信息系统项目管理师教程

1、 信息系统统项目管管理师教教程 第一章 绪论 1.1 什么是是项目？ 项目是为为完成某某一独特特的产品品、服务务或成果果而进行行的一次次性努力力。 项目的特特点 独特性 产品、服服务或结结果 临时性 是指项目目有明确确的开始始时间和和明确的的结束时时间 不一定历历时短； 所提供的的产品或或服务通通常不是是一次性性的; 市场机会会稍纵即即逝； 项目团队队临时性性。 渐近明细细 1. 具有不不确定性性 2 什么是是项目管管理？ 项目目管理是是在项目目活动中中运用知知识、技技能、工工具和技技术来实实现项目目要求。 1.3 项目管管理的过过程和九九大知识识领域 项目管理理通过项项目启动动、计划划、执行

2、行、监督督与控制制和收尾尾过程组保证证项目的的完成，这五大大过程组组被组织织成九大大知识领领域 。 九大知识识领域描描述了项项目经理理必须具具备的关关键知识识和能力力。 4大核心心知识领领域形成成具体项项目的项项目目标标（范围围，时间间，成本本和质量量）。 4大辅助助知识领领域是完完成项目目目标的的手段（人力资资源，沟沟通，风风险和获获取手段段）。 一大大知识领领域（项项目整体体管理）影响着着同时也也受其他他知识领领域的影影响。 图1-11 项目目管理框框架 1.4 项目管管理与其其他学科科的关系系 项目经理理管理项项目所需需的大部部分知识识，对项项目管理理来说是是独有的的。 但是，仅仅有项目

3、目管理知知识还不不够，项项目经理理也必须须拥有： 一般的管管理知识识与经验验 项目的应应用领域域知识与与经验 项目经理理必须将将焦点放放在满足足具体项项目目标标上。 图1-22 项项目管理理需要的的专业知知识领域域 项目管管理需要要的专门门知识领领域如下下 ： 1.项目目管理知知识体系系 包括括：已知知的如PPMBOOK指南南 + 未来发发展 2.应用用领域的的知识、标准和和规定 对对IT项项目来说说，项目目管理团团队就需需要ITT的基本本知识、技能和和标准，还要了了解客户户业务的的基本知知识。 3.项目目环境知知识 4.通用用的管理理知识和和技能、软技能能或人际际关系技技能 1.5 项目管管

4、理工具具和技术术 项目管理理工具和和技术支支持，包包括项目目管理软软件。 一些典型型的工具具和技术术包括 项目章程程和WBBS（范范围） Ganttt图，网络图图，关键键路径分分析，关关键路径径调度（时间） crritiicall chhainn scchedduliing 。 成本估算算和挣值值管理（成本）。 1.6 项目管管理的发发展历程程 19655：国际际项目管管理协会会（IPPMA）成立 由IPMMA组织织认证的的项目经经理叫IIPMPP，分AA、B、C、DD四级 19699：美国国项目管管理学会会（PMMI）成成立 由PMII 组织织认证的的项目经经理叫ppmp，相当于于IPMMP

5、-CC。 19877：PMMI开始始着手创创建PMMBOKK 19966: PMBBOK 国际标标准化组组织 (ISOO)以该该文件为为框架 ,制定定了ISSO10006 标准220000：PMMBOKK 20000 出版 被美美国国家家标准学学会（AANSII）接受受为美国国标准 （20001. 3） 20044：PMMBOKK 20004 发布 19655年初华华罗庚教教授在中中国普及及推广统统筹方法法，我们们现在通通常称为为网络计计划技术术，是中中国推广广项目管管理方法法的开始始。 1.7 与项目目有关的的几个概概念 在更广泛泛的背景景下，项项目管理理包括相相关的工工作如大大项目和和项目

6、组组合管理理。只是是执行的的层面不不同。 项目通常常被分成成更好管管理的组组成部分分或子项项目，子子项目也也被认为为是项目目，并被被进行同同样的管管理。 大项目是是以协同同的方式式管理，以获取取单个项项目管理理所无法法取得之之效益的的一组逻逻辑相关关的项目目。 项目组合合是项目目、大项项目和其其它工作作的一个个集合，将其组组合在一一起的目目的是为为了进行行有效的的管理以以满足战战略上的的业务目目标。 项目管理理办公室室（PMMO）是是组织的的一个单单元，在在其管搳搳范围内内集中、协调地地管理项项目。 1.7 与项目目有关的的几个概概念 项目目与日常常运作 1.7 与项目目有关的的几个概概念 项

7、目与组组织战略略 项目是用用于实现现组织战战略的手手段，也也是用来来组织那那些因为为受企业业正常运运作限制制而无法法解决的的活动的的手段。 项目管理理-概述述-知识识点 1.项目目 2.项目目的特性性：临时时性、独独特性、渐进明明晰、风风险 3.项目目的约束束条件：范围、时间、成本 项目目管理知知识体系系： 5个个过程组组、9大大知识领领域 第二章 项目目生命周周期和组组织 2.1 项目管管理的系系统观念念 系统方法法始于119500年，它它是解决决复杂问问题的一一种整体体分析方方法，包括括系统观观点、系系统分析析和系统统管理： 系统观点点：是指指一整套套系统地地思考事事物的一一种哲学学方法。

