管理学案例分析

1、案例分析案例分析题案例题通过给考生提供一个逼真的管理事件发生背景，依据这一背景提出一 些问题让考生进行分析，对考生的发现问题、分析问题和解决问题的能力进行综合测试。 目的：复杂的条件下，发现问题、分析问题、解决问题的综合能力；是否具备“系统思维”能力；是否具有广阔的知识面，融会贯通并灵活运用案例分析的一般步骤 1、发现问题：敏锐、准确、全面2、分析问题：逻辑、可靠、透彻3、解决问题：针对、正确、完善综合分析能力1、综合分析概述：研究复杂问题的方法论。（1）步骤 a、界定管理问题涉及的领域b、分析管理问题的结构、关系 c、确定目标 d、提出可行方案 e、比较方案 f、决定方案（2）、综合分析原则

2、与内容原则：a、目的原则b、总体原则c、逻辑原则d、综合原则e、主要矛盾原则解题方法要领：1、判断所需相关理论2、判断、分析问题3 、提出观点、思路4、对策具体化、多方案化如何阅读案例两遍阅读：粗读、精读了解背景情况了解案例框架或梗概了解图表问题和观点要分开 分析题的形式是案例分析，即给出一个案例并就案例提出问题，要求考生作出开放式的分析。 分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能 力的检验。 分析题的答案不是唯一的，解决同一问题，可能存在多种同样有效的对策思路，这一点是与案例题不一样的地方。 考生在回答问题时，可以对多种方案进行全面系统的思考，也可只对其中

3、某一思路进行详细深入的分析。 但要取得较好的成绩，答题必须观点明确、论证充分、思路清晰、逻辑严谨、表达流畅。 1、分析案例的基本视角a、当事者的视角： 设身处地，忧其所忧、急共所急。b、总经理视角2、分析案例的基本技巧a、要有个人见解，从中抓主要矛盾。b、文字表达要开门见山，小标题、主题词、陈述句。 c、提出的建议要有特色，符合具体情况、针对性。 d、要重视方案实施的步骤及可操性。 e、对你的假设可虚拟条件要作必要的说明。3、分析案例的一般过程。明确与哪些课程及理论内容相联系，找出关键问题，确定可以应用的基本理论；注意未明确提出、也未有任何暗示的关键问题；选择分析案例应采取的一般方法，系统法、

4、行为法、决策法；明确分析系统中的主次关系，作为逻辑分析的依据；确定所采取的分析类型和扮演的角色。 4、如何找出关键问题1 ）审题：问题原因与现象发现工作环境因素的变化2 ）阅读案例： 先读问题陈述 注意每段首句和尾句 勾画出重要部分（强调变化）3）现象中找出主要问题或者找出主要原因 4 ）根据给出的问题现状，分析其最可能导致的结果。5）发觉在案例提示中尚未明确的重要问题。不能仅对案例最后的要求进行回答。5 、除了有关技巧外，还需要几个环节： 先问题后案例。分析题的问题一般比较简短，考生可以先看问题，这样在阅读时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问

5、题要求分析的到底是什么。 先框架后内容。阅读背景材料后，不要急于动笔。应先花几分钟时间对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路，并且不容易遗漏要点。 先问题后对策。案例分析题往往会问“怎么办”、“应采取什么对策”，对这种问题，考生不要一上来就摆措施、列办法，而应首先分析企业的问题是什么，造成问题的原因又是什么，然后才针对问题设计对策。 先重点后一般。对分析题，首先要象简述题那样做到要点完整；而跟简述题不同的是，对每一“点”，考生都要尽可能地展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又不可

6、平均用力，重要之“点”，应详细论述；一般之“点”，讲清即可。论述过程中应 遵循先重点后一般的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。 案例1：布朗公司60年代,布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂,80年代却发展成既生产又销售,而且维修多样产品,如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。可是,在1980年前后,情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降,收入降低。此外,世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如,美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍,降

