如何讲解项目进展

1、如何说清清项目进进展 内容提提要 软件项项目进行行中，项项目经理理需要与与各个层层面的人人进行大大量的沟沟通，对对象可能能从程序序员直到到CEOO。作为为项目的的“指挥挥官”，项目经经理不但但要知道道项目的的整体进进展和趋趋势，还还要知道道细节上上的难点点。某种种意义上上说，如如果“如如果3分分钟之内内还说不不清项目目的情况况，说明明你的管管理还不不到位”。其实实，“说说清”的的前提是是“看清清”、“理清”项目各各个层面面的信息息。本文文介绍的的“三层层计划”管理方方法，是是神州数数码西安安开发基基地在实实践中逐逐步总结结和积累累的出来来的一种种分层管管理方法法，希望望对读者者有所帮帮助。一、

2、“三分分钟”能能说清楚楚项目进进展吗?项目目经理的的一个重重要任务务就是要要不断地地进行沟沟通，特特别是在在很短的的时间内内说清、或者获获取关于于项目执执行状况况的信息息。案例例：笔者者在负责责管理神神州数码码西安开开发基地地的时候候，公司司CEOO董其奇奇先生经经常到基基地检查查工作，了解项项目的进进展情况况。当时时，基地地大大小小小有好好几十个个同时进进行的项项目，而而且分别别处于不不同的阶阶段，因因此每个个项目经经理一般般仅有几几分钟的的时间说说明项目目进展。身为为高层领领导，董董其奇一一方面要要求看到到项目的的宏观进进展和趋趋势，另另一方面面还非常常关注细细节，甚甚至可能能问到类类似“

3、某某人某天天在做什什么?他他遇到了了什么困困难”这这样的问问题。这这样的汇汇报方式式项目经经理非常常不适应应，特别别是那些些管理着着上百人人的项目目经理尤尤其感觉觉“头疼疼”。老实实说，刚刚开始笔笔者本人人也觉得得这样的的要求过过于苛刻刻。为了了提高沟沟通效率率，曾经经把解决决问题的的关键放放在了提提高项目目经理的的沟通技技巧上，包括统统一的汇汇报模板板、演讲讲技能培培训，但但是效果果有限。原因因很简单单，虽然然表达能能力达到到了很大大的改进进，但是是一旦被被问及很很多执行行层面的的具体问问题时，项目经经理仍不不能准确确提供信信息。而而领导的的想法也也非常有有道理，如果一一个项目目经理不不能说

4、出出问题出出在那个个“点”上，又又怎么采采取正确确的措施施控制好好项目呢呢?也就就是说，“如果果你几分分钟之内内还说不不清项目目的情况况，说明明你的管管理还不不到位”仔细细想想领领导的话话，“说说不清楚楚”的原原因其实实不是表表达能力力的问题题，而是是不知道道该从那那个层面面上进行行沟通问问题;更更深一层层，是一一个项目目经理不不知道该该在那个个层面(或者那那几个层层面上)管理项项目。二、怎样才才能从“全局”看到“个体”?项目目管理的的核心是是计划，而计划划是有层层次的。举个最最简单的的例子，很多项项目一开开始就会会有一个个“主计计划”(神州数数码内部部称之为为高层计计划)，并得到到客户和和公

5、司高高层的认认可，轻轻易不能能更改。而各个个项目小小组需要要据此制制定一套套自己的的详细的的计划。理论上上，可以以逐层把把计划分分解到每每个人每每天做什什么这样样详细的的程度，但在大大项目中中这样做做有很大大的困难难，原因因之一就就是软件件项目的的“不确确定性”。我们们知道，软件项项目的周周期一般般比较长长，过程程中项目目的需求求、功能能甚至目目标都可可能变化化;其次次，各种种突发事事件、项项目问题题、各种种变更，都能导导致计划划在执行行中的变变动;第第三，开开发人员员的个体体能动性性、情绪绪对项目目的进展展也有直直接的影影响，基基于预测测的估算算本身就就有误差差。在这这样的情情况下，试图将将