8、在一个个特定环环境下，为着某某个目标标发挥作作用的所所有因素素就组成成了系统统。 系统分析析：解决决问题的的途径 系统管理理：在改改变系统统前，统统筹考虑虑业务、技术和和组织问问题。 2.2 项目阶阶段和项项目生命命周期 从项目开开始直到到项目结结束所包包含的所所有项目目阶段被被总称为为项目生生命周期期。 项目阶段段因项目目或行业业不同而而不同，但一些些共同的的阶段包包括： 概念 开发 实施 收尾 支持 图211项目生生命周期期 2.3 产品生生命周期期 产品也有有生命周周期，它它包括项项目的生生命周期期、项目目验收后后产品的的运行维维护期、产品退退出运行行的消亡亡期。 系统开发发生命周周期（

9、SSDLCC)是一一个用于于描述信信息系统统开发和和维护各各阶段的的框架。 典型SDDLC阶阶段包括括计划，分析，设计，实施和和支持。 SDLCC模型举举例 瀑布模型型：由定定义清晰晰的、线线性的、系统开开发和支支持过程程的各个个阶段组组成。 螺旋模型型：软件件的开发发是用反反复迭代代或螺旋旋型的开开发过程程，而不不是线性性过程。 增量模型型：提供供软件开开发的模模块式增增长过程程。 RAD模模型：在在不牺牲牲质量的的基础上上快速开开发出系系统。 原型化模模型：用用于开发发出原型型以澄清清用户需需求。 图222 软件件开发的的瀑布模模型 2.4 项目生生命周期期和产品品生命周周期的区区别 不论

10、项目目要生产产何种产产品，项项目生命命周期适适用于所所有项目目。 由于每个个产品的的特性不不同，其其产品生生命周期期模型可可以有很很大的不不同。 大多数大大型ITT产品是是作为一一系列项项目进行行开发的的。 为什么要要对项目目各阶段段和项目目管理进进行评审审？ 项目必须须要成功功地完成成当前阶阶段，才才能继续续推进到到到下一一阶段。 项目管理理评审（也称作作阶段成成果或终终止点）应当在在每个阶阶段结束束时进行行，以便便评估项项目的进进展、完完成的百百分比和和保持与与组织目目标的一一致性。 图244 典型型信息系系统项目目的生命命周期 项目干系系人包括括 项目发起起者和项项目组 支持人员员 客户

11、 用户 供应商 项目的反反对者 2.6 项目干干系人 项目经理理必须要要拨出专专门的时时间确定定、理解解和管理理与项目目干系人人的关系系。 高级管理理人员是是非常重重要的项项目干系系人。 2.7 高级管管理层的的承诺 若干研究究表明高高层管理理承诺是是项目成成功的关关键因素素。 高级管理理层有助助于保证证项目经经理得到到充分的的资源，及时得得到对项项目特殊要求的的批准，得到整整个组织织的合作作，并学学习如何何成为更更好的领导者者。 对组织各各种标准准的要求求 标准和指指导方针针可提高高项目经经理的工工作效率率 高级管理理层可鼓鼓励： 使用项目目管理标标准报表表和软件件 制定和使使用写作作指南来

12、来编制项项目计划划或提供供状态信信息 建立项目目管理办办公室或或项目管管理中心心 第三章 项目目管理过过程 3.1 项目管管理过程程组 项目管理理可被视视为一系列的关关联过程程 项目管理理过程组组包括 启动 计划 执行 控制 收尾 各阶段的的交互作作用 图2-77：项目目边界 项目启动动过程组组 项目执行行过程组组 过程组组 技术可行行性 成本可行行性 规章制度度可行性性 大大多数项项目必须须遵守各各种相关关规章制制度，如如土地使使用和规规划法规规、环境境、卫生生、安全全标准、人力资资源规定定、营业业许可、著作权权等方面面规章制制度。 进度安排排可行性性 其一，所所设定的的项目进进度是否否合理

13、可可行 ? 其二，是是否存在在关键时时间指标标。如如夏季旅旅游 运营可行行性 考虑项目目的实施施是否会会给公司司带来负负面影响响。 其他方面面可行性性项目的的招投标标 项目的的立项 项目的立立项是正正式认可可一个新新项目开开始。 项目立项项的核心心是要公公司的管管理机构构认可项项目的确确立。被被认可的的原则是是项目必必须与公公司短期期或者长长期的战战略目标标相一致致。 在立项过过程中，可行性性研究报报告首先先解决了了什么项项目可以以做，至于于到底做做哪个项项目，则则还要对对项目进进行筛选选。 对于较复复杂的项项目而言言，项目目的鳞选选要用到到工程技技术经济济学、运运筹学等等领域的的相关知知识和

14、技技术，就就一般项项目而言言，专家家判断或或决策者者主观分分析较为为普遍。 3.2.3 目目标制定定的 SSMARRT 原原则 S （SSpeccifiic rresuultss)：即即规定一一个具体体的目标 M (MMeassuraablee)：即即目标可可以用数数量、质质量和影影响等标标准来衡衡量 A（acccepptedd )： 即设设定的目目标应该该被管理理人员和员员工双方方接受 R（reelevvantt ）：即设定定的目标标应该是是与工作作单位的的需要和和员工前前程的发发展相关关的 T （ttimee）：即即目标中中包含一一个合理理的时间间约束，预计届届时可以以出现相相应的结结果

15、3.2.4 项目立立项结束束的标志 项目章程程(Prrojeect CCharrterr)的编编制 项目章程程是正式式确认项项目存在在的文件件，它主主要包括括对项目目所产生生的产品品或服务务特征、以及所所要满足足商业需需求的简简单描述述。当项项目在合合同情况况下执行行时，项项目章程程往往被被所签订订的合同同所省略略。 项目经理理的任命命 项目经理理应当近近可能早早地被任任命，如如在可行行性论证证阶段或或售前阶阶段。 3.2.5 项项目计划划阶段 界定项目目目标并并分解为为一系列列的活动动 明确主要要活动之之间的相相关性，据此排排出网络络计划图图 对各个活活动花费费的时间间和费用用进行估估算，

