苏宁易购专题研究：三十载浮沉-聚焦零售再出发

1、苏宁易购专题研究：三十载浮沉_聚焦零售再出发1 苏宁易购三十年浮沉，再谋新发展1.1 成也战略转型，败也转型电商龙头淘宝、京东尚未崛起的年代，彼时苏宁易购、国美正在经历 “美苏大战”，激烈地争夺家电零售市场第一的宝座。2004 年是美苏争霸的起点，6 月国美电器在港成功上市，募资 12 亿港币，7 月苏宁电器在深交所上市，募资 4 亿人民币。同年国美电器、苏宁电器销售 额达 239、91 亿元，分别位列家电零售的龙一、龙二。资本助力后， 苏宁开始快速自建门店，2005 年曾创下单日最高开设 12 家门店的记 录，国美则利用外延收购，将深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天 鹅、武汉中商、陕西蜂星、

2、大连讯点、大同北方等区域纳入麾下。2008 年，是苏宁与国美发展的分水岭，伴随着黄光裕因操纵股价入狱，苏 宁营收也力压国美，成为家电零售的第一龙头。继调整空调业务为综合电器、由批发转零售后，2010 年苏宁宣布第三 次战略转型的目标，“将苏宁打造成线上线下融合的 O2O 电商”。持续加大互联网投入的结果是 2012 年苏宁易购一季度净利同比下滑 15%，这是苏宁易购上市以来首次的利润下滑。但这并未改变张近东 的决心，仍扬言要再造一个苏宁，2013 年，苏宁易购宣布更名为苏宁 云商，并开始了线上线下一体化战略轰轰烈烈的落地。接下来的几年 中，苏宁开始将过去线上线下两个渠道、两个品牌、两套运营体系

3、合 二为一。但苏宁易购仍是传统的线下零售企业，始终无法摆脱路径依赖问题。 多年以来积累的“线下渠道+家电供应链”资源成了苏宁手里的锤子， 发展电商的时候，公司就期望在保住线下实体门店优势情况下，继续 拓展线上零售渠道，获得更多的流量，张近东曾表示“沃尔玛+亚马逊”的混合体就是苏宁易购的理想形态。但问题的本质在于，苏宁易 购手里的锤子“家电”代表的始终是低频流量，仅依靠家电品类无法获取更多的市场份额。苏宁易购尝试过补贴、社群等玩法，也收购家乐福试图补充生鲜供应链，但始终未找到适合的电商模式，在品类丰 富度、仓储物流、网站 APP 建设等诸多方面与电商龙头始终存在差距。 即使苏宁易购始终保持着“家

4、电零售第一”的地位，但家电市场整体略显疲弱，叠加家电线上线下渠道此消彼长，苏宁易购赖以发展的基 本盘日益松动。1.2 祸起扩张，失衡的易购版图当家电基本盘松动后，以家电零售为造血核心的生态版图也显得愈发 脆弱。苏宁易购在 2012-2019 年进入了全面的“买买买”阶段，张近东期望依托零售为核心的布局打造苏宁航母，发展苏宁易购、苏宁物 流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投 资“八大板块”。苏宁易购进入了持续的重资产渗透，通过并购完善场景、品类升级阶 段。2012 年耗资 6600 万美元全面收购红孩子，2013 年以 2.38 亿美元 高位接盘 PPTV，2014 年以

5、 700 万美元收购团购平台满座网，2016 年 2.8 亿元收购努比亚 4.90%的股权，2017 年以 42.5 亿元收购天天快递， 2018 年先后投资商汤科技、万达商业、迪亚中国、恒宁商业等，2019 年苏宁易购 27 亿元收购 37 家万达门店，又斥资 48 亿元买下家乐福 中国 80%股份。这些并购投资的领域，既有商业零售、电商及本地生活，也有文娱、 科技、物流、金融。并购的标的中既有快递、商超的传统企业，也有 团购、视频等风口行业。但当苏宁易购赖以为本的家电发展陷入瓶颈后，快消品类仍在爬坡期，致使基本盘无法向其他业务输血，使得理 想化的生态布局变得不稳定；各个业务也缺乏协作，陷入

