人力资源的项目管理

1、人力资源源的项目目管理一流的人人才并不不等于一一流的企企业，一一流的人人力资源源结构，才是一一流企业业的基础础，而传传统的职职能结构构模式远远远不能能满足高高新企业业高效运运营的要要求。 由于高新新技术人人才短缺缺等原因因，某些些高新企企业的人人力资源源部主管管甚至高高层领导导都自觉觉或不自自觉地陷陷入这样样一种误误区：“高新企企业既然然是以人人为本的的企业，那么，谁拥有有了一流流的人才才，谁就就有一流流的企业业”。但但现代管管理理论论认为：“谁拥拥有了一一流的人人力资源源结构，谁才有有可能成成就一流流的企业业”。 传统企业业：以职职能为中中心这是一种种呈金字字塔形分分布的结结构，高高层管理理

2、者位于于金字塔塔的顶部部，中层层和低层层管理者者则沿着着塔顶向向下分布布。公司司的经营营活动按按照产品品研发、设计、生产、营销和和财务管管理等职职能划分分成部门门。 职能型组组织结构构适合于于传统制制造业的的“工、管、营营”分权权结构，而高新新企业在在创业时时期的人人力资源源管理容容易沿袭袭这种传传统模式式而陷入入误区。 “麻雀虽虽小，五五脏俱全全”。根根据这种种模式的的要求，无论企企业是由由几十人人、还是是数百人人构成，都少不不了要设设置总经经办、人人力资源源部、市市场部、财务部部和技术术（工程程）部。其中，总经理理分工负负责人力力资源部部和财务务部的运运营；副副总经理理负责市市场部运运作；

3、总总工程师师负责工工程技术术部门的的日常工工作。当当市场部部争取到到项目订订单后，立刻通通过总经经理协调调，转给给总工程程师所辖辖的工程程技术部部门按按用户的的要求进进行需求求调研、规划、设计、开发、安装和和调试，平时“守株待待兔”的的部门一一下子忙忙乱了套套，加班班加点做做设计方方案、竞竞标如遇其其他项目目投标、紧急的的售前支支持或者者售后服服务任务务时，工工程技术术部门的的技术支支持便难难以到位位。为此此，企业业必须具具有将近近四分之之一的工工程技术术人员储储备。这这种组织织结构的的缺点是是：内部部沟通困困难等级结结构使信信息沟通通、民主主决策和和解决问问题进展展缓慢；外部反反应迟钝钝等等

4、级结构构使人们们强烈地地忠诚于于自己的的部门，而不是是项目或或客户。这种模模式显然然不能满满足高新新企业高高效运营营的要求求。 高新企业业：以项项目为中中心“在当今今社会，一切都都是项目目，一切切也将成成为项目目”。美美国项目目管理专专业人员员资格（）认证委委员会主主席这这样断言言。最近近几年，高新企企业涌现现出了与与职能式式组织结结构截然然相反的的、以项项目为中中心的人人力资源源组织结结构。 这种结构构是根据据企业已已签或待待签的几几个大中中型项目目的要求求，把传传统的工工程技术术部门分分为几个个相应的的项目组组，设立立项目经经理，并并实行项项目经理理负责制制。对于于各个项项目所需需的人力力

5、资源规规划和招招聘事宜宜，本着着“自下下而上”的原则则，由项项目经理理向人力力资源部部提交人人力资源源申请表表，其中中包括岗岗位需求求、对应应聘人员员的学历历、专业业、知识识结构、工作能能力和到到岗时间间的要求求。对骨骨干人员员的招聘聘，由人人力资源源部配合合项目经经理共同同面试、甄选和和完成。同时，公司总总经理授授予项目目经理辞辞退项目目组员工工的权利利。这样样做一方方面提高高了项目目的运作作效率，另一方方面也减减少了总总经办、人力资资源部和和财务部部门的管管理工作作量和管管理人员员的总数数，从而而真正做做到“因因事设岗岗，因岗岗用人；精兵简简政，少少人高效效”，提提高了高高新企业业的劳动动

6、生产率率。 在这种组组织结构构中，每每个项目目就如同同一个微微型公司司那样运运作。项项目从公公司的组组织中剥剥离，作作为独立立的单元元，有自自己的企企划人员员、管理理人员和和技术人人员。有有些公司司对项目目的行政政管理、财务、人事及及监督等等方面做做了规定定；而有有些公司司则在项项目的责责任范围围内给予予项目自自主权；还有好好多公司司采取了了介于这这两者之之间的做做法。各各个项目目目标所所需的所所有资源源完全分分配给这这个项目目，专门门为这个个项目服服务，专专职的项项目经理理对项目目团队拥拥有完全全的人事事权力和和行政权权力。由由于每个个项目团团队严格格致力于于一个项项目，所所以，项项目型组组

