术术改造的的预期目目标。经经过二个个多月的的试生产产，设备备运行状状态良好好，生产产工艺水水平大大大提高，产品合合格率达达到900以上上，有效效地促进进了产品品开发研研制和升升级换代代。产品品技术性性能满足足IECC11558、JISSC52202和和EIAAIS30AA标准要要求，达达到国际际同类产产品的先先进水平平。项目目投产后后，可替替代进口口30、70出出口。由由于生产产规模的的扩大，增加了了新的

35、品品种，进进一步提提高了企企业的市市场竞争争能力。1项目目启动：方案的的选择与与论证在项目启启动阶段段，方案案的选择择和论证证工作主主要针对对项目整整体方案案和关键键的局部部方案来来进行。对大型型的投资资项目来来讲，这这个环节节的工作作非常的的繁重和和复杂。片式电阻阻器生产产线技术术改造项项目是从从公司原原片式电电阻器生生产线的的实际情情况出发发，符合合市场发发展的需需要。电子设备备向轻、簿、短短、小方方向的发发展，有有力地推推动了电电子元器器件向小小型化、复合化化、轻量量化、多多功能、高可靠靠、长寿寿命的方方向发展展，从而而相继出出现了各各种类型型的片式式电子元元器件。九十年年代是电电子元器

36、器件片式式化全面面顺利推推进的年年代。全全球各地地区，无无论是日日美、西西欧，还还是亚太太地区，包括印印度等发发展中国国家，片片式元器器件已十十分流行行和普及及，电子子元器件件片式化化已全方方位推进进，世界界各地区区及各类类电子元元器件均均向片式式化产品品方向发发展。而而片式电电阻是电电子元器器件中片片式化率率最高的的元件。片式电阻阻器已成成为电阻阻器市场场上的主主流产品品，尽管管短期内内片式电电阻器还还不能全全面取代代传统的的有引线线的电阻阻器，但但在电阻阻器生产产中所占占份额已已不断提提高，日日本19997年年电阻器器片式化化率已达达到888。在在电阻器器的国际际贸易中中，片式式电阻器器已

37、居重重要的地地位。119977年美国国电阻器器进口4477.62亿亿只，其其中片式式电阻器器进口量量达3224.555亿只只，占电电阻器进进口量的的68。我国的片片式电阻阻器从原原来的主主流产品品12006和08005系列列逐渐转转向06603和和04002系列列。PCCC公司司于19995年年引进了了一条片片式电阻阻器生产产线，年年产能力力为100亿只。主要产产品为112066系列、08005系列列及06603系系列。技技术人员员经消化化、吸收收、自行行开发了了12110系列列、20010和和25112系列列等品种种。世界界上目前前流行的的是06603系系列，它它是片式式电阻器器的主流流产品

38、，占总销销售额的的 770。而该公公司的片片式电阻阻器生产产线生产产06003系列列仅几亿亿只，远远远难以以满足庞庞大的市市场需求求。规模模小、成成本高，无法与与日本、韩国等等国家竟竟争，存存在着被被淘汰的的危险，必须尽尽快形成成规模经经济生产产能力，抢占市市场。在这种情情况下，公司提提出了进进行项目目的构思思，并首首先对片片式电阻阻器的市市场需求求状况进进行了大大量的调调查研究究。在国际上上，片式式电阻的的生产基基地集中中在亚洲洲，主要要分布在在日本、韩国、中国、中国台台湾等国国家和地地区。在在世界市市场上，尤其是是日本和和亚太市市场，片片式电阻阻器已成成为电阻阻市场增增长的支支柱。在在日本

39、、韩国、中国台台湾的一一些片式式电阻生生产公司司的生产产规模都都很大，预计220022年世界界片式电电阻销售售达到66千亿只只。在国国内主要要生产厂厂家除PPCC公公司外，还有风风华、北北海银河河等。目目前国内内片式电电阻器的的年需求求量估计计为4550亿只只左右。随着国国民经济济的发展展和改革革开放程程度进一一步提高高，国外外大公司司例如摩摩托罗拉拉、IBBM、爱爱立信、西门子子、阿尔尔卡特等等跨国公公司，纷纷纷在国国内建厂厂，国内内市场对对片式电电阻器的的需求将将大幅度度提高，预计到到20005年，国内片片式电阻阻器的需需求量将将达到7700亿亿只。市市场前景景看好。从自身条条件来看看，长

