项目策划管理的最新发展

1、13/13项目治理的最新进展项目治理是二战后期进展起来的新治理技术之一。尽管在此之前项目治理已广泛应用于许多领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到二战期间及战后，其作为一项治理技术复杂或需要多学科协作的活动所具备的专门价值才完全被认识，从而使项目治理这种较新的治理方法得到迅速进展和不断完善。国际项目治理的现状与进展趋势目前有两大项目治理的研究体系，即以欧洲为首的体系 国际项目治理协会(IPMA) 和以美国为首的体系 美国项目治理协会（PMI） 。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目治理现代化发挥了积极的作用。分析当前国际项目治理的进展情况，我们能够用三大特点、三个热点

2、来概括。1.1三大特点(1) 全球化的时代特点。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目治理的全球化进展。这要紧体现在国际间的项目合作日益增多以及国际化的专业活动日益频繁。各国之间依托具体项目进行合作与交流，使得各国的项目治理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。同时，由于Internet的进展，项目治理专业信息得以国际共享。(2) 多元化的行业特点。当代的项目治理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出现，而项目所涉及的行业、专业、人员也有所差不，由此出现了各种各样的项目治理方法。(3) 专业化的学科特点。近10年来，项目治理在专业方面也有了明

3、显的进展，要紧反映在以下三个方面： = 1 * GB3 项目治理知识体系(简称PMBOK) 在不断进展和完善之中。PMI于1984 年制订了PMBOK，尝试建立全球性的项目治理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。现在其标准为“项目治理知识体系指南”。该文件已被世界项目治理公认为一个全球性标准。国际标准组织(ISO) 以该文件为框架，制订了ISO10006国际标准。 = 2 * GB3 学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目治理人员到高层项目经理，形成了层次化的教育培训体系。 = 3 * GB3 对项目与项目治理的学科探究正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性

4、的；有原理概念性的，也有工具方法性的。1.2 三个热点(1) 证书制热。项目治理人员的素养是项目成功与否的关键，证书制是项目治理人员资质认证的制度。美国的PMI 在PMBOK基础上开发了PMP 认证制度，它代表了一种专业权威机构对从事项目治理人员的资质认可，也是一种牵引市场需求与学科进展特不有力的举措。从1984 年开始申报时只有50多人，到现在每年申报考试的有数千人，申请者不仅来自美国政府及各大企业，而且也扩展到了世界许多国家。国际项目治理协会IPMA 在英国实施了多年的证书制基础上专门快进展了一套ICB(International Competence Baseline,国际项目治理资质标

5、准)体系，同时也同意各国的专业组织在ICB的基础上建立能够结合本国特点的NCB(National Competence Baseline，国家资质标准) ，这一体系得到各国专业组织的关注，预期在国际上会有较快的进展。(2) 培训热。由于项目治理从业人员日渐增多，培训的需求急剧增长，世界各国的学校、专业学术组织、专业培训机构、咨询公司等纷纷提出能够满足各种层次需求的培训打算和方案。例如美国PMI 从1998 年3月至11月就安排了9 次不同时刻不同地点举办的研讨及培训班。IPMI则每年在丹麦的哥本哈根都安排有专业培训课程，内容广泛且注重有用性。(3) 软件热。在激烈竞争的环境下，针对各种复杂的项

6、目，需要对大量的信息、数据进行动态治理，为了提高治理水平和工作效率就必须使用先进的方法和工具。有数据表明，美国项目治理人员有90%左右的人已在不同程度上使用了项目治理软件，如面向打算与进度治理的，基于网络环境信息共享的等等。2 新项目治理知识体系的理论框架2.1 项目治理基础(1)什么叫项目?项目是在规定的时刻内，在明确的可利用资源约束下，为完成某一明确的预期目标而专门组织人员，运用多种学科知识来解决和处理一种一次性的工作。因为不同的项目其内容也千差万不，因此没有或专门少有以往的经验能够借鉴。但项目本身依旧有其共同的特点，能够概括为： = 1 * GB3 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此

7、需要多方合作才能完成； = 2 * GB3 通常是为了追求一种新产物才组织项目； = 3 * GB3 可利用资源预先要有明确的预算； = 4 * GB3 有严格的时刻界限，并公之于众； = 5 * GB3 项目构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织。(2)项目治理的定义及特点PMI对项目治理的定义是：“项目治理确实是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。”由于人们的需要和期望的多样性，项目治理往往需要在各种竞争性的需要之间加以权衡，如范围、时刻、费用和质量，项目有关各方人员各种不同的需求和期望，差不多明确的要求和期望。项目治理具有以下差不