6、经营困境。1.3 做减法，聚焦零售核心竞争力三十而立，苏宁易购提出做减法，聚焦零售主业。零售是苏宁的创业之本、发展之源，只有把零售做好了，其他业务的发 展才有意义。“聚焦零售”也因此成为苏宁易购的再一次战略转型。聚焦零售一是智慧转型夯实零售基础，实现二次发展；二是对外赋能，从零售商升级为“零售服务商”。 三十而立，智慧零售持续引领行业变革，让传统线下门店焕发活力。 家电基本盘仍是苏宁易购的“棋眼”，苏宁易购仍具备丰富的线下渠道资源，截至 2020 年底，有 2649 家自营门店，7137 家苏宁小店。面 向不断变化的消费方式和消费习惯，苏宁持续以技术驱动创新，依托在物联网、大数据、人工智能等方

7、面的技术优势，助力门店实现数字 化升级，用更加契合消费者的服务和体验，推动行业转型发展。智慧零售战略还极大地提升了公司对突发状况的应对能力。基于过去多年在信息系统、物流等领域的持续投入，疫情期间苏宁开发线上新 模式，创新营销方式，以缓解疫情对自身的冲击。疫情期间，在零售 云县镇下沉市场，众多门店把挑战转化为机遇，改变传统营销模式， 开展了“场景+社交社群+直播”的新零售模式，使 10000+ 垂直社群 成苏宁零售云的流量窗口，并借助微店、推客、拓客等工具以及裂变、 拼团、秒杀的多种社交玩法打开二次增长空间。此外，苏宁易购线上、品类短板若补足，仍具备相当的发展潜力。易购仍是一家出色的零售企业，但

8、在渠道由线下向线上更迭的浪潮中， 没有赶上前进的先头部队。若电商业务、品类布局能够补足，相信仍 具备十足的发展空间。开放赋能是苏宁聚焦零售业务战略的重要延续。苏宁以科技为驱动， 进一步夯实并输出供应链、物流、场景、金融、技术五项服务能力， 并重点打造云网万店，以“资源互联网 + 场景互联网”模式，推动 零售基础能力全面开放赋能，全方位支持行业内企业数字化转型。同 时，这也是苏宁易购从零售商升级为零售服务商的发力重点。赋能零售供应商，苏宁对零售商以及供应商开放涵盖全品类的优质供 应链、行业领先的自营物流体系、售后服务体系，加之完善的金融服 务、技术优势和各业态的零售云服务，让零售商以及供应商更具

9、市场竞争力。零售云“头等舱”计划打造了业内 C2M 的典型案例。托苏宁全场景资源、海量用户与数据，苏宁零售云推出“头等舱计划”， 联动各大品牌合作推出百款核心 C2M（用户直连制造）产品，打通消 费端和生产端。2020 年因受疫情影响，在线下经济恢复尚存不确定 的大背景下，C2M 成为传统企业突围自救的重要途径，C2M 产品策 略打造了高效的商品流通体系，反向推动工厂数字化升级，消费者买 到符合需求的高性价比产品，实现了三方价值最大化。伙伴数字化赋能。苏宁深化全场景零售融合互联，致力从智慧零售商转变为智慧零售服务商。在大开放 + 大连接的零售芯片开放赋能下， 升级为“好省心、好伙伴、好收益”平

10、台，在商品与服务、业态与运 营、流量与触达等方面达成综合提升，与合作伙伴共赴数字化改革浪 潮，共享数字化发展成果。2 苏宁股权转让的三点思考7 月 5 日晚间苏宁股权转让方案公布，张近东及其一致行动人苏宁控 股集团、股东苏宁电器集团拟将上市公司 16.96%的股份转让给新新零 售基金二期。本次股权转让完成后，苏宁将获得约 88 亿元的纾困资 金，一定程度上缓解了流动性问题。新新零售创新基金二期背后的出资方大致可以分为两类，一类是以南京新兴零售发展基金为代表的江苏国资，一类是以阿里、美的、海尔 等为代表的产业资本，尤其是众多家电巨头。为什么苏宁要终止与深圳国资的股权转让，转而由江苏国资委联合产

11、业资本“纾困”苏宁？其背后的战略意义何在？要回答这两个问题， 有必要思考：1、 苏宁易购自身的造血能力是个什么状态2、 产业资本尤其是家电巨头能给苏宁带来哪些帮助？3、江苏国资又将会在未来苏宁转型中扮演怎样的角色？2.1 家电是易购“棋眼”，若复苏可盘活整个生态家电巨头入主，引导苏宁易购聚焦家电 KA 主业，恢复现金牛业务。 此次股权转让的直接起因是苏宁自身遭遇的资金流动性危机，不得不 “卖身”自救。而在此次股权转让之前，苏宁就已引入“国家队”投 资，先是今年 2 月，由深圳国资和鲲鹏资本联合投资 148.17 亿元，获 得苏宁易购 23%的股份，后又在 6 月，江苏省、南京市国资共同创立 江