16、据此制制定进度度计划和和费用计计划 制定项目目团队的的组织结结构和沟沟通计划划 制定项目目的质量量保证计计划 制定项目目的风险险管理计计划 制定项目目整体管管理计划划 3.2.6 执执行阶段段和项目目监控 组织、实实施项目目。 跟踪、记记录项目目执行中中的进度度、成本本以及范范围变更更等信息息。 将收集到到的信息息与项目目开初原原定计划划进行比比较。 对项目的的偏差和和变更进进行控制制。 3.2.7 收收尾阶段段 对项目产产生的结结果进行行计量并并评价，总结经经验教训训 将项目结结果移交交给用户户 安置项目目人员 3.2.8 项项目的移移交与总总结 项目移交交的效率率会影响响客户对对最终产产品

17、的态态度，移移交过程程组织良良好，顺顺利友好好地完成成移交将将消除客客户可能能对产品品产生的的许多顾顾虑。 项目总结结报告与与交给客客户的移移交报告告不同，是作为为公司内内部审核核项目的的执行是是否达到到预期目目标的依依据。另另外，它它还为日日后项目目的计划划和执行行提供历历史资料料和经验验教训。 表311 项目目过程组组，项目目活动和和知识域域的关系系项目生生命周期期与过程程-知识识点-小小结 第二章和和第三章章 项项目管理理的环境境和过程程-练习习题 3-2.在项目目生命周周期哪一一阶段，项项目的不不确定性性最大？ 项目执行行 项目计划划 项目收尾尾 项目启动动 3-3.对于大大多数的的产

18、业, 项目目费用大大多发生生在项目目生命期期中的哪哪一阶段段? 启动阶段段 计划阶段段 执行阶段段 结束阶段段 3-4.在在项目生生命期哪哪一阶段段，消除除风险可可使项目目损失最最小？ 项目启动动 项目计划划 项目执行行 项目收尾尾 3-5.下列哪哪项不是是项目生生命期的的一个过过程： A计划（Plaanniing） B启动（Iniitiaatinng） C收尾（Cloosinng） D项目可可行性研研究（PProjjectt feeasiibillityy studdy） 3-6.对于许许多跨职职能部门门的活动动，哪种种组织结结构最有有效? A矩阵型型 B项项目型 CC职能能型 D任何组组织

19、结构构 第五章 项目目整体管理 什么是项项目整体体管理？ 项目整体体管理是是项目管管理中一一项综合合性和全全局性的的管理工工作。在在项目管管理背景景中，整整体管理理就是要要决定在在什么时时间，哪哪些预期期的潜在在问题上上集中资资源和工工作，在在问题变变得严峻峻之前就就进行处处理，协协调各项项工作使使项目整整体上取取得一个个好的结结果。 项目整体体管理知知识域包包括保证证项目各各要素相相互协调调所需要要的过程程，以确保项目目所有的的组成要要素在正正确的时时间结合合在一起起，以成成功完成成项目。 项目整体体管理 项目整体体管理的的过程包包括： 制定项目目章程。 制定项目目范围说说明书（初步）。 制

20、定项目目管理计计划。 指导和管管理项目目执行。 监督和控控制项目目工作。 整体变更更控制。 项目收尾尾。 图5.11 项目目整体管管理概览览 5.1 项目章章程的制制定 项目选择择的方法法 效益度量量方法比较较法、评评分模型型、效益益贡献，或经济济模型 有约束条条件的最最优化方方法数学模模型、用用线性的的、非线线性的、动态的、完完整的及及混合目目标项目目规则系系统（决决策模型型） 常用工工具：决决策树、层次分分析法等等 效益贡献献方法之之一：投投资回收收率ROOI 投入与收收益以现现值计算算。 投资回收收率ROOI为获获得的净净收益与与项目总总投资之之比。 ROI= (总收益益-总支支出)/总

21、支出出*1000% 一般地，多个侯侯选项目目中投资资回收率率ROII最高的那那一个被被立项的的可能性性最大。 5.1-3 效益贡贡献方法法之二： 内部部收益率率法 5.1-4 项项目章程程 项目章程程是用来来正式确确认项目存存在并指指明项目目的目标标和管理理人员的的文件。 主要项目目干系人人要在项目章章程上签签字，以以表示承承认在项项目需求求和目的的上已经经达成一一致。 项目章程程举例项项目章程程举例（续） 5.2 制订范范围说明明书（初初步） 编制一个个初步的的项目范范围说明明书，给给出项目目范围的的高层描描述。 范围说明明书是主主要项目目干系人人，尤其其是甲乙乙双方对对项目范范围达成成共同

22、理理解并进进行确认认文档。范围说说明书包包括：(1) 项目依据据Prrojeect jusstifficaatioon 说明明启动项项目的业业务需求求；它是是未来进进行各种种利弊权权衡的基基础 项目产品品Prrojeect Prooducct ：产品描描述的概概要 项目可交交付成果果清单 Prrojeect delliveerabbless 将项项目产品品从总体体上分解解为一系系列可单单独移交交的子产产品。将将这一清清单上的的可移交交项的全全部并且且满意地地交付，就标志志着项目目完工。 范围说明明书包括括：(22) 项目目标标 PProjjectt obbjecctivves 项目目目标包括括