8、多特点： = 1 * GB3 项目治理是一项复杂的、柔性的(可变化的)、制造性的工作； = 2 * GB3 项目治理有其寿命周期(包括确定需求；项目选择；项目打算；项目执行；项目操纵；项目评价和项目结束)； = 3 * GB3 项目治理是面向成果的(关注任务的完成)； = 4 * GB3 项目治理是基于团队工作的； = 5 * GB3 项目治理借助外部资源提供跨职能部门的能够有效降低成本的解决方案； = 6 * GB3 项目治理借助外部资源提供跨职能部门的能够有效降低成本的解决方案。2.2 PMBOK的 9大知识领域10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织通过多年广泛的讨论与征求意见

9、，于1991年提出了PMI的要紧标准文件的形式、内容，并于1996年进行修订，形成了现在的项目治理知识体系，简称PMBOK(Project Management Bode of Knownledge) 。在那个知识体系指南中，项目治理的知识领域由原来的6个拓展为9个，分不为：(1)范围治理。范围治理是界定项目的范围并在此基础上进行治理，它是项目以后一系列决策的基础。其内容包括：项目范围打算和定义，范围确认，范围变更操纵。工具包括：项目工作分解结构(WBS)，效益费用分析和结构治理法等。(2)时刻治理。时刻治理是项目治理的重要一环，因为项目总是把时刻当作项目治理的最要紧内容之一。其任务包括：给出

10、项目活动定义和排序，时刻可能，制定进度打算并进行操纵。经常采纳的治理工具包括：甘特图、里程碑表、网络技术方法，如CPM和PERT法等。(3)成本治理。成本治理是确保项目在预算范围之内的治理过程。其任务包括：资源规划，成本估算，成本预算和成本操纵。可采纳的治理工具包括：成本估算技术，参数模型法，S曲线法，生命周期费用分析技术和资本预算技术等。其功能有：确认项目的各种成本，确保项目在成本预算范围内之完成，为项目成本变更提供依据，关心项目经理保证项目的产品(或其它产出)可行且有价值。(4)质量治理。质量治理是确保项目满足要求的质量的过程。其要紧任务包括：质量打算、质量保证和质量操纵。经常采纳的治理工

11、具包括：质量标准操纵技术，基准点法，流程图表，帕累托图分析等。其作用是：确保满足顾客需求达到质量要求，按期完成项目和最大限度减小风险等。(5)人力资源治理。人力资源治理是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的治理过程。其工作过程包括：组织规划、人员招聘和项目团队建设。采纳的治理工具包括：组织结构优化和团队建设技术，责任中个人和集体所需要的技能，明确项目成员职责，选取适当治理模式，提高项目组的运行效率。(6)采购治理。采购治理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。它包括采购打算、询价、进货选择、合同治理和合同收尾。其任务是要确认项目何时需要何种产品和资源的支持并决定项目组的采购

12、打算。要紧涉及的治理工具和技巧有：合同治理技术、预算技术、谈判技巧等。(7)风险治理。风险治理是一个包括风险打算治理、风险识不、风险评估、风险定量化、风险应变打算和风险监控的过程。风险治理也是最近几年才兴起的。风险识不是发觉并记录可能阻碍项目执行的风险的过程 风险度量和衡量风险以及风险后果的过程。风险应变措施包括三个方面：风险规避、风险转移和同意风险。常用工具包括情景分析法、统计分析技术、决策树法、蒙特卡洛分析法等。其作用有：将项目发生不良后果的可能性减小到最低；提高范围治理、质量治理、时刻治理和成本治理的效能；通过对风险的阻碍作出结合实际的评估以及有效的治理风险等。(8)沟通治理。沟通治理是

13、近年来才兴起的，但却是相当重要。沟通治理是指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。关于项目组的成员来讲，沟通治理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题。采纳的治理技术和技巧有：信息沟通模型，沟通技能，会议治理技术等。(9)综合治理。综合治理是将项目治理的各个方面整合在一起的活动，其核心是在多个相互冲突的目标和方案中作出权衡，以实现项目的目标和要求。综合治理包括制定项目的打算、项目打算的执行和项目整体变更操纵。其作用是：关心项目治理人员整合、协调项目治理的不同活动领域，促进有效的沟通，有效地对项目中的变更加以操纵和治理。2.3 PMBOK的5个差不多过程PMI规划的项目治理知识体