40、期期以来注注意培养养优秀的的人才，并造就就了一支支训练有有素的技技术队伍伍，工艺艺成熟，技术力力量雄厚厚，具备备了利用用现有的的设备和和工艺技技术力量量开发新新产品的的实力。公司有有一套完完整的质质量保证证体系，在19997年年就分别别获得IISO990022和IECCQ产品品质量认认证。而而且片式式电阻器器的品牌牌在国内内、东南南亚市场场乃至韩韩国、美美国市场场已有了了较大的的知名度度和很好好的信誉誉。在此基础础上，PPCC公公司制定定了通过过引进世世界一流流的先进进设备，增加两两个品种种系列，年新增增90亿只只生产能能力的目目标，同同时委托托具有甲甲级资质质的信息息产业部部第十一一设计研研

41、究院编编制了项项目可行行性研究究报告和和初步设设计，并并经过充充分论证证后，对对项目进进行了进进一步的的优化，确定了了通向目目标的最最佳途径径。2注重重项目过过程管理理和控制制项目负责责人是决决定项目目成败的的关键角角色。充充分认识识和理解解项目负负责人这这一角色色的作用用和地位位、职责责范围及及需具备备的素质质和能力力是确保保项目成成功的前前提。为确保项项目顺利利实施和和达到项项目目标标，公司司专门成成立了项项目领导导小组，并由公公司法人人代表王王董事长长担任领领导小组组组长和和项目负负责人。领导小小组下设设专门工工作班子子，努力力扎实做做好项目目前期工工作的基基础上，执行过过程中，又根据据

42、项目实实施需要要，严格格执行投投资、质质量、工工期“三三包干”制度，并签订订了技术术改造项项目责任任书。在项目实实施过程程中，项项目负责责人能够够对项目目的执行行状况进进行有效效的监督督和经常常性的测测量，从从而能及及时发现现项目执执行与项项目方案案之间的的偏差并并马上予予以纠正正。他们首先先抓住进进口设备备采购这这个关键键环节，第一要要保证设设备的先先进性；第二在在保证设设备技术术性能的的同时，做到价价廉物美美，努力力降低投投资成本本。为了了做到心心中有底底，他们们对美国国、日本本等主要要的设备备制造厂厂家进行行了技术术考察，认真地进进行了技技术交流流，通过过出国考考察，进进一步掌掌握片式式

43、电阻器器产品的的生产水水平和发发展趋势势。在采采购工作作中，我我们坚决决贯彻执执行国家家的“招招标投标标法”，委托中中国电子子进出口口总公司司，进行行了国际际国内公公开招标标，通过过招投标标，确保保我们采采购到国国际上一一流的设设备，为为建成具具有国际际先进水水平的片片式电阻阻器生产产线提供供了有力力的保障障，通过过招投标标为项目目节省了了大量的的投资，一举两两得。其其二：本本项目新新建电镀镀厂房5572mm2，辅助助动力设设施用房房8011m2， 这一土土建项目目20001年5月动工工，要求求9月底交交付使用用只有55个月的的施工周周期，对对施工单单位来讲讲本来时时间就比比较紧张张，在办办理

44、开工工手续时时又延误误近一个个月，施施工中又又逢连日日阴雨，地下水水位高，给基础础施工带带来了极极大的困困难。如如果土建建施工不不能及时时完成，电镀和和动力设设备不能能按时进进场，这这样100月份调调试设备备进人试试生产就就将成为为泡影，面对这这一难题题，首先先是动员员施工队队伍日夜夜奋战，抢进度度。其次次是交叉叉作业，在厂房房还没有有完全完完工前，设备提提前进场场，确保保了项目目的整体体进度。其三，环境保保护、安安全、消消防和工工业卫生生，做到到“三同同时”，均按设设计要求求竣工，并在项项目总体体竣工验验收前，通过了了国家有有关部门门的单项项验收。问题：PPCC公公司片式式电阻器器生产线线技