23、成果性性目标和和约束性性目标。 成果果性目标标就是项项目所能能交付的的成果或或服务，而约束束性目标标指应在在“项目目的传统统三约束束”下交交付产品品、服务务或成果果。 是用于衡衡量项目目是否成成功的经经量化的的标准，它至少少包括：成本目目标；进进度目标标；质量量目标 没有经量量化的目目标意味味着高风风险 量化标准准（属性性；单位位；数值值） 项目目标标应该SSMARRT。 产品接受受标准 制订项目目范围说说明书（初步）的过程程 5.3 项目管管理计划划的制定定 项目整体体管理计计划是用用来协调调其它所所有项目目分计划划的文档档。 其主要作作用是指指导项目目的实施施、监督督和控制制 。 项目的实

24、实施应当当用项目目管理计计划基准准来衡量量。 项目管理理计划有有助于项目经理领领导他们们的项目目组及评评估目前前的进展展。 项目管理理计划的的特性 项目管理理计划同同项目一一样要有有一个专专用的名名称。 项目管理理计划要要具有动动态性。 项目管理理计划要要具有灵灵活性。 项目管理理计划应应随着变变更而调调整。 项目管理理计划首首先要指指导项目目的实施施。 项目管理理计划的的共同点点 包括项目目的整体体介绍。 包括项目目的组织织描述。 包括项目目所需的的管理程程序和技技术程序序。 包括所需需要完成成的任务务、时间间进度和和预算等等。 表5-11 软件件项目管管理计划划（SPPMP）的简要要例子

25、项目管理理计划的的内容 5.4 指导和和管理项项目的执执行 指导和管管理项目目的执行行包括管管理和运运行项目目计划中中所规定定的工作作。 通常大部部分时间间和项目目预算都都用在项项目执行行阶段。 项目的应应用领域域或项目目本身直直接影响响项目的的执行，因为项项目的产产品是在在项目执执行期生生产出来来的，所所以项目目的应用用领域直直接影响响了项目目的执行行。 指导和管管理项目目的执行行执行项项目需要要多种技技能 一般的管管理技能能如领导导能力，沟通能能力和政政治技巧巧都是必必需的。 能够有效效运用产产品技能能和知识识。 能够运用用专门的的工具和和方法。 项目执行行过程中中的工具具和方法法 工作授

26、权权系统：是用来来确保合合格人员员在正确的的时间，按正确确的顺序序进行工工作的方方法。 状态审查查会议：用来交交流项目目信息的的定期会会议。 项目管理理信息系系统：为为管理项项目设计计的专用用软件。 5.5 监督和和控制项项目工作作 执行监督督和控制制项目过程是用用来监督督项目启启动、计计划、执执行和收收尾；采采取纠正正和预防防措施控制项目目绩效。 监督和控控制项目目过程包包括了收收集、测测量和发发布绩效效信息，以及评评估会影影响过程程改进的的度量项项和趋势势。 监督和控控制项目目 综合变更更控制 综合变更更控制是是指在整整个项目目生命周周期过程程对变更更的识别别、评价价和管理理等工作作。（P

27、PMBOOK先后后称此过过程为“全面变变更控制制”、整整体变更更控制）。 综合变更更控制三三个主要要目标是是： 影响促使使变更形形成的因因素以确确保变更更对项目目来说是是有利的的。 确保变更更的发生生。 在实际的的变更发发生或正正在发生生的时候候对变更更加以管管理。 综合变更更控制 图5-22. 变变更控制制过程 需求变更更申请书书的参考考格式 IT项目目变更控控制 早期观点点：项目目组应当当严格按按计划的的时间和和预算完完成项目目。 问题：干干系人通通常不能能预先就就项目的的实际范范围达成成共识，对时间间和成本本估计也也是不精精确的。 现代观点点：项目目管理是是进行不不断的沟沟通和协协商过程

28、程。 解决方法法：变更更通常会会给项目目带来好好处，项项目组应应为变更制制定计划划。 变更控制制系统 变更控制制系统是是一个正正式的、文档化化的过程，用来描描述项目目文档是是在何时时、又是是怎样发发生变更更的。 变更控制制系统反反映了被被授权作作出变更的相相应人员员和如何何进行变变更的。 变更控制制系统通通常包括括变更控控制委员员会（CCCB）、配置置管理和和变更信信息的沟沟通过程程。变更更控制委委员会（CCBBs) 变更控制制委员会会是负责项目目变更审审批的团团体。 变更控制制委员会会的主要要职能是是为准备备提交的的变更请请求提供供指南，对变更更请求作作出评估估，并管管理经批批准的变变更的实

29、实施过程程。 变更控制制委员会会可以吸吸纳主要要的项目目干系人人。 及时变更更 一些变更更控制委委员会不不经常开开会，所所以对提提交的变变更请求求的决策策也许要要花很长长时间。 一些些机构对对时间性性强的变变更预备备了对策策： “ 488 小时时政策” 允许许项目组组成员作作决定，上级领领导只有有48小小时的时时间来修修改决定定。 尽可能的的限制变变更，但但要将变变更通知知给每个个人。 配置管理理 配置管理理用于确确保项目目产品描描述的正正确性和和完整性性。 配置管理理主要是是进行技技术上的的管理，对产品品的功能能和设计计特征进进行确认认和控制制。 配置管理理专家的的主要工工作就是是确认和和用