6、计划分分解“每每人每天天”做什什么，一一方面计计划会庞庞大无比比，另外外也缺乏乏实际指指导意义义。因为为，想将将“3个个月后某某人某天天在干什什么都能能够清晰晰计划出出来”的的计划，基本上上是在试试图精确确预测未未来;实实际执行行中，项项目经理理可能将将所有时时间都放放在计划划上的维维护上，也难以以跟上“变化”。其实实，一个个大型项项目好比比一场战战役，计计划好比比是作战战地图，项目经经理好比比是指挥挥官。制制定作战战计划时时，指挥挥官要对对全局进进行考虑虑，在地地图上说说明每个个团的作作战任务务，之后后每个团团再确定定下属各各连队的的战斗任任务。作作战中，情况经经常变化化，团长长为了完完成任

7、务务可以调调整连队队的部署署，连队队也要动动态指挥挥单兵作作战。而而指挥官官首先需需要战场场全局的的态势，然后才才会关注注哪个团团没有完完成任务务，进一一步聚焦焦到某个个“英雄雄连”的的战斗情情况，或或者某个个“尖刀刀班”突突击进展展。项目目经理博博客与此此类似，项目大大了之后后，如果果项目经经理仍试试图在一一张地图图中标注注每个单单兵的任任务，就就会使得得地图秘秘密麻麻麻、极其其繁杂，不但无无法执行行，而且且也看不不出战局局的整体体态势。因此，“说不不清”的的核心问问题在于于缺乏系系统的方方法分层层计划、分层管管理。“怎怎样划分分层次?何时进进行细化化?怎样样进行管管理?”才能保保证项目目经

8、理从从全局到到个体都都能看清清楚呢?结合国国外同行行的先进进经验，西安开开发基地地通过实实践逐步步形成了了一套“三层计计划”的的管理方方法，其其核心是是：wwww.mmypmm.neet1.将项目目计划分分成高层层计划、中层计计划、底底层计划划三个层层次，分分别对应应项目组组、小组组和个人人的管理理结构;转自项项目管理理 2. 采用滚滚动更新新、分段段制定的的方法，随着工工作的进进行逐步步细化计计划;每每层计划划的细化化频率和和颗粒度度要求不不同项目目管理论论坛3. 采用用白板记记录和更更新底层层计划，动态跟跟踪每个个人的工工作任务务完成情情况，逐逐层向上上汇总并并确定项项目的整整体状况况t通

9、过过这种方方法，项项目经理理可以看看到项目目的当前前状况和和整体趋趋势，还还可以逐逐级向下下追踪，直到发发现有问问题的“点”。三、三层计计划的管管理框架架项目管管理者联联盟文章章对应应于一般般的软件件开发项项目的组组织结构构，“项项目计划划”一般般可以分分为三个个层次：高层计计划，中中层计划划和底层层计划。西安开开发基地地使用的的三层计计划的管管理框架架参见图图 1所所示。区区分不同同层次的的原则，一是对对于不同同层面管管理的颗颗粒度要要求不同同，二是是对于不不同的沟沟通对象象、沟通通的信息息层面不不同。但但无论从从哪个层层面的计计划，都都必须回回答的核核心问题题是：“现在进进展如何何”，“下

10、面将将会怎样样”。t项目管理理培训图 1：三层计计划框架架高层层计划主主要的沟沟通对象象为客户户或公司司高层，具体可可能包括括CEOO、CIIO、CCFO、CTOO、项目目出资人人，或者者其他高高层人士士;所以以，高层层计划有有时也被被形象地地称为“C-计计划”。高层计计划作用用是快速速、清晰晰地给高高层一个个项目“快照”，说明明“项目目目前处处于什么么阶段，在这个个阶段预预计还需需要多长长时间?”，以以及“刚刚刚到达达的里程程碑是什什么?下下一个里里程碑是是什么?”，而而这正是是高层管管理人员员第一时时间最想想得到的的信息。项目经经理博客客中层层计划的的使用者者和沟通通对象是是项目中中的执行