45、术改改造项目目的成功功的最主主要原因因是什么么？ 试试分析PPCC实实施整体体项目控控制的特特点。 讨讨论你所所熟悉的的公司项项目整体体管理的的总体思思路。案例5：天士力力制药股股份有限限公司项项目管理理案例分分析1、概况况：天士力制制约股份份有限公公司自220000年起，在新产产品开发发、生产产制造、市场营营销及工工艺改造造等方面面引进项项目化管管理的思思想，实实行按项项目管理理的工作作方式，建立了了一套项项目化管管理的运运作体系系，。公司的项项目管理理工作由由总经理理领导下下的项目目协调各各项目组组完成，项目经经理由职职能经理理担任，项目组组成员由由不同的的职能部部门工作作人员担担当。项项

46、目委员员会的主主要任务务是收集集和提出出项目建建议、甄甄选和识识别项目目，审查查和控制制项目计计划，管管理相关关的文件件、报告告和信息息。项目目委员会会制定项项目信息息管理和和项目会会议制度度，设立立专门的的信息委委员会，协助项项目经理理召集定定期和不不定期的的会议，传达并并存档会会议记要要。公司非常常重视项项目管理理相关人人员的培培养，已已有3人人通过了了IPMMA 专专业人员员C级资资格认证证，鼓励励全体员员工学习习项目管管理的工工作思路路。并为为员工提提供一本本成功功的项目目管理、为部部门提供供中国国项目管管理知识识体系与与国际项项目管理理专业资资质认证证标准。20011年，公公司的项项

47、目分类类主要有有：企业项目目： 保保持时常营营销网络络 改善善滴滴丸新生生产线 创新新EERP、新产品品开发、新剂型型生产线线部门项目目：保持持养养血清脑脑颗粒口口味改进进 改善提取取技术的的升级 创新弹性性新资方方案。小组项目目：保持持非非专利专专有技术术管理控控制体系系 改善包装装材料的的节约 创新后处处理新工工艺。2、管理理运作程程序方法法：项目委员会接收活动任务清单确定项目立项上报总经理批准、指定项目经理委员会下达项目任务书项目团队计划报委员会批准备案项目实施由每个职职能部门门经理、高级专专业人员员组成项项目委员员会，指指定项目目管理专专家（PPMP）为负责责人。由项目委委员会组组织各

48、职职能部门门、各业业务单位位提交下下一年度度的工作作和任务务清单。组织项目目化会议议将清单单中涉及及的成本本、时间间、范围围跨专专业、跨跨部门的的工作和和任务，按项目目立项，报总经经理。总经理办办公会确确定项目目时间期期限、预预算及成成果绩效效指标，并指定定项目经经理和团团队成员员。项目委员员会对项项目作出出计划，发动和和启动项项目，确确定每个个项目的的参与者者与角色色，并明明确地写写在项目目任务书书上分发发给项目目经理，同时负负责项目目的监督督，资源源的合理理协调，保证相相关部门门之间能能够顺畅畅沟通。各项目经经理按项项目的管管理程序序确定项项目的目目标预算算、进度度、里程程碑计划划等，报报

49、委员会会备案。委员会不不定期举举行项目目进度沟沟通会。3、成果果公司20000年年实施项项目管理理后，将将标准化化同企业业改善创创新有机机结合，是企业业保持学学习和创创新能力力，企业业的竞争争力和效效益持续续提高，20001年公公司销售售额8。05亿亿元，同同比增长长91。67%，利润润1。33亿元，同比增增长255%。问题：你如何看看待天士士力的项项目管理理特点；试分析天天士力项项目管理理的组织织结构；从制药企企业看推推广项目目管理应应注意的的问题是是什么。专题2：学会计计划案例6：中国EERP第第一案过高的期期望，不不理想的的结果，管理与与技术的的碰撞19988年，ERRP刚刚刚升温，当时