30、文档档记录项项目产品品的功能能特征和和结构特特征，对对这些特特征可能能的变更更进行控控制、记记录和总结结报告，并对产产品进行行审查以以考察其其与要求求的一致致性。 管理整体体变更控控制的建建议 将项目管管理视为为一个不不断的沟沟通和协协商谈判判的过程程。 为变更制制定计划划。 建立一套套正式的的变更控控制系统统，包括括项目变变更委员员会（CCCB)。 运用配置置管理。 制定一定定的管理理程序以以实现较较小变更更的快速速决策 通过书面面和口头头执行效效绩报告告确定和和管理变变更。 利用项目目管理软软件和其其它软件件协助进进行变更更管理和和沟通 5.7 项目收收尾 项目收尾尾过程涉涉及项目目管理计

31、计划的项项目收尾部部分的执执行。这这个过程程包括完完成所有有项目过过程组中中的所有有活动以以正式关关闭项目目或阶段段；恰当当地移交交已完成成或已取取消的项项目和阶阶段。 5.7 项目收收尾 整体管理理-知识识点-小小结 1.什么么是项目目整体管管理？ 2.项目目的选择择方法：收益测测量法、约束优优化法第第五章 整体体管理 C 练习题题 5-1.事关项项目未来来成败的的重要决决策，要要由项目目业主决决定。为为了帮助助业主作作出明智智决策，项目经经理应该该： 隐瞒可能能会让项项目团队队或高层层管理难难堪的信信息 准备图表表 使用仅表表明本周周信息的的进度图图表 定期规范范地提供供准确完完整及时时的

32、数据据资料 2.下列列事项是是项目整整体管理理的一部部分，除除了： 项目计划划执行 项目计划划编制 进度控制制 整体变更更控制 5-3. 获得得客户满满意的一一个关键键活动是是定义： A业务务流程 B客客户需求求 C产品品规格说说明书 D控制制变更流流程 5-4.下列内内容哪一一项不是是在项目目选择时时测算收收益的办办法？ 收益成本比比 投资回报报期 同位比较较 第D、多多目标编编程 六六章 项目范范围管理理 产品范围围与项目目范围 在项目背背景下，范围这这个术语语可指： 产品范围围 表示产产品、服服务或成成果的特特征和功功能。 产产品范围围包含产产品规格、性能技技术指标标的描述述，即产产品所

33、包包含的特特征和具具体的功功能情况等。 项目范围围 为了完完成具有有所规定定特征和和功能的的产品必必须完成成的工作作。 什么是项项目范围围管理？ 为了确保保项目成成功，项项目范围围管理包包括确保保 “完完成项目目所需的的全部工工作，但但又只包包括必须须完成的的工作” 的各各个过程程。 项目组和和项目干干系人应应对作为为项目结结果的项项目产品品或服务务以及生生产这些些产品或或服务所所需的过过程要达达成共识识。 项目范围围管理的的5个过过程项目目范围管管理过程程 6.1 范围围计划编编制 范围管理理计划是是一个计计划工具具，是项项目管理理团队制制订详细细的范围围说明书书、定义义项目范范围、编编制工

34、作作分解结结构（WWBS）、验证证和控制制范围的的指导方方针。 6.1 范围计计划编制制范围管管理计划划 范围管理理计划就就项目管管理团队队如何管管理项目目范围提提供指导导。范围围管理计计划的组组成部分分包括: 基于初步步项目范范围说明明书准备备一个详详细的项项目范围围说明书书的过程程。 从详细的的项目范范围说明明书创建建WBSS的过程程。 详细说明明已完成成项目的的可交付付物是如如何得到到正式的的确认和和认可，以及获获得与之之相伴的的WBSS的过程程。 一个用来来控制需需求变更更如何落落实到详详细的项项目范围围说明书书中的过过程。这个过程程直接与与综合变变更控制制相关联联。 6.2 范围围定

35、义 范围定义义要做的的工作就就是在初初步项目目范围说说明书中中已记录录的主要可可交付物物、假设设和约束束条件的的基础上上准备详详细的项项目范围围说明书书。 范围说明明书是对对项目范范围达成成共同理理解并进进行确认认的文档档，它包包括： 项目范围围说明书书详细描描述了项项目的可可交付物物和产生生这些可可交付物物所必须须做的项项目工作作。项目目范围说说明书在在所有项项目干系系人之间间建立了了一个对项项目范围围的共识识，描述述了项目目的主要要目标，使团队队能进行行更详细细的计划划，指导导团队在在项目实实施期间间的工作作，并为为评估是是否为客客户需求求进行变变更或附附加的工工作是否否在项目目范围之之内

36、提供供基线。详细的的范围说说明书直直接或以以引用其其他文档档的方式式包括以以下内容容： 项目的目目标 这些目目标包括括衡量项项目成功的可量化化标准。 产品范围围描述 这一节节描述了了项目承承诺交付付的产品品、服务务或结果果的特征征。 项目边界界 边边界严格格的定义义了项目目内包括括什么和和不包括括什么。 项目的可可交付物物 产品验收收标准 产品品验收标标准确定定了验收收已完成成产品的的过程和和标准。 项目的约约束条件件 项目的假假定 初始的项项目组织织 确确定团队队成员和和项目干干系人。项目组组织也被被记录于于文档。 初始被定定义的风风险 包含已已知的风风险。 进度里程程碑 量级成本本估算 项