11、行人员，包括项项目经理理，小组组长和项项目成员员，它说说明了“为了完完成项目目，必须须完成那那些任务务”，“这些任任务正在在(或者者将会)被谁执执行”。中层计计划的主主要作用用是确保保项目经经理能够够密切跟跟踪项目目任务的的完成情情况，因因此沟通通的主题题是“哪哪些任务务应该被被完成?什么时时候能完完成。”。项目目经理博博客另外外，中层层计划还还应该说说明任务务之间的的依赖关关系，确确保不同同项目小小组之间间的有效效沟通。沟通的的主题是是“这个个任务应应该在那那个任务务之前完完成;或或者，这这个任务务必须和和那个任任务同时时执行”。项目目经理最最关注的的是中层层计划中中任务的的开始和和结束时时

12、间，而而不是执执行的细细节。中中层计划划一旦引引起高层层计划延延期的时时候，可可以迅速速追踪到到“哪个个任务出出问题了了”。底层层计划也也是分层层管理方方法的核核心之一一，用来来确定任任务的负负责人该该如何工工作，因因此主要要是被组组长和具具体责任任人使用用。底层层计划作作用是将将中层计计划的任任务进一一步分解解为“关关键步骤骤”或“关键要要素”，确保的的执行者者在非常常详细(每人每每天)的的层面上上计划和和沟通，沟通的的主题应应该是“这个任任务已经经走到哪哪一步了了?”。底层计计划不但但能保证证对中层层计划的的有效跟跟踪和清清晰度量量，而且且在任务务分解的的过程中中，可以以发现原原来对于于周

13、期或或者工作作量的估估算偏差差，为项项目组提提供一个个“中层层计划估估算是否否恰当”的快速速反馈。1 高层计计划的制制定项目目经理博博客一般般地商务务活动中中，在签签约之前前的方案案论证阶阶段，客客户就会会提出项项目的整整体工期期要求，有时招招标书中中也有明明确的时时间要求求。参见见图 11，高层层计划以以里程碑碑为基本本元素将将项目划划分成若若干个阶阶段，并并明确每每个里程程碑对应应的标志志性事件件、交付付物、时时点和关关闭条件件。有些些项目在在合同(或方案案建议书书)中专专门有一一个章节节，说明明项目的的“实施施方法”，这可可能是客客户与公公司的技技术专家家(例如如架构师师)、咨咨询顾问问

14、和项目目总监在在项目的的早期阶阶段共同同完成的的，可能能直接转转化为高高层计划划。另外外一些项项目，在在商务谈谈判的过过程中会会确定工工作范围围，包括括每个阶阶段的时时间段和和必须完完成的工工作，这这样的“工作范范围”也也可以非非常方便便地转换换成为高高层计划划。以神州数数码西安安开发基基地的“客户化化”项目目为例，其运作作模式是是先在基基地开发发一个标标准的基基本版本本，然后后根据不不同客户户的需求求差异进进行客户户化。因因此典型型的阶段段划分为为“原型型培训，差异分分析，功功能定义义，客户户化开发发，出厂厂测试，试运行行和投产产”。每每个阶段段的大致致时间范范围和必必须完成成的工作作都比较

15、较确定，这样“方法论论”就可可以方便便地转换换成为高高层计划划。高层层计划的的详细程程度取决决于项目目的不同同需求。一般对对于项目目周期为为3-99个月项项目的来来说，里里程碑的的时间跨跨度应该该在2-4周之之间;每每个阶段段内，任任务颗粒粒度应该该是以周周为单位位进行计计算的。如果其其中有一一些以“日”为为单位计计算的任任务非常常关键，虽然可可以将其其包含在在以周为为单位的的任务里里，但建建议直接接放在高高层计划划里，以以突出其其重要性性。如果果一个项项目的周周期非常常长，里里程碑的的时间跨跨度应该该是4-6周之之间，但但不要超超过6周周。时间间跨度和和颗粒度度的确定定原则，是方便便项目经经

16、理进行行沟通和和和管理理。转自自项目管管理者联联盟在项项目组内内，高层层计划可可以使用用Exccel表表格进行行管理。在组织织层面，西安开开发中心心使用视视锐达公公司的VVP系统统集中管管理所有有项目的的高层计计划，其其中有专专门的高高层计划划管理工工具。wwww.myppm.nnet2 中层计计划的制制定高层层计划完完成之后后，标志志着项目目有了清清晰的里里程碑，这时就就可以开开始制定定中层计计划。中中层计划划的实质质，就是是将高层层计划中中的任务务分解为为以 “小组”为单位位的任务务集合，其制定定过程需需要项目目经理、架构师师、质量量经理以以及各个个小组长长密切配配合。ttraiininn

