项目总经理的人力资源管理学员版

1、项目总经理培养班之项目总经理角度的人力资源管理主讲人:黄智2012年3月25日于成都 主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力 项目总经理与绩效管理 项目总经理如何激励下属 项目总经理与育人 项目总经理与选人 如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题项目总经理的人力资源管理观念 人员管理的常见误区 人员管理的目的、价值、内容 中高层管理者在人员管理中的责任提升下级意愿和能力是公司或人力资源部门的事项目总经理在人员管理中的常见误区希望下级都是（ ）人才只管事，不管人（ ）下级不达标就批评指责所有下级管理方法（ ）样。项目总经

2、理人员管理的目的、价值？实现项目及公司的（ ）协助下级实现个人目标促进自己的（ ）修炼、能力提升龙湖的人力资源管理体系人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.发展体系3.培训体系人力资源组织保障人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划18566467逻

3、辑顺序9组织结构2企业文化3项目总经理在人员管理中的角色参与规则（ ）者（ ）（ ）主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力 项目总经理与绩效管理 项目总经理如何激励下属 项目总经理与育人 项目总经理与选人 如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题什么是龙湖的操心员工？“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。龙湖操心员工修炼的秘诀！选人敬业、适合高正激励高负激励更高目标激励榜样。选人专业、学习入职培训和转正答辩工作中辅导和总结内外培训外出考察学

4、习轮岗锻炼跨部门会议。人才标准经验数据原则管理工作梳理转正答辩工作中辅导和总结案例教育总结表彰。龙湖的典型措施个人能力方法标准个人意愿龙湖用人理念：“1234”、“以人为本”龙湖倡导的行为（摘录） 持续把“爱干活”当作龙湖选人用人的重要标准。对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”对员工高标准严要求，帮助员工成为有真才实学的中产阶级。员工明确表达自己的职业发展兴趣及目标，对自己的发展负责。进行针对个人的绩效评估，并坦诚与被评估人沟通。高层领导与年轻员工多接触，了解新生代员工的特点。给上级做工作建议时多让上级做选择题，少做开放式的问答题。内部沟通表达意见时，使用倒置法（即先讲建议、结论

5、，再讲依据）。对新员工，尤其是应届毕业的新员工，在入职初期要有特殊关怀。可以越级汇报或越级指令，但要让中间层级的人知道在发生什么事。在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿，不强迫员工调动。将客户满意度等当作衡量地区公司绩效、高管绩效的重要指标（占比20%以上）。即使司龄再长、经验再多也不随意以“老龙湖”自居。做重要业务讨论时，职位最高的最后发言。 。龙湖反对的行为（摘录）下级给上级提包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭。把易被理解为以服从命令为天职、重结果不重过程的“军队文化”为公司文化。把易被理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化” 为公司文化。领导出现都带个“打下

6、手的”，自己负责“宏观地说”，别人负责“具体地干”。“现在的年轻人不行”的论调。只针对团队做绩效评估而不对个人进行评估。超越了一般意义上的谦虚要求，要求员工“夹着尾巴做人”。年会表演等非严肃活动中不敢“恶搞”领导。领导不下班，下属就不敢下班。领导带着一种“恩赐”的心态批准员工休假，或者百般“刁难”。老婆在产房，自己还在工作岗位上。无急事老打电话叨扰在休假中的员工（除非个人明示可以随时联系他/她）。 。主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力 项目总经理与绩效管理 项目总经理如何激励下属 项目总经理与育人 项目总经理与选人 如何将

7、人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题项目总经理实施绩效管理的目的、价值？实现项目及公司的（ ）促进员工个人发展彰显（ ）的价值观提升项目总的个人能力绩效管理的误区和“真相”大多数的公司（包括世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上没有（ ）的绩效管理方式绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来地产行业不成熟，缺乏普遍的指标库、客观的行业数据经理通常知道他们的下属做得如何，他们只是没有不愿说出来，却借口或依赖公司给出明确的标准来评价下属如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效绩效指标最重要的功能是为了指出工作重点，并不是考核绩效的好坏

