组织的层级化

1、 建筑企业组织部门化 企业组织的部门化：是指按照劳动分工的原则将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，从而划分为若干个管理单位的活动过程。劳动分工有要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织部门化。通常是给每一个部门安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位1部门化需解决组织横向结构问题，必须弄清两个问题：部门规模究竟以多大为宜（部门分及格层级）部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为不同的部门，尤其是处理好部门的完整性2组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合 组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、作业分工再设置人；另一方面组

2、织设计也要考虑人员的配置情况，即“人尽其能，人尽其用”分工与协作 一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和协作只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标3精简与高效相结合精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合理定编，在保证组织目标能够实现的前提下，人员配置和部门设置精简合理。高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整体利益的思想精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充裕饱满，各个部门紧密有序4组织部门化的划分方式按照工作过程标准划分为职能部门化

3、和流程部门化。工作结果标准可以划分为产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部门化5职能部门化以组织的职能为基础进行部门划分，把具有相同或相似职能的工作岗位放在同一个部门。Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等建筑企业职能机构分为专业性职能机构和综合性职能机构。职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主管易于规划和控制，有利于避免重复浪费职能部门化缺点：容易出现各自为政的情况，各部门片面追求本部门的局部利益，部门之间缺乏交流合作渠道，矛盾冲突增多，高层主管难以协调，员工的专业化使其缺乏打破常规的精神，并且难以避免重复浪费6流程部门化按工作或业务流程来组织业

4、务活动，每个部门负责制造（或服务）过程的特定阶段。如设计部，设计部等优点：人员易于协调管理，有较明显的集合优势；容易形成组织内部的互相学习氛围，有较明显的学习经验曲线效应缺点：部门之间易产生利益冲突，部门内责权相对集中，不利于培养管理上的“多面手”人才7按工作结果划分产品（或服务）部门化按照不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。优点：各部门专注于产品的经营，有利于专有资产的合理利用和专业化经营水平的提高，有利于促进不同产品或服务间的合理竞争；有利于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整缺点：企业需要更多的多面手式人才去管理各个产品部门；各部门可

5、能产生本位主义倾向，最终影响企业总体目标的实现，会导致职能管理机构的重复设置，造成资源浪费。8地域部门化按照工作所在的区域范围来划分部门。把同一地区或区域内发生的各种业务活动划分为同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。充分利用当地的人力、物力以便获取区域经营的效益。优点：便于地区管理者针对本地市场情况灵活决策等缺点：企业所需区域主管比较稀缺，且较难控制；各地区存在职能机构重复设置，管理成本过高9顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，即按照特定的顾客类型来组合工作人员，这些部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。优点：

6、满足目标顾客的各种特殊而广泛的需求，有效获得用户反馈，便于企业改进工作，企业能够有效发挥自己的核心专长，不断创造新顾客的需求，从而建立竞争优势缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引起的矛盾冲突，需要更多能妥善处理顾客关系问题的人员等。顾客部门化10 建筑企业组织的层级化 组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。11组织层级与管理幅度的关系组织层级：纵向等级结构和层次数目。（以劳动的垂直分工和权力的等级为基础）管理幅度：每个主管人员直接指挥与监督的下属人数的多

7、少。（因企业因人而异）12组织层级与管理幅度存在互动关系：规模管理幅度管理层次管理幅度给定，管理层次和组织规模大小成正比；组织规模给定，管理层级和管理幅度成反比133、组织层级化的两种结构A狭长式结构（锥型式） B扁平式组织 最高层与作业层之间层次众多 管理层次少，管理幅度大 每个层次管理幅度比较小 结构扁而平 严密监督、控制 管理费用减少 主管人员同直属人员联系沟通 沟通联系渠道快 各级主管职务位置多，为下属人员 减少信息失真 提供较多晋升机会 更多授权，有利于 激发下属热情层次多引起管理费用增加 管理人员负担重，难以信息传递时间长 对下属进行细致指导 信息内容被扭曲 下级人员需要自动、 自

