房地产公司工程招投标管理实施细则 模版

1、工程招投标管理实施细则 一、招标目的 为了规范工程招投标活动，维护公司合法权益，保证质量，合理控制造价，公平、公正地择优选择承建商和供应商。 二、适用范围 适用于集团总部及所有下属公司,涉及工程、采购、评估咨询等各项需招标采购的项目。 三、招标范围 预算金额达到或超过人民币5万元的项目，须按招投标程序申请招标。 合同预算金额在5万元以下的合同项目,由各下属公司自行组织议标，原则上报价单位不得少于三家；经规定权责报批后，签订合同。 5万元金额的含义是指以下任何一条: 一次结算、一次付款的金额。 同一项工程，分期结算或分项结算，分期付款的累计金额。 只确定单价、据实结算工程量，其预算累计金额。 长

2、期供货、服务的定点单位,结算的累计金额。 需要实施招投标的项目，如是一宗项目，不能分拆，严禁采用分割、肢解或分期等办法来规避招投标。如实际情况要分拆签订合同，需报集团分管领导批准。 四、招标确定 招标单位： 集团公司部门、各下属公司为招标单位。 招标项目的计划管理:（与职责匹配） 各单位、各部门在安排工作计划时，应同时提出招标项目计划。为了加强招标项目的计划管理，各公司相关部门应做好每月招标项目计划，报预算采购部门收集统计各单位、各部门需要招标的项目。 各单位不得借故将招标范围内的项目不纳入招标管理。如属特殊情况不进行招标，需按授权报相关领导审批。 非招标项目没有批准文件，印章管理部门人员不予

3、盖章，结算人员不予以结算，财务人员不予付款。 申请招标： 分包工程按房产公司与建筑公司双方协商的承包范围，分别由房产公司工程管理部或建筑公司提出，采购合同由使用单位提出申请，采购部门、技术主管部门主管工程师及部门经理审核、下属公司负责人审批后,交合同预算部。 招投标管理中心/合同预算部审核招标申请资料,资料齐全,满足第五条要求的,按授权递交集团公司分管领导或下属公司负责人审定招标项目，批准后进入招投标程序；资料不齐,不能满足第五条要求的, 招投标管理中心/合同预算部出具招标申请资料审核意见，退回申请单位补齐再报。 招投标管理中心/合同预算部报批招标申请表的同时，可将拟邀请投标单位名单附在申请资

4、料中，按授权报请集团分管领导或公司负责人审核。 申请时间： 各招标单位对要招标的项目，要求在进场前规定期限内向招投标管理中心/合同预算部提出招标申请，详见“招投标过程时间要求明细表”。 五、招标申请须提供的资料 招标申请表:要求申请招标单位详细、准确地填写，明确投标人资格要求、招标项目施工范围及内容、进场时间、施工质量要求、验收规范和标准、质保期。 技术资料:由申请部门的技术人员提供详备的技术文件，包括有效的、完善可行、明确的设计图、设计变更通知单，以及会审纪要、技术联系单和引用的标准、规范和技术文件，从设计源头把关，明确设备的功能要求及主要配件或元件的规格要求等；必要时提供房产公司设计部签字

5、盖章的材料样品、实物；经审批的施工组织设计、施工方案等。 工程量清单：由申请单位的合同预算部门审核通过的工程量清单，要求在招标申请表中或附件中提供，签订合同时中标单位的工程量清单报价表附在合同后。 合同文件或合同文件主要条款，及其它实质性的条件和要求。 推荐合格投标单位：对于邀请投标或议标，申请招标单位在提招标申请时即可提出推荐的投标人。 六、发标截标 招投标管理中心/合同预算部整理招标申请资料，形成准确的招标文件。 信息发布：招投标管理中心/合同预算部发布招标信息，必要时可通过网络、广告、报纸和其它形式发布。 标书发放：对初审合格的投标人，招投标管理中心/合同预算部通知其在规定的发标日期领取

6、招标文件，合格的投标人应具备招标文件规定的资质条件、业绩要求及其他条件；且各单位领取招标文件时交纳招标文件费。 答疑：招标文件发放后，招投标管理中心/合同预算部在有必要时，组织相关技术部门，采用书面、现场勘察、投标预备会等形式解答投标单位提出的有关招标文件、图纸、技术资料、现场施工等问题，以书面形式澄清或答复投标单位。 截标：投标单位在规定的日期前将投标文件密封交招投标管理中心/合同预算部招标经办人。 七、开标 招投标管理中心/合同预算部具体项目招标组织人在开标前制作相应的“项目投标报价对比表”，与分管领导一同开标，开标后将有效的投标报价内容填入报价对比表。 有效的投标书：要求能够最大限度地满