12、苏新新零售创新基金，以 31.82 亿元的对价获得后者 5.59%的股权， 累计获得近 180 亿元现金。然苏宁及其集团的“债务危机”“居高不 下”。此时再来思考产业资本尤其是家电巨头能给苏宁带来哪些帮助 “授人以鱼不如授人以渔”。深圳国资能给予更多是 88 亿现金， 而家电巨头的入局，还能给苏宁的家电 KA 业务注入新势能，帮助后者恢复现金牛业务，改善其自我造血能力，这才能从根本上“救活” 苏宁。从商业模式上看，苏宁的家电 KA 业务通过占用供应商货款，具有非常良好的现金流，是一门“好生意”。虽然面对互联网的冲击，传统 零售业的“流量入口”价值已大不如前，但苏宁积极拥抱数字化变革， 将互联网

13、能力、形式和模型深化植入到传统线下业态，先后落地苏宁 云店、线下直播门店、城市旗舰店等，利用场景化体验、智能化互动、 个性化服务，让消费者尽享互联网的便捷和“逛”的乐趣，引领上新 一代互联网智慧零售。2021 年一季度，在所有渠道形态 中，苏宁易购依靠自身的线上线下全场景覆盖模式，以 22.1%的市场 份额，持续蝉联家电市场份额第一。这也间接证明了苏宁过去围绕家 电 KA 业务所做的改革是有成效的。由此可见，上游产业资本的入局，苏宁原有的家电 3C 业务将更具备 行业竞争力，并且重新整合苏宁易购线下实体业务，打造线上线下流 量共享的“新入口”。同时基于苏宁过去 30 多年在家电零售领域所积 累

14、的资源、能力，未来家电龙头企业的优势资源将有望通过苏宁易购 平台进入共享优化时代，或不限于国际化、数字化、智能制造供应链 资源等全球领先成本控制能力。2.2 江苏国资委科学引导、统筹规划各业务板块，“塑造”新苏宁近年盲目的扩张商业版图，“买买买”是苏宁的流动性危机出现 的另一重要“病根”。恢复现金牛业务后，还要“堵住”“出血点”。在苏宁现有的商业版图中，苏宁参控股公司主要有家乐福中国、苏宁物流、天天快递、猫宁电商，横跨零售、物流、IT 等多个领域。相比 于早些年公司还涉足互联网金融、体育（如 PPTV）等，现在公司的多 元化业务还是具有很高的“潜在”协同价值，只是公司的协同管理能 力、财务抗风

15、险不匹配，即“消化不良”。既然肯定了苏宁的相关多元化拓展，那么未来江苏国资将重点发挥“宏观调控”的作用，统筹协调各方资源，积极引导苏宁管理层科学决策，全面提升经营管理水平，提高上市公司资产和业务运营 效率，推动公司长期战略的实施。可见，有了江苏国资后的苏宁，将继续从“零售商”升级为“零售服务商”，进入云化发展、开放赋能的新阶段，将服务对象从消费者扩 展到生态中的每一环节，包括上下游供应链、零售云加盟商、甚至中 小微企业，从而释放更大的价值。在江苏国资的加持下，苏宁易购将重新成为江苏最具代表的名片之 一。以江苏为代表的长三角地区经济发展活跃、开放程度高、创新能 力强，江苏肩负着率先实现高质量发展

16、、在更高层次参与国际合作和 竞争的历史使命。苏宁易购在江苏国资的加持下，有望成为江苏省“智 慧零售”的新名片。2.3 苏宁路向何方聚焦主业，做零售科技龙头苏宁易购过去基于主业将供应链资源整合，持有较多优质供应链资 产，但由于母公司流动性影响苏宁易购发展，业绩表现不佳。其旗下资产及业务职能未来将在新进股东的资源整合后，逐步释放 应有价值，例如：1、以苏宁易购家电销售平台（对标京东（JD US）家电 3C 销售平 台）和苏宁实体店（整合股东资源形成线下集合式输出模式）为主要 抓手，聚焦零售主业，持续夯实零售核心能力建设，做强智慧零售发 展的基础设施，充分发挥资源和技术优势，推动线上线下业态深度融