7、低了它在国际上的竞争能力。就在这些不利因素产生之时,日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本,使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家,消费者对产品的规格要求差异不大,根据市场的这一行情,大规模地生产某些规格的产品,从而降低了生产成本,因此具有市场销售价低的优势。同时,日元与美元的兑换率低也助了一臂之力,布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到80年代末90年代初,日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。1990年前后,该公司在六大洲的13个国家(或地区)中开设25个分厂,除了在马里兰的总指挥部以外,还有3个生产

8、区域性办公室,每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构,拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司,子公司有许多自主权,这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想,即各个不同的国家,其市场需求的规格等不一样,应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如,意大利生产的动力工具适应意大利的需要,英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。公司之间不能充分地交流,产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了,通常要过好几年才能被其他国家引进。例如畅销的Dustbuster在70年代末就

9、在美国生产试销了,然而直至1983年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时,欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在80年代早期,尽管销售不佳,但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分销售比例。例如在美国本地市场占有率高达50%,在英国达80%。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部,他们每年都必须回公司总部学习两次,孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用,雇用的标准很高,但生产能力的使用率却相当低,每个雇员创造的价值也很低。多年来,该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门,部门间的联系很弱,销售者不把消费者的要求反映

10、给生产者,生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。布朗公司的生产者一直认为,产品质量好,然后大规模生产降低价格,消费者会购买的。所以布朗公司一直努力提高产品功能和质量,提高生产线的生产水平,扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情,生产中等价格的工具。布朗公司在世界上有8个设计研究中心,一共设计了260余种不同类型的电动机,而事实上公司正常所需要的一共只有不到10个类型。布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。80年代未,布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场,日本人还没有明显插足,因为日本消费者不喜欢这些用具,所以日本和其他竞争者还没有建

11、立起很强的可作为出口基地的本国市场。布朗公司想抓住这个机会,但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂,因此难以销售自己生产的家庭装置产品。于是布朗公司在1989年购买了通用电气公司的小型用具厂,通过这个厂,该公司就可以搭起销售家庭装置工具的销售架子,同时,通过大量提供各种产品,使工厂获得经济效益。问题:假如你是布朗公司总经理,请你分析公司在组织方面存在的问题,并提出初步的对策思路。分析:公司背景:60年代,唯一生产专业机械工具的公司,80年代,发展成为生产、维修的多样产品的公司,占据了世界机械工具市场的大部分份额。案例中讲述的日本企业开始占领布朗公司的市场份额(20%)的原因:日本企业不顾差异,

12、大规模生产,降低成本;世界经济衰退;美元的强势。题目要求:分析组织方面的问题(案例的要求)一一权责角色、集权、分权等问题是组织问题的核心。问题回答:布朗公司在竞争方面乏力,市场让日本企业占据的原因是多方面的。从组织的角度看,主要的问题是:权力过于分散,组织缺乏协调,经营哲学存在问题,以致企业效率、效益低下,竞争力减弱。具体的问题体现在以下几个方面:1.公司的哲学观念:各个国家市场的需求不一样,生产、营销只能适应这一特点(优点是适应性强;弱点是规模效益不好,成本高)。2.公司的下属公司不进行横向交流(优点是责任明确;弱点是削弱了整体作用)。3.职能部门缺乏横向联系(弱点是削弱了组织的整体作用)。

13、4.认为只要产品好,不愁无销路(典型的产品观念)。5.中、高层主管非本土化(优点是能体现总部意图:弱点是不了解当地的情况)。6.大企业病:公司层次多(四层),管理人员多,管理费用高,效率低下。有关组织的问题为1、2、3、5、6条。根据管理学的组织理论和案例提供的事实,布朗公司提高竞争力的有关对策如下:在生产组织形式上,应根据市场的变化(如欧共体组织的建立和发展,技术标准统一加强),减少过度注意差异,小批量生产的方式,向日本企业的生产模式学习,扩大生产规模,降低成本,提高竞争力。在生产规模扩大的同时,改变过度分散的组织管理形式,适当集中管理,减少管理层次,如可减去分公司层次,将生产基地集中,分销