7、织的设设置完全全是为了了迅速、有效地地对项目目目标和和客户需需要做出出反应。 目前前，世界界上高新新企业发发达国家家和地区区，如美美国、欧欧洲、澳澳大利亚亚、日本本，乃至至印度都都采用这这种组织织结构。入世之之后，国国内一些些高新企企业为加加强国际际竞争力力，也已已经开始始采用这这种组织织结构，并直接接应用于于项目的的组织管管理，收收到了一一定成效效。如某某公司在在大亚湾湾核电站站的建设设中，运运用项目目管理组组织结构构和技术术使得工工程质量量优秀、工期缩缩短了天，单利息息一项就就节约了了万元元。从企业利利润最大大化出发发，降低低成本是是永恒的的主题。最近有有资料表表明，因因职工流流动导致致对

8、新职职工的成成本支出出将是原原支出的的。虽虽然试用用人员的的工资较较低，但但其管理理费用远远远高于于对熟练练工的管管理，再再就是因因对工作作不熟悉悉，而造造成劳动动效率的的损失。现在企企业内人人工成本本占生产产经营成成本的比比例正在在逐年提提高，高高新技术术企业已已达，尤尤其是软软件开发发企业已已超过。如果再再因员工工的频繁繁流动而而增加人人工成本本，那就就太得不不偿失了了。 控制人员员流动，具体地地说就是是要解决决好两个个问题，一是如如何保证证企业尽尽量少的的辞退职职工；二二是如何何尽量减减少职工工辞职。这需要要我们从从客观上上营造良良好的工工作氛围围。 微观上在在实施具具体的经经营管理理行

9、为过过程中做做好两个个管理阶阶段的管管理工作作，聘用用企业真真正所需需要的人人才，让让员工真真正了解解企业。 试用期期的管理理 一个良好好的工作作氛围，是吸引引人才的的关键一一步。但但是被吸吸引住的的那些人人才均是是企业所所需要的的吗？企企业用得得了那么么多人吗吗？这就就需要建建立一套套严格的的录用考考查机制制，从被被公司吸吸引住的的人才中中挑选出出真正需需要的人人才。 （）因因事设岗岗 设岗时，应对工工作量进进行合理理的配置置，避免免因人设设岗或即即使是因因事设岗岗因没有有安排合合理的工工作量，产生的的人浮于于事和人人工成本本浪费的的现象。因事设设岗不会会使新招招的人无无事可做做，也不不会对

10、现现有人员员产生危危机感而而导致辞辞职，另另谋他路路。 （）应应聘资格格的确定定与考查查 我们要事事先认真真分析需需用人岗岗位的工工作职责责，并依依此确定定一个较较全面、合理的的应聘资资格，包包括自然然条件、经验和和能力、性格特特性等。 按需选人人可使企企业尽快快地招到到合适的的人员，又能保保持新聘聘人员的的稳定。因为你你不会因因其力不不从心而而辞退他他；也不不会因其其大材小小用，另另谋高就就后而辞辞职。 全面的考考查体系系是非常常重要的的，只有有这样才才能保证证所招人人员符合合岗位的的要求，能够从从事企业业对岗位位设定工工作职责责。在考考查能力力时，最最重要的的是杜绝绝一人决决策，避避免选人

11、人不当用用错人，而辞退退职工。 性格特性性要求是是完成工工作的一一个补充充条件，某种情情况下，可能是是很重要要的条件件。 在具体的的操作中中，常将将上述三三个方面面的考查查按内容容分别采采用笔试试、面试试、情景景模拟的的形式，按招聘聘级别的的不同分分别采用用轮流公公开竞聘聘、民主主评审、多种考考评相结结合及分分别面试试、分别别测评、共同决决策两种种方式。前者适适用于中中高层管管理人员员和重要要岗位的的人员，后者适适用于一一般职员员。 （）工工作环境境适应性性培训 初选者虽虽然基本本满足了了应聘资资格，但但他还需需要工作作环境适适应性培培训。企企业应把把每位新新员工均均当成公公司的财财富，详详细