17、g.mmypmm.neet正如如前面所所说的那那样，虽虽然项目目一开始始就可以以定义详详细的中中层计划划，但鉴鉴于项目目变化频频繁，一一般情况况下建议议在进入入某个阶阶段之前前，再详详细定义义中层计计划。换换言之，“上个个阶段”的重要要工作之之一就是是完成“下个阶阶段”中中层计划划。结合合高层计计划例子子，在进进入“差差异分析析”阶段段之前，就要详详细定义义“差异异分析”的中层层计划，即明确确必需完完成任务务和以及及它们依依赖关系系;同样样地，在在“差异异分析”阶段的的快要结结束的时时候，应应该根据据“差异异分析”的结果果制定“功能定定义”阶阶段的中中层计划划。将上上个阶段段的产出出作为下下一

18、个阶阶段的计计划依据据，这样样的过程程不断滚滚动进行行。项目目经理博博客中层层计划的的制定是是项目管管理团队队的职责责。如果果计划开开始之前前发现某某种原因因造成项项目角色色不明，或者组组织结构构不清晰晰，最好好尽快明明确组织织结构和和职责。这样就就可以保保证以“团队”方式共共同制定定计划，项目经经理也可可以与关关键角色色或者负负责人直直接讨论论，避免免“闭门门造成”。具体体制定计计划的步步骤如下下：第一一步，为为提高效效率，可可以先由由项目经经理和架架构师完完成初始始的任务务分解和和工作量量估算，将高层层计划分分解为每每个小组组“任务务”和“约束”：包括括每个小小组的工工作范围围(需要要完成

19、的的任务)，小组组对外依依赖关系系，完成成任务所所需要的的资源(每个小小组需要要多少人人，关键键素质是是什么)，下一一个里程程碑的要要求(交交付物，时间和和关闭条条件)。一般需需要召开开一个会会议，并并请小组组长以上上成员参参加。第二二步，各各个小组组在项目目经理的的指导之之下制定定自己的的中层计计划，也也就是以以“任务务”和 “约束束”为基基础，围围绕如何何按期到到达里程程碑制定定详细计计划。中中层计划划必须明明确每个个任务的的起止时时间，任任务的先先后次序序(也就就是任务务之间的的依赖关关系)，以及任任务的负负责人。虽然不不同的阶阶段允许许不同的的详细程程度，但但一般的的颗粒度度要求是是每

20、个“小组”“每周周”的工工作内容容。项目目管理培培训因为为中层计计划一般般会有多多人参加加执行，比如一一个“储储蓄业务务组”，所以如如果条件件允许话话，尽量量让小组组成员一一起参与与制定过过程。这这样好处处是可以以直接获获得小组组成员对对于计划划的“承承诺和认认可”。小组在在制定过过程中，一定要要与项目目经理反反复沟通通，不要要猜测，有问题题就问。项目经经理圈子子当各各个小组组完成了了自己的的中层计计划之后后，由项项目经理理负责汇汇总成为为整个项项目(到到这个阶阶段)的的完整中中层计划划。第三三步，是是非常重重要的一一步，应应将汇总总之后的的完整中中层计划划给所有有的小组组(至少少是各个个组长

21、)讲解和和确认。一般由由项目经经理负责责介绍，让参会会人员确确认所有有的任务务都被说说明了，没有被被忽略的的内容，工作量量的估算算是否准准确和合合理，各各个小组组是否清清楚相互互的约束束关系。这个过过程其实实也是一一个检查查和评审审过程。一般般中层计计划中任任务的颗颗粒度应应该以天天为单位位计算，即这个个任务需需要A工工作三天天，那个个任务需需要B工工作5天天。以差差异分析析阶段的的中层计计划为例例，比如如对应“储蓄业业务组”高层计计划的任任务完成 “差异异分析文文档”，中层计计划分解解结果可可能是： “确确定交易易清单”，“确确定差异异讨论会会议计划划”，“开户业业务差异异讨论”、“存存款业