14、渠道适当分散。总部加强协调。考虑到全球化经营的特色,公司可分为三个主要的层次:总部主要负责开发、研究、财务和人事,成为决策、研究、开发、资金运作、人事考核的中心;成立地区性子公司,负责生产,协调市场,成为利润中心;在市场的主要国家设置市场营销、服务中心,负责市场销售的统一组织、管理工作,并向其他有市场的国家派出有关人员和设置相关的网点。与此同时,加强协调,通过制度建设,以确保横向的联系、公司内部信息的完善和沟通。在组织层次减少的同时,大幅度地减少管理人员,使管理层精炼,以提高效率。在外国的子公司和销售机构,可考虑雇佣当地人员,减少相关成本,增强与当地社会的联系。购买美国通用电气公司的工厂,进入

15、新领域的开发,为不错的策略(相对于日本竞争者),但购买便于进入市场的同时,应考虑公司间的文化差异,并在组织设计上注意上述各点。分析题的回答一定要注意准确,针对性强,对策要具体、可行,要有道理。思路要开阔,体现自己对实际工作的了解、理论功底的深厚及相关知识的广博。对于案例最后没有设间的分析题,需要自己在案例中寻找需要解答的问题,一般来讲,这种题的难度要大于上类题。案例中往往有几个问题同时存在,如上题就有经营哲学、生产模式、组织模式、营销方法、兼并企业等问题的存在。抓住主要问题是获取高分的关键。像上题,虽然几个问题同时存在,但如兼并问题就不是一个主要的问题。日美企业的差距主要是布朗公司的经营哲学造

16、成的,其主要反映在成本高,市场机制不灵活,显然与组织的问题有关。从案例的表述看,涉及组织的问题不少(这也是一种基本的判断方法),在分析后,逐渐形成重点。案例2：难以驾驭的员工年轻的硕士李强3个月前换了雇主，他现在的新职位是项目经理。起初他梦想成为公司前所未有的最棒的项目经理。而今，他却不敢确定项目管理是否值得他付出那么多的努力。他同他的直接上级张总约定了一次会面。李强：“张总，我对事情的进展不太满意。我似乎无法鼓励我的员工，每天下午4：30，所有的人都在收拾办公桌，然后回家。开会到下午晚些时候就有人中途退席。因为他们怕错过班车。我不得不把会议安排在上午。”张总：“你看，小李。你必须得认识到在项

17、目环境中，人们总是把自己放在第一，把项目放在第二位。这就是我们组织的现状。”李强：“我总是要求人们在遇到困难时来找我。但我发现人们认为他们不需要帮助，因此，就不想要获得帮助。我无法同员工有更多的沟通。”张总：“雇员的平均年龄约为46岁，大多数人在这里干了20多年。他们有自己的工作方式，你是我们在这3年中新招聘的第一位项目经理，有些人或许会对看到一个30岁的项目经理而感到不满。”李强：“我在会计部发现一个很聪明的家伙，他对项目管理很有兴趣。我问他的上司是否可将他调到项目管理中去担任一个职务，而他的上司却笑着说，只要这个人为他干得好，就永远不会调他到公司的其他地方去。他的上司似乎更关心他的个人王国

18、，而不大考虑整个公司的利益。“我们为下周制定了一份测试日程表，客户的顶头上司准备乘飞机来亲自检查。但是，我的两个员工说他们已为将到的假期做了安排，而且无论如何不希望再做任何的变更。一个家伙准备去钓鱼，而另一个准备去社区里同那些孤儿过几天。想必，这两个家伙不会为了测试而改变他们的计划。”张总：“员工中有许多人是担负有社会义务和喜欢外界活动的，我们鼓励他们去尽社会义务，只是希望外界不要妨碍他们的工作。“对于员工，有一件事你应该有所了解。由于平均年龄已经有46岁了，许多员工已经在报酬方面达到了最高，而且也不可能再去其他地方干活。他们必须关心切身的利益。你必须与他们共事并设法激励他们。或许你应该去读几