37、目配置置管理需需求 描述了了为项目目实现的的配置管管理和变变更控制制的水平平。 创建工作作分解结结构WBBS 制订完项项目详细细范围说说明书后后，下一一步工作作就是要要进一步步明确项项目工作作任务，将之分分解为易易于管理理的单位位。 好的WBBS可以以做到: 有助于提提高时间间、成本本和资源源估计的的准确性性 为项目执执行效绩绩评测和和项目控控制提供供一个基基准 有助于清清楚地沟沟通工作作职责 6.3 创建工工作分解解结构 工作分解解结构（WBSS）是一一种将复复杂任务务分解为为简单任任务的方方法； 将项目分分解为可可管理的的活动； 作为项目目计划和和跟踪的的基础； 工作分解解结构（WBSS）

38、是面面向可交交付物的的项目元元素的层层次分解解，它组组织并定定义了整整个项目目范围。 工作分解解结构(WBSS)是一一种以结结果为导导向的分分析方法法，用于于分析项项目所涉涉及的工工作，所所有这些些工作构构成了项项目的整整个范围围。 工作分解解结构(WBSS)是项项目管理理的基础础文件，因为它它是计划划和管理理项目的的进度、成本和和变更的的基础。 产品结构构 产品结构构 描述述产品组组成的结结构，例例如软件件的产品品结构如如下： 子系统统1 模块1.1 模块1.2 子系统统2 模块2.1 模块2.2 6.3创创建工作作分解结结构 图6-11. 按产品品进行组组织的企企业内部部网项目目的WBBS

39、示例例图6-2. 围绕绕项目阶阶段设计计的企业业内部网网项目的的WBSS 表6-11. 用用表格表表示的企企业内部部网的WWBS 图6-3. 用Prrojeect 20003 生生成的企企业内部部网项目目的WBBS和甘甘特图图图6-44. 基于项项目管理理过程的的企业内内部网的的WBSS和甘特特图 制定WBBS的方方法 使用指导导方针：一些机机构，如如美国国国防部（ DOOD ）为准备备WBSS 提供供的指导导方针。 类比法：参考类类似项目目的WBBS会很很有用的的。 由上至下下法：从从项目最最大的单单位开始始，逐步步将它们们分解成成下一级级的多个个子项。 由下至上上法：从从一开始始就尽可可能

40、地确确定项目目有关的的各项具具体任务务，然后后再将各各项具体体任务进进行整合合。 按过程或或产品构构成来分分解WBBS。 制定WBBS的基基本原则则 在WBSS中，一一个工作作任务单单元只能能出现在在一个地地方 一个WBBS任务务的工作作内容是是其下一一级各项项工作的的总和。 即使WBBS中某某一项目目工作要要有许多多人来做做， 也也应只有有一人对该该项工作作负责。 WBS必必须与工工作任务务的实际际执行过过程相一一致。WWBS首首先应当当服务于于项目组组，可行行的话，再考虑虑别的什什么目的的。 项目组成成员要参参与WBBS的制制定，以以确保一一致性和和全员参参与。 6.每一一个WBBS项都都

41、必须归归档，以以确保准准确理解解该项目包包括与不不包括的的工作范范围。 7. 在在正常的的根据范范围说明明书对项项目工作作内容进进行控制制的同时时，还必必须让WWBS具具有一定定的灵活活性以适适应无法法避免的的变更需需求。 是项目干干系人（发起人、客户和顾顾客等）正式接接受项目目范围的的过程，接受的的形式之之一为验收。范围围核实需需要审查查可交付付成果和和工作结结果，以以保证项项目中所所有工作作都能准准确地、满意地地完成。 如果项目目被提前前中止，范围核核实过程程应当对对项目完完成程度度建立文文档。 范围核实实（主要要关心对对工作结结果的“接受” ）不不同于质质量控制制（主要要关心工工作结果果

42、的“正正确性”）。 内容包括括： (a)对对造成范范围变更更的因素素施加影影响，以以确保这这些变更更得到一一致认可可； (b)确确定范围围变更已已经发生生； (c)当当范围变变更发生生时，对对实际变变更情况况进行管管理。 应当全全过程地地与其他他控制过过程结合合起来，如进度度控制、成本控控制、质质量控制制等 。 .1 范范围变更更控制系系统 控制范围围蔓延问问题的建建议 1）促进进用户参参与的建建议 使用户易易于获得得项目有有关信息息 如项目目章程、范围说说明书、工作分分解结构构等 让用户参参与项目目组织 举行例会会，用户户在例会会上签收收阶段性性成果 让用户与与开发人人员相处处，易于于沟通

43、2）减少少不完整整的、易易变的要要求和说说明 制定并遵遵循一个个需求管管理程序序。 使用原型型制作、用例模模型、合合作应用用程序设设计等方方法，透透彻理解解用户的的要求。 合作作应用程程序设计计（JAAD）：发起人人、用户户、分析析员和程程序员等等项目干干系人，通过高高度组织织化，深深入的专专题讨论论会确定定用户需需求。 保证需求求信息易易于流动动和获取，建立需需求信息息数据库库。 进行足够够的测试试。 评审程序序，从系系统观点角角度评审审提出的的需求变变更。 范围管理理-过程程知识点点-小结结 1.编制制范围管管理计划划 第六章 范围围管理-练习题题 6-1. 今天天你正在在检查你你将要承承

44、担的项项目的范范围变更更请求，因为前前任项目目经理辞辞职离开开。为判判断项目目范围将将有多大大程度的的变更，你需要要将变更更请求与与以下哪哪个项目目文件进进行比较较； AA.项目目范围说说明书 BB.工作作分解结结构 CC.项目目管理计计划 DD.项目目范围管管理计划划 6-2.工作分分解结构构对于目目标控制制和评估估是一个个极好的的工具。 下列列哪一项项一般不不会通过过工作分分解结构构WBSS来获得得有效确确认? 时间，进进度和成成本 管理协调调和组织织安排 风险的影影响 工作的质质量 6-3.准确地地分解项项目的工工作分解解结构将将会: 提高对成成本和工工期估算算的准确确性 减少对项项目基