22、务务差异讨讨论”、“差异异文档汇汇总”、“差异异文档评评审”等等工作内内容。项项目管理理培训中层层计划制制定完成成之后，应该张张贴出来来，让所所有的人人员都能能看到。中层计计划的推推荐使用用的工具具是MSS Prrojeect，一是方方便进行行版本控控制，可可以管理理多个基基准并进进行回溯溯;二是是能够比比较方便便地进行行任务跟跟踪。在在西安开开发基地地使用的的VP系系统，能能从组织织级集中中管理所所有项目目的中层层计划，并且很很好地嵌嵌入了MMS PProjjectt，在VVP系统统中点击击就可以以直接查查看，使使用起来来比较方方便。3 底层计计划的制制定中层计划划的完成成，标志志着已经经明

23、确了了每个“小组”“每周周”的任任务。一一旦这些些任务被被委派给给了确定定的“责责任人”之后，个人就就可以着着手制定定底层计计划。底层层计划是是将中层层计划中中任务分分解为执执行中的的“关键键步骤”或者“关键要要素”。关键步步骤是管管理的最最小颗粒粒单位，只有“完成”和“未未完成”二种状状态。例例如对于于上面的的“开户户业务差差异讨论论”任务务，分解解成为关关键步骤骤包括：“确定定会议的的参加人人员”，“确认认会议的的日程安安排” “准备备演示系系统的环环境和数数据”，“锁定定差异和和解决方方法”，“整理理差异纪纪要”，“确认认差异纪纪要”。对于一一个需要要持续几几天的任任务，底底层计划划分解

24、的的颗粒度度要能够够清晰地地说明任任务的状状态，并并比较准准确地评评估任务务是否可可以按时时完成。当然然，一旦旦任务分分解到这这样的颗颗粒度，执行中中变数就就大大增增加了。考虑到到底层计计划的变变动频率率，一般般只需要要提前11-2周周滚动制制定即可可，3周周之后的的底层计计划一般般没有必必要提前前制定。实际操操作中，一般是是每个小小组在周周末，根根据中层层计划的的任务和和本周底底层计划划的完成成情况，制定下下周的底底层计划划。管理理工具的的选择，在西安安开发中中心尝试试过Prrojeect、Exccel等等多种手手段，但但效果均均不好。原因一一是底层层计划变变化频度度非常高高，经常常需要调调

25、整;二二是软件件工具的的“公示示效果”不好，修改之之后其他他人不知知道。经经过摸索索，最后后选择的的是最简简单的工工具白板，却取得得了意想想不到的的效果。因为为白板修修改方便便，信息息的发布布非常的的透明和和及时。任何时时候，大大家不但但知道自自己在做做什么，而且还还知道其其他人在在做什么么。后来来，西安安基地的的所有墙墙壁上都都覆盖了了白板，把每个个小组的的底层计计划都明明确写在在白板上上，参见见图 22，左侧侧显示的的就是墙墙壁上整整块的白白板，上上面就是是底层计计划。底层层计划在在白板上上的格式式参见图图 3，上面不不但可以以写上每每个成员员本周的的工作(一行表表示一个个成员一一周的每每

26、天的工工作)，还可以以记录有有什么问问题、目目前项目目所处的的阶段、任务完完成情况况的统计计信息。为了对对底层计计划进行行跟踪和和统计，并积累累宝贵的的原始数数据，配配合用EExceel表制制作了一一个完完成度矩矩阵，在后续续的章节节进行介介绍。四、三层计计划的跟跟踪和管管理参见见图 11的三层层计划管管理框架架，其制制定的过过程是“自顶向向下”的的，但是是跟踪过过程则是是“自底底向上”的。根根据计划划的不同同层次，计划的的跟踪和和管理主主要包括括以下三三种方式式：1.各个小小组每天天早晨的的晨会转转自项目目管理者者联盟2.项目组组每周的的周例会会3. 组织织层面的的里程碑碑评审。其中中，后面