17、合互联。2、物流仓储资产协同利用效率提升（具备服务龙头电商平台能 力）。苏宁物流拥有零售行业领先的自建物流设施网络。在服务下沉 乡镇用户上，苏宁全场景布局 7137 家零售云协同。苏宁物流已实现 以卓越的一体化和规模化服务能力，引领行业转型升级，降低社会物 流成本。截至 2020 年 12 月 31 日，苏宁易购已在 48 个城市投入运营 67 个物流基地，在 15 个城市有 17 个物流基地在建、扩建。苏宁 818 发布会提出“百川 2025 计划”，宣布至 2025 年，将长三角、珠三角、 京津冀、川渝等全国核心经济带的仓储基础设施布局扩增到 2000 万 平方。3、技术赋能家乐福中国（未

18、上市，传统超市可共享龙头电商平台供应链资源）等。苏宁将数据融合技术贯穿到零售运营的每一项流 程、每一个环节、每一处场景之中，通过线上精准营销，智能供应链、 实体门店数字化等创新举措，让家乐福跟上中国消费者的变化。3 阿里从生态出发，立足基建、消费场景可全方位赋能苏宁易购苏宁易购拥有全渠道零售网络布局：线下形成“一大两小多专”多业态门店网络，线上自营与开放平台相互结合。关于线下渠道，一大是指苏宁广场、苏宁易购 Plaza、家乐福社区生活中心、线下百货等一系 列的商业广场（含收购的万达百货）；两小是指聚焦下沉市场的零售 云加盟店与聚焦社区的苏宁小店（含收购的迪亚中国及 OK 便利店， 已出表）；多

19、专是指家电 3C 家居生活专业店、红孩子、苏鲜生、苏宁 极物、家乐福等专业店。此外，苏宁易购还拥有金融、物流基建平台， 支持主业发展。阿里已经形成了零售、物流、批发、云计算和金融科技服务的完整商 业基础设施闭环，是我国最完善的互联网生态综合体之一。同时，阿 里也形成覆盖电商、直播、线下零售、外卖、到店、到家、社区团购、 旅行、文娱的消费场景全覆盖，可为消费者提供以消费者需求为中心 的一站式解决方案。这意味着阿里巴巴或可通过两条主线支持苏宁易 购：1）商业基建对苏宁易购直接赋能，一方面基础设施相互打通， 实现更大规模效应；另一方面向苏宁易购输出管理能力与数字化能 力，提升基础建设效率，最终产生

20、1+12 的基建融合效应；2）以不 同消费场景为单元，拉起业务端的战略协同，形成资源互补、合作共 赢。3.1 若将苏宁物流纳入菜鸟社会化物流体系，可大幅提升运营效率阿里物流体系包括以三通一达为代表整合形成的社会化物流体系及 自营的菜鸟物流平台，阿里或可将苏宁物流纳入社会化物流体系的天 网、地网、人网。天网方面，全面打通菜鸟、阿里电商体系、物流公 司（包括苏宁物流）、商家、消费者之间的中央物流数据分享平台； 地网方面：打通全国的高标准仓储系统及苏宁物流的仓储，通过对系 统、仓库的共享，实现全国各中心区的覆盖，与苏宁物流一起为商家 提供与仓储相关的高品质服务；人网方面，将面向消费者的线下实体 服务

21、体系向苏宁物流开放，如小区服务站、自提点等，提升天天快递 的工作效能。3.2 围绕不同消费场景，可推动零售业务协同线上是苏宁易购运营短板，阿里多平台可多维度扶持苏宁易购：1、阿里巴巴电商核心业务分为国内零售、国内批发、国际零售、 国际批发，对应的服务平台分别为天猫（含天猫国际、天猫超市、天 猫）与淘宝、1688、速卖通与 Lazada、阿里巴巴国际站。2、天猫、淘宝与苏宁易购电商业务耦合度高，可在流量、商户、 供应链、管理方面进行资源共享。天猫拥有海量知名品牌商户，可向 苏宁易购开放商户资源，输出成熟的招商及管理运营模式，其中天猫 可直接对苏宁易购天猫旗舰店进行流量扶持，将苏宁易购天猫旗舰店

22、打造成家电领域的拳头品牌店。淘宝平台具备成熟的 C2C 运作模式， 可向苏宁易购进行电商网站/APP 产品能力、平台运营能力、商户运营 能力、供应链资源方面的输出，其中淘宝大量投入的产业带资源可向 苏宁易购平台开放，将其共同打造成苏宁易购的特色板块，与其他电 商平台形成差异。3、1688 或可直接与苏宁易购平台 API 打通，使得易购商户可快 速上架 1688 产品。1688 具有海量商品资源，可充分与苏宁易购小微 卖家进行共享。通过 API 接口的打通，苏宁易购小微卖家可直接快速 上架 1688 货源，实现平台共赢。同时，苏宁也可以将其优质的货源 尤其是家电品类的资源向小微卖家进行开放，开拓