8、往往是员工之间相比较而言的绩效考核绩效管理对结果进行评价提高组织总体绩效绩效管理中的一项活动PDCA全过程事后评价为主系统管理/事前策划沟通/事后反馈考核的标准和公平绩效改进员工被动接受员工的认同和激励绩效管理不仅仅是绩效考核目的过程方法关注点结果不同绩效管控重点与管理思路绩效是检查考核出来的？绩效是过程管制出来的？绩效是规划和设计出来的？绩效是持续改善出来的？ A企业业绩=(CDP)过程中跟踪关键点、难点(D)项目总经理需要掌握的绩效管理要点参与或辅导制订、分解关键指标、计划(P)评估绩效和（ ）(C)绩效结果的合理应用(C)及时、合理分工并达成（ ）（P）基于工作的（ ）(D)绩效管理实施

9、的主要流程及要点1. 绩效管理策划2. 绩效管理执行3. 绩效监控与评价4. 绩效沟通与改进绩效 体系沟通绩效方案制定营运流程执行绩效方案执行按计划跟踪绩效评估评价结果沟通绩效 改进绩效目标体系建立绩效指标体系建立5.评估结果应用激励主要工作输出依据战略目标确定关键成功因素KSF确定组织分工组织 KPI 体系分解确定目标体系自上而下的体系沟通自下而上的体系反馈确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用KPI体系文件绩效管理方案按照方案要求执行按照流程管理体系执行必要时进行流程、组织、资源的改进方案执行记录流程执行记录跟踪方案执行过程跟踪流程执行过程自上而下的绩效评估绩效跟踪记录绩效评估记录与被评

10、估对象沟通分析评估结果确定改进计划/方案KPI体系改进绩效沟通记录员工工作发展计划绩效改进方案KPI修订评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构使命与宗旨经营理念公司经营目标职能分工部门职能部门常规性目标共同愿景部门重点工作部门重点目标公司战略策略部门年度目标及计划1.重点工作计划2.经常工作计划个人目标、指标个人计划及执行企业绩效管理体系公司组织架构回顾、评估、修缮、薪酬、晋升等应用绩效管理的核心“机密”龙湖做法1,绩效管理从模糊到相对清晰； 2,高正激励、高淘汰、高压线3,相对性比绝对性更有价值 4,既看业绩结果也评管理者感觉5，聚焦目标的总结和持续改善可能的方法1，PDCA全过

11、程管理； 2，调动积极性的方法仅仅是考核吗？关键问题与个人收入挂钩目的是调动积极性确保总目标它是唯一方法吗？绩效管理的过程公司目标部门目标个人目标与收入挂钩设计实施考核结果或现状如何？是个别还是普遍？龙湖绩效激励体系设计的7大特点2高度重视目标是否清晰及必须马上采取的举措，不太关注指标3结果导向，重视激发下属自发能动地完成目标，集团关注关键过程4坚持高标准，注重与行业标杆的比较，以及内部各地区公司之间排名高度重视外部竞争性，不太关注内部平衡性15少数核心指标被经常回顾，成为上下关注的焦点，也影响了大部分奖金6要求管理者高频率地地对下属进行绩效反馈，不依赖KPI等工具7丝毫不回避主观性指标，不怕

12、管理者判断出错绩效目标制定的SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？管理者日常绩效辅导典型的问题和稀泥回避矛盾、忽视问题甩手掌柜平时不闻不问、唯结果说话过分苛刻求全责备、急于求成、破坏批评挑拨离间火上加油，激化矛盾唯我独尊缺乏技巧、生硬指挥或灌输绩效面谈自检表月度绩效面谈自检行为点知道程度行为评分开场白：让对方放松 告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象

13、和结果 倾听解释：被评估者自我解释说明；但不能成为借口沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识 关注成果：关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距：以具体事例、数据客观指出差距；并强调阶段重点重在改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法激发动力：从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力个人是否对直接下属每月开展绩效面谈 下属干部是否对直接下属每月开展绩效面谈 绩效评价与反馈面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法做的更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距或