7、足招标文件中规定的各项综合评价标准、实质性要求。 招标小组成员的确定：开标后，按授权由集团公司分管领导或公司负责人在项目投标报价对比表上批示初步评标意见，按照不同项目的招标要求指定招标小组成员。 八、评标定标 评标原则：合理低价法，即在保证使用功能和质量的前提下，低价者中标。同价或近似价者，质量好信誉高者优先考虑。低价未中标的单位，必须注明其被淘汰的具体原因。 组织评标会：招投标管理中心/合同预算部按领导指示，根据招标项目的需要可组织招标小组成员召开技术标评标会。技术标评标会前应将投标文件交招标小组成员审阅对比，在评标会上讨论，有必要时由技术主管人员写出书面技术标评定意见。 初步定标：商务标评

8、标会，由招标管理中心/合同预算部组织进行，结合技术标评标意见，确定初步定标结果，确定中标顺序，各成员在“评标意见表”签字。 必要时，可以与投标单位当场电话议价，或招集投标人进行当场报价咨询。如认为有必要对投标单位进行考察、做样板的或二次报价的，进入下一步程序。 考察：考察可在投标单位预选前进行，也可在评标过程中进行。首先应确定被考察单位，然后确定参加考察部门及人员名单，考察人员可以是招标小组成员也可以是相关的技术工程师。 招投标管理中心/合同预算部组织考察，安排时间及所走路线，参加人员带齐证件及资料，统一出发。考察的内容可包括投标单位办公地址、生产厂房、已完工程样板、在建工程样板等。 考察前，

9、要求参加考察人员对投标文件详细查阅，以便考察人员对投标单位的状况有初步认识。 考察过程中,考察人员本着公正和负责的态度认真聆听投标单位人员对其产品或施工工艺、流程的情况介绍，对投标单位的生产能力、经营状况、企业信誉、服务与技术、资质能力等进行综合谨慎的审查，参观生产场地或样板工程时，必须仔细、认真，并询问与我司招标项目有密切关系的问题，如产品质量、供货（工）期、售后服务等，作好现场记录。 考察中，检查投标单位下列文件的原件：营业执照、资质证书、产品销售授权证书、考察工程的合同、工程竣工验收报告等。 考察人员应廉洁自律，不得接受被考察单位的任何金钱、财物的馈赠和用餐招待。 考察人员按计划参加全部

10、的考察任务，无特殊原因不得中途退出，考察完毕后两天内，各考察人员须完成考察报告，并统一意见签名交招投标管理中心/合同预算部具体项目经办人。 做样板：在一次评标会上，确定要求有意向中标单位到工地现场做样板的，招投标管理中心/合同预算部负责通知该单位与项目部负责人联系，按后附表八“投标样板施工联系函” 在规定的时间内做出样板，样板完成后三天内招投标管理中心/合同预算部组织相关部门人员现场评定质量。 在评标过程中，评标结果与原招标单位拟定的合同条件变化的，返回给申请招标单位征求意见，由招投标管理中心/合同预算部按权限报相关领导审批。 定标：经过考察、做样板或二次报价，招投标管理中心/合同预算部组织进

11、行二次评标或三次评标，由招投标管理中心/合同预算部报集团分管领导或公司负责人最后审定。 九、合同签订 招投标管理中心/合同预算部签发中标通知书，通知中标单位。 合同拟订：由招标单位的合同预算部负责，并按相关授权报相关部门及领导审批。 合同协商：正式合同要求与招标申请表内容无原则性的出入。如中标单位提出原则性的不同意见，招投标管理中心/合同预算部需再次组织与中标单位洽谈，直至达成一致意见，签署合同，但要求不违背原评标过程中公平、公正的评标原则。 合同签订：合同会签完毕后，合同签署人为申请招标单位法人代表或其合法代理人（业务主办部门所属单位负责人），合同双方签字盖章后生效。 合同归档下发：合同签订后，招投标管理中心/合同预算部整理合同原件连同招标文件、中标单位资料在合同签订10天内归集团公司档案室。合同原件叁份分别存档案室、成本管理中心、财务管理中心（由档案室下发），合同复印件由招投标管理中心/合同预算部下发给申请招标部门及其它相关部门，后期物业接管所必需的合同发放复印件给物业公司。 合同下发到各相关管理部门后，相关人员要认真研究合同条款，严格执行合同质量要求、验收规范要求及结算原则，严格按付款方式报进度。 十、合同履约评估 由工程管理部牵头组织合同预算部、物业公司等相关单位对中标单位进行评估，综合评价其资信情况、履约情况、业务能