23、 2B 业务。4、速卖通、Lazada 也可助力苏宁易购开展国际业务。速卖通、 Lazada 作为跨境出海的代表平台，可充分向苏宁易购进行开放，一方 面可共享在平台运营、仓储物流方面的资源共享，另一方面能帮助苏 宁易购开拓出海业务，实现业绩新增量。5、阿里巴巴国际站与苏宁国际业务关联度高，进口货源可与苏 宁国际共享。此模式与 1688 与易购平台的合作模式相似，主要是 API 接口的打通，助力海外卖家直接上架苏宁易购。线下各细分业态，阿里巴巴均有对应布局对苏宁易购进行支持：1、超市卖场方面，阿里以控股的高鑫零售为主、持股的百联集 团、新华都、三江购物、莲花超市为辅，对苏宁易购旗下家乐福、苏 鲜

24、生等超市卖场可开展业务协作：1）会员体系打通，对于消费者而 言，实现权益与积分共享；对于超市而言，可更有效获取消费者数据， 建议更全面的会员体系；2）运营能力共享：包括门店人员管理、货 架管理、营销管理进行全方位能力开放与融合，共同推进超市运营提 效降本；3）供应链打通，通过共享生鲜供应商、共享仓储物流，摊 薄整体的商品成本，实现更强的规模效应；4）数字化能力共享，全 流程数字化能力共享，共同建立以消费者为中心的全流程数字化运营 体系；5）业务共同创新：区域内创新业务共同推进：包括无人收银、 门店到家等。2、餐饮生鲜方面，合作模式差异化较大，我们认为主要有三个 可能的赋能方向：1）供应链共享，

25、易果生鲜、盒马、十荟团的生鲜 供应链可与家乐福的进行共享；2）到店、到家业务协同，口碑可与 苏宁线下零售进行到店业务合作，对门店进行引流，饿了么可与苏宁 线下零售进行到家业务合作，直送到家；3）社区团购合作，十荟团 可将苏宁小店作为前端站点，共同开展社区团购业务，增厚小店收入。3、百货商城可从推动业态融合、线上线下融合方式进行引导， 与居然之家、美凯龙共同打造的天猫同城站可作为标杆案例进行学习 效仿。银泰商业、居然之家、美凯龙均属于综合业态，可纳入苏宁易 购旗下零售门店如苏鲜生，其中居然之家、美凯龙与苏宁易购主力的 家电门店同属地产后周期产业，可充分进行业态的融合。阿里也可对 苏宁易购门店进行

26、 O2O 赋能，打造其专属的天猫同城站，实现线上门 店导流，线下下单购物。4、天猫小店、零售通可与苏宁零售云进行整合。苏宁零售云门店与天猫小店的经营模式类似，本质上是通过加盟模式进行扩张，品牌对加盟商进行供应链、仓储物流、经营管理、营销促销进行赋能， 天猫小店的能力可直接复用至零售云门店，零售通的供应链也可以开 发给予苏宁零售云小店。4 技术助力数字化升级，大文娱可为苏宁易购交叉导流4.1 阿里云：为核心零售业态提供全套解决方案阿里云可助力苏宁易购基于业务中台和数据中台的双中台驱动层，重构前端业务、全域营销和数据智能等多个业务应用场景，在全渠道销 售、全域会员管理提供针对性的解决方案。4.2

27、娱乐消费转化为生产力带动易购零售发展阿里大文娱包括优酷、UC、互动娱乐事业部、阿里影业、阿里音乐、 阿里文学、现场娱乐事业部。阿里大文娱板块呈现出“3+X”的分布： 大优酷、阿里移动、现场娱乐三个主打基础设施的建设和改善的事业群为核心，外加音乐、体育、电影、文学、游戏以及主打短视频的土 豆作为产业链的延伸主打内容制作。阿里大文娱板块也向苏宁易购进行导流，包括广告跳转、联合营销等。5 黄明端执掌易购，整合升级进入全新时代黄明端本次受命执掌易购大旗，一方面凸显了阿里对易购业务的重视程度，派遣曾经执掌大润发 23 年之久的黄明端亲自对易购进行管理， 而非简单的财务投资；另一方面也能够充分调动集团的资源与易购进行协同，黄明端一手建立的大润发，拥有大量的终端门店及丰富的供 应链资