12、地向向他们介介绍各方方面的情情况，让让其产生生被重视视感，缩缩短其适适应环境境、进入入角色的的时间，尽早为为企业创创造效益益。 详详细地介介绍企业业情况，就是向向初选者者“注射射疫苗”。使人人体产生生一种对对“疾病病”的抵抵抗力。 （）合合理利用用试用期期 试用期，用人单单位应有有意识的的为全面面考查新新聘用人人员而科科学的安安排其工工作，以以真正了了解他们们的工作作能力、合作精精神、品品行、人人生观等等，从而而提高试试用期限限的运用用效果，避免转转正后不不能胜任任工作而而被辞退退。 （）转转正考评评 对试用人人员的转转正考评评也应严严格、全全面、客客观地进进行，确确保正式式聘用人人员是企企业

13、真正正需要的的人员。 招聘工作作中还有有一项了了解应聘聘人员应应聘目的的任务，对到企企业工作作心存疑疑虑的人人员应认认真对待待，详细细了解其其调动工工作的频频次及其其真实原原因，以以确定招招聘的每每一个人人都有在在企业长长期工作作的愿望望，从而而降低企企业的人人员流动动率以降降低企业业的人工工成本。 公正、合理的的考评与与奖惩 通过考评评可以了了解到企企业所聘聘人员是是否能够够胜任本本职工作作及其工工作效绩绩。下面面就能够够严重影影响职工工工作情情绪、可可能产生生离职之之意的几几个方面面进行一一下讨论论。 （）目目标管理理 目标管理理又叫，是当前前制定工工作计划划、考核核工作成成绩较有有效的方

14、方法之一一。它最最主要的的优点表表现在互互动性上上，管理理者与具具体操作作者共同同制定工工作目标标和工作作计划，能大大大提高员员工的主主动性。 （）考考评方式式学术界界对考评评方法已已基本有有所共识识，就是是数量考考核与度度考核相相结合的的方式。但是虽然然度考核核是周边边调查，但考评评人，势势必会有有凭感觉觉打分的的项目，这就不不合理、不公正正。在实实践中我我们采用用个人述述职与度度调查相相结合的的方法，效果甚甚佳。 （）奖奖惩标准准的制定定 超额完成成工作计计划就应应当奖，没有完完成任务务就要考考虑是否否罚。为为什么没没有完成成任务就就要考虑虑是否罚罚呢？而而不是一一定就罚罚呢？这这又是一一

15、个能否否留住员员工的关关键。完完不成工工作任务务共有三三种情况况：一是是自身能能力不足足；二是是有能力力，但工工作不努努力；三三是外界界不可抗抗力原因因。外界界不可抗抗力还包包括公司司内不可可抗力和和公司外外不可抗抗力两种种。如果果奖惩制制度不合合理，谁谁又能保保证企业业没有与与“倒霉霉”的高高素质人人才失之之交臂呢呢？ 最后后，培训训和职业业生涯规规划制度度也是留留住员工工的一个个关键因因素。【回音壁壁】人事经理理应搜集集哪些情情报？作为一名名优秀的的人事经经理，为为了找出出员工跳跳槽或接接受工作作的原因因，应该该不断进进行市场场调查及及搜集情情报。在在准确了了解竞争争对手在在做些什什么之后

16、后，可以以制定一一套应对对策略，包括为为部门经经理提供供比较待待遇清单单，让他他们知道道竞争对对手为求求职者可可能提供供的待遇遇。当他他们与求求职者面面谈时，可以提提高待遇遇直至将将优秀的的人才挖挖到手。搜搜集哪些些情报竞争对手手的有价价值情报报，包括括策略、计划、工作方方法及人人员资料料。这些些信息能能使我们们在其下下一次的的招聘活活动开展展之前进进行人才才招聘，更好地地对抗对对方。招聘方面面的情报报通常是是：最优优秀的求求职者为为什么向向竞争对对手申请请工作，而不愿愿意向我我们申请请？若求求职者不不来我们们公司求求职，他他们会转转向哪家家公司？我们公公司与其其它公司司之间的的薪水差差额是多

17、多少？我我们公司司在招聘聘中最终终取胜的的因素是是什么？哪些因因素促使使一些求求职者最最终选择择竞争对对手提供供的职位位？ 怎怎样搜集集情报最常用方方法是当当求职者者来公司司上班的的第一天天起，采采用小组组或直接接一对一一的方式式与他们们进行面面谈，在在求职者者辞职三三至六个个月之后后，对他他们离职职后的情情况进行行追踪。如在求职职者上班班的第一一天，招招聘人员员与他们们面谈，可以询询问一些些简单的的问题，例如：来本公公司前，你在别别的公司司干过什什么工作作？在你你以前任任职的公公司里，谁的表表现非常常突出？你能否否说服他他来本公公司工作作？你为为什么要要离开上上一个工工作岗位位？在你你以前的的公司里里，促使使人们离离开公司司的不良良因素是是什么？我们招招