创业型企业中层管理人员的培养与激励

1、创业型企业中层管理人员的培养与激励中层管理团队的培养与激励是个系统性问题，不能仅仅通过培训的方式加以解决。首先，组织目标与职能的分解是基础，绩效管理与薪酬激励是动力，行为习惯改善是加化剂。所有环节的综合作用才能打造出优秀的中层管理团队。（一）组织目标与职能的分解组织搭建是否有效是企业实现组织目标的基础条件。再优秀的组织架构，如果各级人员不能理解、不明确所承担的职责，组织目标、职能就很难向下分解。职责的明确往往以职位说明书的形式体现，有的公司根本就没有完整的职位说明书，员工不知道所在岗位的职责是什么，领导让干什么就干什么，工作非常被动。有的公司有明确的职位说明书，但明确规定的职责与实际工作情况完

2、全不符合，在工作中常常出现部门之间推诿扯皮、效率低下等现象。公司领导层在这种情况下难以实现向下授权，就出现了高层完成中层的工作、中层完成员工的工作，整个公司管理重心下沉。因此，公司领导层应注重梳理与澄清职位职责，培养中层管理人员分解组织职能的意识和能力，从上至下明确各级岗位的工作目标、职责要求，为工作的有效开展奠定基础。澄清职位职责、编订职位说明书的方法有工作分析问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等，具体可以根据实际情况选择采用。（二）战略导向的绩效管理企业绩效管理是一个螺旋上升、持续改进的过程。在每个绩效管理周期的开始，要按照企业的发展目标确定绩效指标和目标值，并在整个企业分解、部署、沟通并

3、达成一致；在努力追求目标实现的过程中，要定期进行绩效监控，以便及时纠偏；在绩效管理周期的结尾，要根据周期开始时确定的绩效指标和目标值，衡量、评价企业、组织单元以及每个岗位的业绩；对于绩效评价中出现的差距，要进行系统的分析和总结，以便实现绩效的持续改进。国际上前沿的管理思想BSC（平衡计分卡）集绩效测评、绩效管理与交流功能于一体。综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。管理控制：BSC把企业测评与企业

4、战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。公司领导层应将上述四个方面有机地联系起来，根据具体的战略目标进行公司层面BSC的结构搭建，在构建公司层面BSC时应从以下几个方面来考虑：因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。绩效推动。在对企业运

5、行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：易于使用；便于进行定量和定性分析；便于集中管理；便于在全企业范围内使用。在公司层面BSC沟通、确认后，公司领导层应将组织中层管理人员，根据中层管理人员各自所负责的职能范围，看着公司的BSC，把自己应承担的职责、指标用BSC的方式进行梳理、提取，形成部门层面的BSC。（三）薪酬激励体系设计首先要确立企业的薪酬战略。根据企业的战略和定位，确定哪些职位是企业发展、实现企业战略的关键职位，哪些职位是急需从市场引进的，哪些职位是重点保留的，哪些职位

6、是替代性很强的。有了这样的分析，也就明确设计方案的方向，才能真正建立起以职位价值为基础的薪资体系，体现内部的公平性，才能在参考市场数据时具有针对性。接下来还要再确定各个职位的薪资结构。主要是固定部分和浮动部分的合理比例。首先是职级，高管层、总监层、经理层、主管层、执行层应根据职位的责任的大小确定不同的比例，总体上说职位越高，浮动部分越大。同时要考虑职位的特点，是否有必要分成不同的序列。例如销售序列、技术序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪资结构。由于各个企业的基础不同，在设计和实施中一定要结合企业的承受能力，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，做到兼顾内部公平性和外部市

7、场竞争性，制定适合自身的薪酬制度。公司领导层要勇于探索和创新，调动中层管理人员的积极性。（四）行为习惯改善改善管理中存在的一些问题还和中层管理管理人员的个人习惯有关系，需要对他们的行为进行改造，最有效的方式是“记录行为发现问题”。俗话说“旁观者清，当事者迷”，很多忙碌的管理者陷入琐事的泥潭却不自知，所以也就无从改正。因此首先需要让他们知道自己的究竟忙些什么，应该忙些什么，首先从思想上认识到问题的存在。在实践中我们采用了行为管理表的方式。这种方式的具体做法是，由管理者自己记录每天的工作内容、时间及工作成果，根据存在问题的大小确定记录的周期，越是忙碌的管理者记录的周期应该越短，极端的做法是半小时记

8、录一次。刚开始的时候可能抱怨较多觉得是在浪费时间！但是坚持一段时间之后，行为管理表的价值充分体现出来，诸多的管理问题在记录表中暴露无疑。很多高层看着自己和下属的行为管理表都非常吃惊，很多管理者在做明显不属于自己职责范围的事，自己应该做的事却没有做好，而且很多事情都没有成果。通过分析，对行为管理表中记录的各种行为进行分类，计算职责外的工作占用了多少时间，计划外的工作又占用了多少时间，有的管理者甚至把80的时间用来应付突如其来的工作，基本没有计划，有的管理者对什么是自己份内的工作模糊不清。行为管理表采用一个月，公司领导层就可以开始和中层管理人员解决的方案了。结束语中层管理团队的培养是个长期持续的过程，如果想