14、系将项目治理的进程分为以下5大过程：项目开始过程，项目打算过程，项目执行过程，项目操纵和项目结束过程。项目开始过程的任务有：初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目打算、项目开始时期总结评审。项目打算过程的任务有：建立WBS打算、确认项目流程、确认项目详细打算、打算评审、批准项目打算、确定项目打算基线等。项目执行和操纵过程的任务有：执行项目打算、治理项目、监控项目打算、确定项目打算基线等。项目执行和操纵过程的任务有：执行项目打算、治理项目、监控项目打算及完成情况、项目变更操纵、项目进程评审等。项目结束过程则包括如下任务：完成项目移交预备工作、完成项目结束和移交工作打算、结束项目和完成项目

15、文档等。项目治理的最新进展和进展趋势纵观项目治理近年来的进展过程，一个显著突出的变化是项目治理包括的知识内容大大增加了，如项目治理知识体系中增加了范围治理、质量治理、风险治理和沟通治理等内容；项目治理概念也拓宽了，如提出了基于项目的治理，客户驱动型项目的治理(CDPM) 等不同类不的项目治理；项目治理的应用层面已不再仅局限于传统的建设和工程建设部门，而是拓宽普及到了各行业的各个领域。最近，美国项目治理协会(PMI) 颁布了PMBOK2000版，对1996年版进一步作了若干变动。具体如下：(1)增加了项目治理办公室作用的讲明。项目办公室是一些公司为项目治理的技术运行而设立的内部机构。项目办公室的

16、作用包括：后勤支持，指导，咨询，培训，建立项目治理标准(包括软件的使用)，开发和更新工作方法和工作程序。要紧职能有：项目治理的技术行政治理，咨询和辅导，项目治理导师，设立规范和运行步骤，进行项目治理技术训练。(2)进一步解释了挣值治理(earned value management 即EVM)方法。这种技术要紧用于衡量并报告项目由始至终的执行情况。(3)扩展了风险治理的内容，由原来的4个过程改为6个过程。要紧包括：风险打算治理，风险识不，风险评估，风险应变打算和风险监控。(4)简要介绍了约束理论(Theory of Constraints)。这种约束理论能够将生产排队分析转化为非关键路径活动分

17、析。该方法指出那些负责执行任务的人员在项目执行时期太过保守，从而导致项目期限拖延以及所需资源(如专业人员和专门机器等)的过量可能。在项目期限内有效配置资源，能够将一些非关键路径上的闲置资源作为监控装置配置到缓冲任务以实现活动网络分支内各项活动的滑动。(5)增加了一些治理技术和工具，如项目治理软件、质量成本技术等。特不是质量功能配置(QFD) ，这是一种有效识不顾客需要、需求和期望，并将其转化为技术需求的工具。另外还有挣值分析(Earned Value Analysis ) ，其中打算价值(Planned Value 即PV)也称为BCWS，实际成本(Actial Cost) 也称为ACWP，挣

18、值称为BCWP。则：成本差异(Cost Variance): CV=EVACWP 进度差异(Schedule Variance):SV=EV=PV；任务成本指数（Cost Performance Index）:SPI=EV/ACWP ；任务进度指数(Schedule Performance Index):SPI=EV/PV (6)采购治理一章中将术语“卖主”(Seller) 改为“供应者”(Supplier)，使合同采购的含义更为广泛。4 我国项目治理的现状与进展早在20世纪60年代初期，我国就开始引进和推广国外的网络打算技术。当时华罗庚教授结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，并组织小分队深入重点工程进行推广和应用。20世纪80年代起，在我国部分重点建设项目中开始尝试运用项目治理模式，云南鲁布革水电站确实是我国第一个采纳国际标准应用项目治理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。随后在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都相应采纳了项目治理这一有效手段，并取得了良好的效果。然而，和国际先进水平比较，我国项目治理还仅处于建设项目初期，尤其缺乏一大批国际水平的项目治理专业人才。1991年我国成立了项目治理研究委员会，对推动我国项目治理研