14、问题；突出重点激发动力从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力绩效结果应用的本质？创造（ ）的组织文化，提升个人及组织业绩！现绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量2530能力和潜力高中低中高低绩效现状龙湖对员工的评估工具绩效九宫图常见绩效结果的应用领域评优通报表扬晋升典型培育淘汰批评薪酬奖金。比如设立评比奖金，如各个项目的样板区效果评比、交付率评比、质量评比、节点计划达成率评比、销售额评比、知识管理竞赛等；对于每项评比均设奖金，对于区域前三名给予奖励，并随时在OA上公布评比结果，奖金额度较大；竞赛结果除了与奖金挂钩、及时公

15、告外，还与个人晋升等挂钩。龙湖区域公司的竞赛和激励绩效结果应用的提醒不局限于考核不要业务和管理两张皮不仅与钱挂钩要反馈沟通要所有干部做绩效管理要用面子管理不要不痛不痒也要有严厉措施绩效管理实施的新“五拍”运动拍拍手当别人做出成绩时，请及时给予鼓励和欣赏拍拍照关注关键环节；客观反馈情况拍拍胸积极承担绩效管理的责任拍拍肩与下属充分沟通绩效目标和计划，有效鼓励拍屁股当别人出现问题时，应客观指出，并给予适度的负激励对地产绩效管理的关键提醒目前做好地产公司的（ ），通常比做好考核有用推动工作计划和绩效（ ）对多数地产企业有效绩效管理绝不单是管理部门的事 主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地

16、产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力 项目总经理与绩效管理 项目总经理如何激励下属 项目总经理与育人 项目总经理与选人 如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题外部变化市场竞争导致（ ）不断提高人们的观念倾向于个人（ ）化促进员工能力成长激励员工的价值促进组织业绩增长员工的成就感和方向感管理者的幸福感片面的舒适？片面的和谐？片面的关注事或人？施恩感？组织激励员工的方式？除金钱之外 榜样激励 目标激励 授权激励 尊重激励 沟通激励 信任激励 宽容激励 赞美激励 情感激励 竞争激励 价值激励 惩戒激励 典型的非金钱正激励措施针对性、差异化激励他人的提醒出现问题解决措施从（

17、 ）开始力度频率和持久性年龄职能性格性别个人需求经历岗位时间影响个人需求的部分可见因素MBTI、卡氏16、九型人格、DSIC、PDP。研究个人性格的工具很多血型、星座、笔迹、面相。P.D.P.成功特质诊断系统P.D.P天赋特质诊断系统是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的领导风格探索诊断系统，美国P.D.P.成功特质诊断系统迄今已运用于全世界3000万人次以上案例；且已有1000万有效人次的特质有效指标，是目前知名企业在人才运用上的最佳侦测工具。P.D.P.成功特质诊断系统老虎型权威导向重实质报酬目标导向孔雀型同理心强擅长言

18、语表达自我宣传无尾熊型爱好和平持之以恒忍耐度佳猫头鹰型喜欢精确重视专业性循规蹈矩变色龙型协调性佳配合度高团体的润滑剂代表人物？不同性格的典型倾向1无尾熊 亲切,稳定,不慌不忙,大局为重,和为贵孔雀 热情,冲动,愉快,幽默,善言辞,鼓动气氛精确,慎重,依制度,清高,埋头苦干,引经据典猫头鹰型 锐利,勇敢,果断,咄咄逼人,注重事实,适应压力老虎型 理性微观宏观感性世界上有%的人与你不同，如何去了解他人不同国家比例有所差异老虎型15%孔雀型15%无尾熊型20%猫头鹰型20%变色龙型30%特别提醒 随（ ）和（ ）变化性格会有一些变化 性格没有（ ），只有阶段性、针对性的适合 性格有一定的（ ）（权重

19、频率、主次） “本我”与“工作中”的我有区别 关注得分（ ）的特征世界需要猫头鹰型工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊。追求完美。创造精品。其喜欢的工作方式 严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少行动谨慎准确语言,注意细节语调单一与其的沟通技巧 注意细节遵守时间要一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触使用专业术语时要准确多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表让猫头鹰型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间做计划，尽快行动适度放宽对人对己的要求世界需要老虎