50、国国内产品品还不成成熟。三三露厂在在19998年感感到原来来的财务务软件难难以适应应大规模模企业的的管理，并且需需要将财财务、采采购、库库存等数数据进行行整合，从而决决定上EERP。并选择了了原联想想系统集集成有限限公司（现归属属神州数数码）代代理的瑞瑞典Inntenntiaa公司的的Movvex产产品。实实际上大大宝的信信息化之之路从第第一台计计算机采采购到财财会电算算化，升升级为网网络版财财务电算算化，大大宝信息息化在一一步一个个台阶的的顺利攀攀升。但但是这一一次，大大宝失败败了，而而且成为为ERPP行业中中典型的的失败案案例“中国ERRP第一一案”。19988年3月20日，双方签签订了E

51、ERP合合同：关关于实施施MOVVEX计计算机管管理系统统的合同同书，当当时的联联想集成成以“总承包包”的身份份负责包包括软、硬件及及咨询服服务在内内的系统统工程实实施。 合同同签订之之后，三三露厂陆陆续付给给联想集集成包括括购买硬硬件、软软件在内内的有关关费用1140万万元，联联想集成成也派人人进驻了了三露厂厂，开始始和三露露厂的工工作人员员一起进进行实施施工作。然而，矛盾由由此逐渐渐暴露出出来三露厂认认为，在在接下来来的实施施阶段，出现了了几个难难以解决决的问题题，比如如Inttenttia软软件产品品汉化不不彻底，系统提提供的后后台报表表和数据据采集的的方式不不符合国国内财务务制度等等。

52、据一一些当时时参与实实施的三三露厂技技术人员员反映，由于联联想集团团的技术术人员不不熟悉产产品，在在参数的的设置上上出现错错误，造造成了一一些表单单无法正正确生成成。到了20000年年7月。双方经经历了一一而再，再而三三的实施施、修改改和汉化化，包括括软件产产品提供供商Inntenntiaa公司也也派人来来三露厂厂解决了了一些技技术问题题。但是是由于汉汉化、报报表生成成等关键键问题仍仍旧无法法彻底解解决，三三露厂始始终在试试运行MMOVEEX有关关模块的的同时并并行原有有的管理理信息系系统，反反而加大大了员工工的工作作量。双双方被这这场冗长长的ERRP实施施拖得筋筋疲力尽尽。 之后后的4个个月

53、中，双方始始终无法法在赔偿偿金额数数量、如如何解决决系统实实施中遇遇到的困困难等关关键问题题上达成成一致。最后，20000年112月111日，三露厂厂正式向向崇文区区法院提提起诉讼讼，要求求得到赔赔偿，双双方由此此进入“ERPP官司”阶段。20022年春节节前夕，原联想想集成系系统有限限公司与与北京市市三露厂厂在崇文文区法院院经济庭庭的主持持下达成成庭内调调解，作作为国内内“第一一起ERRP官司司”，这这场历时时15个个月的诉诉讼案最最终以用用户方“退货”、实施施服务方方给付用用户方2200万万元结局局，其意意义恐怕怕已经超超越了“三露厂厂捍卫了了用户的的合法权权益”、“实施施方败走走麦城”等

54、简单单的事实实判断。 19998年年3月220日，双方签签订了EERP合合同：关关于实施施MOVVEX计计算机管管理系统统的合同同书，当当时的联联想集成成以“总总承包”的身份份负责包包括软、硬件及及咨询服服务在内内的系统统工程实实施。 在大大部分媒媒体对这这个案件件长篇累累牍的报报道中，有一点点值得注注意，那那就是三三露厂和和神州数数码签定定的合同同：根据据合同，实施时时间为119988年4月月1日到到9月330日，试运行行时间是是19998年110月11日到112月331日，正式运运行时间间是19999年年1月11日，验验收时间间是19999年年3月330日，合同还还约定了了违约责责任：11

55、9988年9月月30日日之前，如不能能完成合合同有关关事项，每延期期一天，联想集集成应向向三露厂厂支付全全部价款款千分之之五的赔赔偿金。 这样样近乎苛苛刻的合合同，是是大宝三三露厂法法制办主主导签定定的。这这个合同同并不合合乎ERRP合同同的规范范，但是是利于三三露厂维维护本身身利益。从内容容来看，它更像像商务条条款，只只规定了了购买的的软件硬硬件产品品交货时时间，对对ERPP所达到到的效果果、项目目实施的的权责、实施成成果及阶阶段并没没有清楚楚的定义义。更有有甚者，神州数数码在不不了解项项目实施施难度的的情况下下，把实实施时间间限定得得非常短短，并且且承诺售售后无条条件244小时随随传随到到