27、面的两种种跟踪方方式一般般的项目目经理都都比较熟熟悉，只只作简单单说明。这里重重点介绍绍一下“底层计计划”的的跟踪和和管理方方法。底层层计划的的管理不不仅为中中层计划划提供了了基础信信息，也也是项目目管理落落地的基基石。前前面提到到，底层层计划在在白板上上上公示示，但小小组长还还需要配配合使用用一个管管理底层层计划的的关键工工具完成成度矩阵阵。项项目经理理圈子参见图 4，完完成度矩矩阵用EExceel表开开发，是是连接底底层计划划中层计计划的桥桥梁。它它成上下下两个部部分：上上半部分分为“底底层计划划”，下下半部分分左面为为“任务务”栏，右面为为“关键键步骤”栏，记记录了每每项“任任务”分分解

28、成“关键步步骤”的的过程。图4：完完成度矩矩阵bllog.myppm.nnet通过过一些简简单的开开发，完成度度矩阵可以根根据“关关键步骤骤”的分分解结果果自动导导出上半半部分“底层计计划”，还可以以根据“底层计计划”的的进展状状态，自自动计算算出每个个“任务务”的完完成比例例。后来来还增加加了个个人周报报自动动导出功功能，直直接根据据“底层层计划”导出每每个成员员的工作作任务，减少小小组长的的工作量量。底层层计划采采用晨会会的方式式进行跟跟踪，晨晨会一般般在155分钟左左右，要要求小组组所有成成员站在在白板前前面完成成。晨会会的步骤骤如下：第一一步，小小组长与与项目组组成员逐逐个确认认昨天任

29、任务的完完成情况况，并进进行标注注。确认认任务的的完成情情况不涉涉及执行行细节，仅需要要回答：“Yees/NNo”。一般任任务按时时完成用用“”别时，未按时时完成用用“”;对于于昨天未未完成但但是今天天完成的的任务，在原来来“”的基础础上增加加一个“”，将任务务的完成成情况分分成三类类：“按按期完成成”，“延迟完完成”和和“延迟迟中”，并进行行汇总统统计。这这样，只只要看到到“底层层计划”(图 3)模模版左上上角的统统计数字字，就可可以对于于小组的的工作状状态有了了大概的的了解。项目管管理论坛坛第二二步，组组长根据据昨天任任务的完完成情况况和今天天的任务务要求，对“底底层计划划”进行行适当调调

30、整，布布置当天天每个人人的工作作任务。会后，再将进进展和计计划的调调整信息息更新到到完成成度矩阵阵中(几分钟钟应该就就可以完完成)。第三三步，组组长收集集执行过过程中遇遇到的问问题(这这时，成成员可以以说明没没有完成成任务的的原因是是什么)，记录录到白板板上，并并审核以以前的问问题的状状态。除除非简单单可以当当场解决决的问题题，此时时仍不要要对问题题展开讨讨论，只只要记录录到白板板的问题题栏。会会后，对对于这些些问题再再作进一一步讨论论，或另另行安排排相关各各方碰头头协调。鉴于于底层计计划的颗颗粒度已已经到了了每人每每天的工工作，一一般变动动比较频频繁。但但是，小小组长还还是要尽尽量将变变动减

31、少少到最小小，太多多变更不不仅浪费费小组的的工作时时间，而而且每个个成员切切换工作作内容、进入工工作状态态都会降降低工作作效率。转自项项目管理理者联盟盟底层层计划如如果不会会影响到到中层计计划的进进展，组组长可以以直接调调整底层层计划，而不需需要通知知PM或或者架构构师。但但是，如如果底层层影响到到了中层层计划，则应该该通知PPM和架架构师，并说明明变更的的原因。项目管管理团队队可以据据此评估估对于后后续计划划的影响响，并采采取适当当的措施施进行管管理。如如果需要要，还应应该跟其其他小组组沟通中中层计划划的变化化。进一一步，如如果变化化影响到到了高层层计划的的里程碑碑，则应应该作为为重大变变更，由由项目经经理迅速速汇报到到项目总总监层面面，讨论论具体对对策并采采取措施施。转自