45、准准计划的的需要 降低项目目交付物物被正式式接受的的最低要要求 导致项目目变更请请求的增增加 6-4.在项目目作出重重要变更更时，重重要的是是要有一一个正式式的变更更过程和和一个负负责批准准或拒绝绝变更要要求的： 项目干系系人 变更控制制委员会会 领域专家家 项目经理理 6-5.项目章章程和范范围说明明书是为为了便于于 对于项项目目标标、交付付物和商商业利益益达成共共识。 项目经理理和业主主 项目团队队计划小小组 项目业主主和项目目支持者者 项目干系系人 6.范围围计划编编制的一一个重要要部份是是: 对对于怎样样识别和和分类范范围变更更, 需需要提供供一个清清楚的描描述。这这信息应应该被包包含

46、于: 合同的工工作分解解结构WWBS 项目绩效效报告 项目计划划 范围管理理计划 6-7. 工作作包是： A工作作分解结结构中最最底层的的可交付付物 B有特特定标志志符的工工作 C属于于报告中中的需求求层次 D可以以分配到到多于一一个组织织单元的的工作 6-8.项目范范围变更更是指： 在双方同同意的基基础上，修改WWBS中中规定的的项目范范围 修改所有有项目基基线 需要调整整成本，完工时时间，质质量和其其他项目目目标 会吸取一一个教训训 9.范围围变更控控制系统统是 用以确定定正式修修改项目目文件所所必须遵遵循的步步骤的正正式存档档程序 一个用于于在技术术与管理理方面监监督指导导有关报告内容，

47、以及控控制变更更的确定定与记录录工作并并确保其其符合要要求的存存档程序 一套用于于对项目目范围做做出变更更的程序序，包括括记录工工作，跟跟踪系统统以及授授权变更更所需的的认可 可强制用用于各项项目工作作以确保保项目范范围管理理计划在在未经事事先审查查与签字字的情况况下不得得做出变变更。 下列关于于工作分分解结构构（WBSS）的描描述哪个个是错误误的？ A.WBBS是采采用结构构化的方式，而而得到如如何去实实现项目目目标的的总体概概念 B.WBBS是管管理项目目进度、成本、变更的的基础 C.没有有包含在在WBSS中的工工作是不不应该做做的 D.由项项目经理理进行WWBS的的创建和和审查 范围确认

48、认应该在在何时进进行？ A项目目结束时时 B项目开开始时 C在项项目的每每个阶段段结束时时和项目目结束时时第D规规划时进进行一次次 七章章 项项目时间间管理 什么是项项目时间间管理？ 项项目时间间管理是是指确保保项目准准时完成成所需的的过程。 项目时间间管理过过程项目目时间管管理流程程图 7.1 活动定定义 项目进度度计划来来源于启启动项目目的基本本文件。 范围说明明书中说说明了项项目开始始日期、结束日日期和预预算信息息。 范围说明明书和WWBS有有助于定定义将要要做的工工作。 活动来自自于WBBS的工工作包。 7.2 活动排排序 活动排序序审查活活动并确确定活动动之间的的依赖关关系。这这些关

49、系系分为： 强制依赖赖关系：是工作作固有的的特性，也可称称为硬逻辑辑关系。 自由依依赖关系系：由项项目团队队来定义义，也可可称为软软逻辑关关系。 外部依赖赖关系：涉及项项目和非非项目活活动之间间的关系系。 为了进行行关键路路径分析析，必须须确定活动之之间依赖赖关系。 项目网络络图 项目网络络图是显显示活动动顺序的首选选技术。 项目网络络图是项项目活动之间间的逻辑辑关系或或排序的的图形显显示。 图7-11. 某某项目的的双代号网网络图法法（AOOA)示示例箭线线图法（ADMM） 箭线图法法（ADDM）也也称作双双代号网网络图法法(AOOA）。 箭线图法法用箭头头表示活活动。 结点或圆圆圈是活活动

50、的起起始与结结束。 箭线图法法只能表表明结束束起始始的依赖赖关系。 虚活动，它不消消耗时间间和资源源。在网网络图中中由一个个虚箭线线表示。借助虚虚活动，可以更更清楚地地表达活活动之间间的关系系。 画AOAA图的步步骤 1. 找找出所有有从节点点1开始始的活动动。画出出它们结结束的节节点，并并在节点点1和它它们的每每一个结结束节点点之间画画一条箭箭线。在在相应的的箭线的的上方标标出活动动的字母母代号（或者名名称）以以及历时时估算。 2.继续续从左向向右绘制制网络图图。寻找找分叉点点和交汇汇点。分分叉点是是后面有有两个或或者更多多个活动动的节点点。交汇汇点是前前面有两两个或者者更多个个活动的的节点

51、。 继续绘制制网络图图，直到到图中包包括了所所有活动动及其依依赖关系系。 一般的做做法是，双代号号网络图图中所有有箭头应应指向右右方，不不应有箭箭线交叉叉。 前导图法法(PDDM） 前导图法法（PDDM）是是一种用用方框表表示活动动的网络络图绘制制技术。 箭线表示示活动间间关系。 前导图法法在项目目管理软软件有着着更广泛泛的应用用。 前导图法法能更好好地表示示各种类类型的依依赖关系系。 图7-22. 任任务依赖赖关系类类型 图7-33. 采采用(PPDM)绘制的的某项目目的网络络图示例例 7.3 活动资资源估算算活动资资源估算算包括： 决决定需要要什么资资源（人人力，设设备，原原料）、每一样样