20、型当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。他的领导才能会带领我们走向美好。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。果断, 独立, 有能力, 有作为有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力语言直接其喜欢的工作方式 回答一定要非常简洁；可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常高；最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果；要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间；说话时声音要洪亮，充满信心，语速一定要

21、比较快；一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果；要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说；要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的。与其的沟通技巧 让老虎型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉世界需要无尾熊型稳定地保持原则。耐心地忍受惹事者。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。为达到和平而不惜任何代价。有安慰受伤者的同情心。充满着决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁但短暂的目光接触说话慢条斯理声音轻柔使用鼓励性的语言办公室里有家人照片

22、其喜欢的工作方式 重双方良好关系，他们不太看重结果，与他沟通时，首先要 建立友好的关系。要对他办公室的照片及时加以赞赏要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励 他，去征求他的意见。注意同他进行频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但 频率要高与其的沟通技巧 让无尾熊型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受抓紧开始行动要有主见，学会拒绝世界需要孔雀型遇到麻烦时带来微笑，身心疲惫时让你轻松。聪明的主意令你卸下重负，幽默的话语使你心情舒畅。希望之星驱散愁云，热情和精力无穷无尽，创意和魅力为平凡涂上色彩。外向, 直率友好热情的令人信服的幽默的

23、合群的活泼的丰富动作、手势、表情生动活泼的, 抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品 孔雀其喜欢的工作方式 声音一定要洪亮，和他一样充满热情，活力；要有一些动作和手势与孔雀型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样？”要重感情和体会他的感受孔雀型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以提醒他。与其的沟通技巧 让孔雀型统筹起来学会聆听，少说一些关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划，并切实执行世界需要变色龙型他们在新环境及文化冲击时，能充分溶入并调适良好；会对其跟随者及拥护者负责；与别人打交道时，他们会调整自己适

24、应对方；比较倾向中立，不会趋于极端；对不同年龄、文化、种族的人，具有整合功能其沟通方式是天生的谈判、协调人才灵活的适应快的配合度高演什么像什么性情中庸；立场中立往往没有预设立场 常调整自己的角色没有敌人是他们的最高指导原则 变色龙型其喜欢的工作方式 一般无特别注意，因为他们多数时候能适应你；注意引导其方向；注意引导说出其真实想法；注意提醒他们精确性。与其的沟通技巧 注意相互之间的沟通优柔感性率直理性无尾熊型(和平型)老虎型(力量型)猫头鹰型(完美型)孔雀型(活泼型)性格互动各种性格特点的人应该学会说的一句话 老虎型无尾熊型孔雀型猫头鹰型内向被动主动外向I AM SORRYHOW ABOUT Y

25、OU？THAT IS RIGHT NO针对他人的特点、需求的激励才是最有效的关于激励的提醒激励不仅仅只有（ ）！有效激励他人的前提是自己认为这是（ ）的！主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力 项目总经理与绩效管理 项目总经理如何激励下属 项目总经理与育人 项目总经理与选人 如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题管理者的（ ）！管理者为什么要育人？增加个人管理能力、领导力、竞争力！提升下属能力和意愿、达成业绩！和谐（ ）的需要！ 从个人经历看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？公司入职部门上岗转正答辩工作辅导竟越培

26、训总结大会外出考察北京拓展多次内外训内部MBA专业咨询。性格测试从公司组织角度看龙湖对员工的培育管理者在其中的角色？培训费轮岗折腾非福利成长奖教练奖。赛马“H”通道考察案例教育管理者要育人是（ ）的基本要求关于育人的提醒育人的方式不仅仅只有（ ）！育人的内容除了业务还有管理、（ ）主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力 项目总经理与绩效管理 项目总经理如何激励下属 项目总经理与育人 项目总经理与选人 如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题招聘（ ）为什么我们招不到合适的人才？人才标准、素描外部思维（ ）形象和影响力必要的看人技巧 如何识别那些说的头头是道，但是不会做？看其履历，成长经历及发展速度及其所谈是否相符事先实际工作任务考察用行为事例面试法，善用追问、对比背景调查关键行为事件面试的原理行为事件