8、发、自律易失控 14 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况 管理幅度设计的影响因素15组织的层级化与集、分权（一）职权 1、职权与权力 职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权职权与职位相关职权不等于权力权力：一个人影响决策的能力。它包括：法定权，奖励权，强制权，专长权，感召权16法定权：各等级领导所具有的正式权力。它的基础是职权的权威性奖励权：通过报酬、晋升、工作表彰等奖赏手段对他人施加的一种权力，建立在遵从利益性的基础上。强制权：是对下属精神上或物质进行威胁，强迫其服从的权力，建立在惧怕惩罚的基础上。专长权：具有某

9、种专门知识、技能而获得的能力。以敬佩和理性崇拜为基础感召权：因领导特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力，建立在下属在领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。17直线职权：指挥权指管理者直接领导下属工作的职权。参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。职能职权：部分指挥权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一职能范围内行使的某种职权。2、职权的三种形式18总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分售经理（仪器类）分售经理（电器类）产品研 究主管客户研 究主管采购 主管制造 主管运输 主管直线

10、职权职能职权参谋职权组织系统示意图19本质上是一种职权关系注意发挥参谋人员的作用参谋人员独立提出建议直线人员不为其左右适当限制职职能职权的使用限制范围：如何做，何时做限制级别：不超过上级下属第一级3、正确处理三种职权的关系201、概念：集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权：分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分布。集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。（二）集权与分权21集权的优点：政令统一，上下左右行动协调缺点：所有事项均需得到上级许可，决策周期长；缺乏第一手资料，决策科学性差；排除下级对决策的参与。22分权的优点：决策快速，职工参与

11、意识强，但存在协调困难等缺陷。集权：是大生产的客观要求分权：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。所以在组织设计的时候应掌握好“度”（1）分散决策项目的多少（2）分散决策的自由度，是自主决策还是报上级征得同意。23组织分权设计的影响因素组织规模大小：规模增大时，应及时分权政策统一性：组织内部各方面政策趋于统一，集权容易达到管理目标一致员工素质：员工素质能否保证完成任务，决定分权的限度组织可控性：一些关键部门要集权，有的需要分权组织成长阶段：企业所处的周期不一样24现代企业组织创新 创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。 只有不断创新才可以打破常规，突破传统，只有创新，才能在激烈的竞

12、争中永远立于不败之地现代竞争“不是大鱼吃慢鱼，而是快鱼吃慢鱼”25未来企业组织结构发展趋势（1）结构扁平化（2）组织的柔性化（3）组织的虚拟化（4）组织的业务流程再造（BPR）（适用于三类企业）26学习型组织经济全球化竞争学习美国财富杂志：未来最成功的公司是那些急于学习型组织的公司定义：学习上保持持久的优势并有持续创新能力去不断开拓未来的企业组织，以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以“学习加激励”为管理模式，以实现持久性发展为目的。27学习型组织的6大特点（1）精简：高效率和高效益（2）扁平化：便于上下沟通（3）有弹性：对市场具有极强的适应能力（4）不断的组我改造：完成任务中去总结（5）善于

13、不断学习：“全员、全程、团体”（6）自主管理28为什么要建立学习型组织首先，在激烈的市场竞争中建立竞争优势；其次，要想保持竞争优势，就要不断的滋养根基。学习是企业生命力之根，竞争力之根；再次，实践证明，学习型组织已经创造了竞争优势的佳绩（表4.2）。29如何建立学习型组织建立学习型组织是企业最高管理层领导的责任。具体实施步骤有10个：评价组织的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素增进组织的积极性在工作场所能安然思考，即创造安全的学习环境.30企业的组织结构形式组织的部门化设计和层级化是两种理想而又极端的组织结构形式，现实中很少采用完全意义的层级或者有机结构模式。建筑企业选择组织结

14、构形式时，必须根据企业的规模，生产技术复杂程度，专业化水平，工程分布情况，企业管理水平，内部条件和外部环境等因素选用适当的形式。实践中一个企业往往采用几种形式加以组合运用。本节介绍现实中更为实际的几种典型的建筑企业组织结构形式，这些形式各有其优缺点31建筑企业组织结构形式 建筑企业不应该追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。 彼得.德鲁克 组织部门化和层级化设计是两种理想的组织结构形式，现实中，很少采用完全意义的层级或邮寄结构模式。32 实际中，建筑企业组织结构形式设计时，必须要考虑企业的规模、生产技术复杂程度、专业化水平、工程分布情况、企业管理水平、内部条件