19、本人类行为方面的书。”如果你是管理顾问，你将向李强建议如何改变目前项目组管理的现状？（分析原因，给出对策。对策要具体，不能只建议他去看书、学习，需要具体的改进方案）公司出现的状况：公司文化中个人利益高于组织利益部门利益高于组织利益社会服务与组织内工作没有协调好老员工不服新来的年轻经理老员工的积极性不高 公司的问题：员工的积极性；产生问题的原因：公司的激励系统，员工缺少激励；没有有效的考评与竞争机制缺少健全的组织文化改进的措施：改进公司的激励系统改善老员工的激励办法，除了金钱报酬之外，更要注重心理的需要，如归属感、尊重和自我实现的需要等；考评与竞争机制建立内部人员的流动机制，增加绩效考评，设立有

20、效的竞争机制。可以考虑从组织外部引进一些项目组成员，打破“平静”，创造“鲶鱼效应”。给那些并不愿意换工作的老员工以压力，提高其对组织目标的关心程度。建设组织文化推进项目组和公司的新文化建设，推进新企业价值观个人利益服从集体利益，部门利益服从企业利益，一切以公司绩效为中心；增强自身领导能力加强与老员工的沟通，通过主动沟通与老员工交朋友，组建更加和谐的团队。案例3：Carlson项目 “我对你的问题深表同情，Frank，”项目经理Joe McGee说，“但是你也知道，我的职责是解决冲突和协调项目间的工作，而人员配备是你的职责。”Frank：“Royce Williams的简历非常棒。但是我搞不懂为

21、什么他表现得却如此懒散，毫不在乎。他在项目组织中已经干了15年了，而又有10年是在项目办公室，他应该了解应该干什么。” McGee：“我个人认为这与你没有任何关系，这种现象迟早会在我们的一些好职员身上发生，你不应该期望人们一直都为你付出120的努力。Royce目前的工资已经是他所能拿的最高工资了，因为可以免税，他没有加班工资。放心，他迟早会振作起来的。” Frank：“Carlson项目的最后期限快到了，好在由于它是一个大项目，我可以维持一个8人的专职项目办公室，还不包括我自己。我喜欢办公室中所有的职员都是专职的，而又每个人都能适应两三种工作。还不错，我还有个伙计能干Royce的活，但我不能总

22、是让他既干自己的又干Royce的。这个可怜的家伙一周工作60到70个小时，而Royce却只干40小时。我觉得有点不公平。” McGee：“Frank，我有权解雇他，但是我不会那样做。我不能因为某些人不愿意加班而解雇他们。去年，我碰到过相似的情况，一个职员不愿意在星期一和星期三的晚上加班，因为这样耽误了他的MBA课程。虽然所有人都知道他在获得该学位后就会辞职，但是我对此却无能为力。” Frank：“一定有其他办法对付Royce。我跟他和办公室里的其他人都交谈过，Royce的态度看起来并没有影响其他成员的士气，但在短时期内还是很有影响的。” McGee：“只要有合适的人，我就将他派往其他项目。但是

23、我不会将他放在我的一般预算当中，因为你的项目仍然能够养着他。你知道，一旦Royce被调离，谣言就会到处传播，这对你将来项目的人员配备会有很大的影响。再给他一点时间，看你是否能有更好的解决办法。咱们来谈谈Harlan Green吧，他是从职能小组来的，这家伙怎么啦? Frank：“两个月前，我们雇佣了Gus Johnson，他有10年的工作经验。在到我项目的前两周，他拼命地工作，任务都是提前完成的，而又没有任何差错。我和他很熟，他是一个非常优秀的职员。但是在随后的两周里，他的工作速度明显变慢了。我问他怎么会这样，他说，如果他再保持这样的速度，Harlan Green就拒绝跟他合作。 McGee：“你问他原因了吗?”Frank：“是的。你知道，出于安全考虑，我们部门里所有职员都是两人或三人一组地工作，所以，Gus不可能单独一个人干。Harlan因为害怕某些职员被解雇，所以不愿意改变工作标准。到第一周末的时候，部门里几乎没有人和Gus交谈，事实上，他们甚至不愿意和他坐在一起喝咖啡。所以，Gus要么屈从于小组，要么就会被孤立起来。对此我感觉自己也有部分的责任，因为是我雇他来的。我知道在这个部门以前也曾经发生过这样的事情。但是到目前为止，我还没有机会和部门经理交谈。我和他