56、的维修修和服务务，完全全将自己己置于不不利位置置。按照照一位EERP资资深人士士的看法法：“看看起来不不光是大大宝三露露厂，包包括神州州数码，在19998年年的时候候，也并并没有明明白ERRP到底底是什么么。” 深究下来来，这就就是至今今“仍旧旧少有合合同能够够拟订得得规范化化，实施施能够规规范化”的原因因，用户户，甚至至实施方方都不不不了解自自己正在在做什么么。问题：三三露厂EERP问问题的核核心是什什么？ 作作为项目目经理，如果你你面临同同样的问问题，你你将会如如何处理理？ 如如果作为为大宝（业主）直接负负责人，你认为为在以后后类似问问题中应应该有哪哪些改进进？案例7：目标管管理与项项目管

57、理理案例A公司自自从20002年年7月份份开始实实行目标标管理，当时属属于是试试行阶段段，后来来人力资资源部由由于人员员的不断断的变动动，这种种试行也也就成了了不成文文的规定定执行至至今，到到现在运运行了将将近一年年的时间间了。应应该说执执行的过过程并不不是很顺顺利，每每个月目目标管理理卡的填填写或制制作似乎乎成了各各个部门门经理的的任务或或者说是是累赘，总感觉觉占了他他们大部部分的时时间或者者说是浪浪费了他他们的许许多的时时间。每每个月都都是由办办公室督督促大家家写目标标管理卡卡。除此此之外就就是一些些部门，例如财财务部门门的工作作每个月月的常规规项目占占据所有有工作的的90%，目标标管理卡

58、卡的内容容重复性性特别的的大；另另外一些些行政部部门的工工作临时时性的特特别的多多，每一一个月之之前很难难确定他他们的目目标管理理卡 A公司司的目标标管理按按如下几几个步骤骤执行： 一、目目标的制制定 1、总总目标的的确定 前一财财年末公公司总经经理在职职工大会会上作总总结报告告是向全全体职工工讲明下下一财年年的大体体的工作作目标。财年初初的部门门经理会会议上总总经理和和副总经经理、各各部门经经理讨论论协商确确定该财财年的目目标。 2、部部门目标标的制定定 每个个部门在在前一个个月的225日之之前确定定出下一一个月的的工作目目标，并并以目标标管理卡卡的形式式报告给给总经理理，总经经理办公公室留

59、存存一份，本部门门留存一一份。目目标分别别为各个个工作的的权重以以及完成成的质量量与效率率，由权权重、质质量和效效率共同同来决定定。最后后由总经经理审批批，经批批阅以后后方可作作为部门门的工作作最后得得分。 3、目目标的分分解 各个个部门的的目标确确定以后后，由部部门经理理根据部部门内部部的具体体的岗位位职责以以及内部部分工协协作情况况进行分分配。 二、目目标的实实施 目标的的实施过过程主要要采用监监督、督督促并协协调的方方式，每每个月月月中由总总经理办办公室主主任与人人力资源源部绩效效主管共共同或是是分别到到各个部部门询问问或是了了解目标标进行的的情况，直接与与各部门门的负责责人沟通通，在这

60、这个过程程中了解解到哪些些项目进进行到什什么地步步，哪些些项目没没有按规规定的时时间、质质量完成成，为什什么没有有完成，并督促促其完成成项目。 三、目目标结果果的评定定与运用用 1、目目标管理理卡首先先由各部部门的负负责人自自评，自自评过程程受人力力资源部部与办公公室的监监督，最最后报总总经理审审批，总总经理根根据每个个月各部部门的工工作情况况，对目目标管理理卡进行行相应的的调整以以及自评评的调整整。 2、目目标管理理卡，最最后以考考评得分分的形式式作为部部门负责责人的月月考评分分数，部部门的员员工的月月考评分分数的一一部分来来源于部部门目标标管理卡卡。这些些考评分分数作为为月工资资的发放放的