15、和外部环境等因素，建筑企业整体组织结构形式常用的有：直线式直线参谋式事业部式33（一）直线式经理现场D现场B现场A现场C现场E直线式是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线，企业最高决策和指令，通过中层、基层领导纵向一根直线式传达给第一线的员工，每个人只接受其上级的指令，并对其上级负责341、优点结构简单，指挥系统清晰，命令统一，易于保持政策的一贯性；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，指挥及时，工作效率比较高。2、缺点同级之间不易沟通信息，不易培养专家或行家权限委托困难，有时会顾此失彼，产生失误缺乏专业化的管理分工，要

16、求企业领导人是全才3适用范围建筑产品单一，生产技术简单，小型企业35 （二）直线参谋式总经理营销经理生产计划科质检科车间主任车间主任车间主任含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。研发经理财务经理采购经理人力经理A厂长B厂长36特点：（1）经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力 （2）职能管理部门是经理的参谋和助手，没有直接的指挥权，其权责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，它与业务部是指导关系。37优点保持直线式组织权力集中，统一指挥的优点，同时发挥专

17、业管理职能结构和人员的参谋作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力的不足，协助领导人决策 缺点各专业职能机构之间横向联系差，不利于意见沟通，不利于协调解决问题 适用范围 中小型建筑企业38 事业部式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。39总裁投资发展部研究发展部财

18、务部人力资源部A产品事业部B产品事业部C产品事业部营销部研发部生产部人力资源部财务部采购部40特点：遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地域和顾客等标志将企业分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，还可以根据经营需要设置相应的职能部门，各事业部都有一个利润中心，独立核算、自负盈亏，对总公司负有完成利润计划的责任总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制41优点权力下放，有利于提高管理层脱离日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远

19、的全局性的发展战略规划、组织计划、综合管理、人才培养和投资等重大问题，使其成为强有力的决策中心各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩42缺点职能部门重复设置，容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀从而增加管理费用的现象各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益适用范围：事业部式组织结构适用于工程规模大、产品

20、多样化、分布地区广泛、市场环境差异大、要求较强适应性的大型建筑企业采用。43建筑企业项目组织结构形式 为兼顾组织总体稳定性和适时灵活性，现实中企业需要选择一些能适应这种变化要求的组织结构。项目组织：为企业完成临时性的任务而设置的组织单元。一般有职能式、矩阵式、项目式、虚拟式。共同的特点：以项目为中心的“临时性”、“动态”组织结构44职能式45 特点： 职能式项目组织是以企业职能部门划分的，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，承担项目相关任务的成员没有脱离原职能部门，工作属于兼职性质，项目没有明确的项目经理，项目的协调由职能部门主管负责46优点：有利于企业的技术水平提升；有利于资源的

21、灵活运用，降低人员及资源的闲置成本；有利于从整体协调企业活动。47职能式项目组织的缺点：（1）职能部门从部门局部利益出发，易发生部门冲突，项目实施没有明确的项目经理，协调难度大（2）项目组成员是临时抽调出的兼职人员，工作重心有时还在原职能部门，责任意识淡化职能式项目组织结构适用范围： 规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化大的项目48矩阵型结构项目1项目2项目3项目449矩阵式项目组织结构特点：每个项目小组由项目经理和从职能部门抽调的专业人员组成，项目完成后仍回到原所属单位每个项目经理在公司经理的领导下进行工作，具有一定的责权利项目小组成员接受双重领导50优点不增加机构和人员编制的前提

22、下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便，能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难，适应性较强实现了集权和分权较优的结合，有利于调动项目管理人员的主动性和积极性，有利于项目的统一指挥和协调加强了各部门的横向联系，有利于及时沟通情况，发挥专业人员的才能和潜力为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式51缺点组织关系复杂，项目和职能部门矛盾，成员左右为难项目组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工工作观念影响项目组成员流动性大，在培训考核上产生特殊问题Eg：国足52适用范围： 用于一些重大攻关项目，企业用来完成涉及面广、临时强、复杂度高的重大工程项目53项目式组织与项目团队项目式组织特点： （1）由各种不同技能的人员跨越不同职能领域组成的。项目组成员是专职人员，成员具有流动性和不确定性。 （2）每个项目有明确的项目经理