52、资源应应该用多多少、以以及何时时使用资资源来有有效地执执行项目目活动。 活活动资源源估算必必须和成成本估算算相结合合。 7.3 活动资资源估算算 7.4 活动历历时估算算 活动定义义、活动动排序和和活动资资源估算算后，项项目时间间管理的的下一个个过程是是估算活活动历时时。 活动历时时是指活活动所消消耗的实实际时间间。 负责具体体工作的的人协助助进行评评估，也也要请专专家对评评估评议议。 7.5 制定进进度计划划 利用前面面的所有有时间管管理过程程的结果果来确定定项目及及其活动动的开始始日期与与完成日日期，这这就是进进度计划划的要完完成的工工作。 制定进度度计划的的最终目目标是建建立一个个符合实

53、实际的项项目进度度计划，为监控控项目的的时间进进展情况况提供一一个基础础。 甘特图、PERRT分析析、关键键路径分分析和确确定关键键链是制制定进度度计划的的重要的的工具和和技术。 制定进度度计划：输入 项目范围围说明书书 项目目范围说说明书包包括一些些假设和和约束条条件，这这些假设设和约束束条件将将影响项项目进度度的制订订。 项目进度度网络图图 活动历时时估算 活动资源源要求 资源可用用性 风险记录录 风险险对于时时间估计计有着重重要的影影响。 活动清单单属性 资源日历历 项项目日历历将直接接影响到到所有的的资源。项目和和资源日日历表明明了可以以工作的的时段，项目日日历影响响所有的的资源，资源

54、日日历影响响特定的的资源库库或个人人。 约束条件件 由由于竞争争的存在在或者客客户的要要求，有有些工作作必须在在规定的的日期之之前完成成，这就就是强制制日期约约束。 进度计划划编制：工具和和技术 关键键路径法法（CPPM） 关键路径径法（CCPM）是一种种用来预预测总体体项目历时的项目目网络分分析技术术。 一个项目目的关键键路径是是指一系系列决定定项目最最早完成成时间的的活动。 关键路径径是网络络图中最最长的路路径，并并且有最少少的浮动动时间或或者时差差。 确定关键键路径 确定关键键路径的的第一步步是画一一个好的的网络图图。 估计网络络图中每每条通路路上的每每个活动动的历时时。 其中最长长的路

55、径径就是关关键路径。 确定关键键路径举举例 试着确定定下面项项目网络络图的关关键路径径（假定定所有的的时间以以天为单单位）： 图7-77. 确定项项目的关关键路径径关键路路径的其其它信息息 如果关键键路径的的中的一一个活动动延迟了了，就要要采取正正确地措措施来处处理，否否则整个个项目进进度计划划将被延延迟。 常使人迷迷惑的地地方： 关键路径径并不包包括所有有重要的的活动，它只是是考虑时时间 问问题。 如果有两两个或两两个以上上的路径径长度一一样，就就可能有有多个关关键路径径。 关键路径径可随项项目的进进展而改改变。 利用关键键路径分分析平衡衡进度计计划 了解关键键路径有有助于平平衡进度度计划。

56、 自由浮动动时间或或自由时时差是指指一项活活动在不不耽误直直接后继继活动最最早开始始日期的的情况下下，可以以拖延的的时间长长度。 总浮动时时间或总总时差是是是指在在不耽误误项目计计划完成成日期的的条件下下，一项项活动从从最早开开始时间间算起，可以拖拖延的时时间长度度。 表7-11. 项目的的自由浮浮动时间间和总浮浮动时间间制定进进度计划划：工具具和技术术之2 缩短短项目进进度的技技术 缩短短项目进进度的技技术，就就是寻找找在不改改变项目目范围的的条件下下缩短项项目进度度的途经经，是为为了缩短短项目工工期的一一种具体体技术，包括以下下方法： 赶工：是是一种以以达到以以最低的的增加成成本进行行最大

57、限限度的进进度压缩缩为目的的技术。 通过分配配更多的的资源和和变更其其范围来来缩短关关键路径径获得的历历时。 利用优质质高效资资源。 快速跟进进：并行行或重叠叠执行任任务。 制定进度度计划：工具和和技术之之3、44 资源负负荷和平平衡 资源负荷荷是指在在特定时时段现有有进度计计划所需需的个体体资源的的数量。 资源直方方图表示示了资源源负荷。 超负荷指指在特定定时间的的分配给给某项工工作的资资源超过过它可用用的资源源。 制定进度度计划：工具和技术之之5 确定定关键链链 确定关键键链的方方法是运运用约束束理论(TOCC)保证证在项目目预订完完成日期期前完成成项目的的技术。 制定关键键链是制制定进度

58、度的一种种方法，当制定定项目进进度计划划时，此此方法不不仅考虑虑了有限限的资源源，也为为保证项项目按时时完成期期留有余余地。 用关键链链确定进进度认为为资源不不是多任任务化的的，因为为这样往往往会拖拖延任务务的完成成时间并并增加总总历时。 制定进度度计划：工具和和技术之之6、77、8、9 项目管理理软件 编码结构构 所采用的的日历 超前和滞滞后 制制定进度度计划：工具和和技术之之10 计划划评审技技术(PPERTT) PERTT是一种种网络分分析技术术，当具具体活动动历时估估算存在在很大的的不确定定性时，用该技技术来估估计项目目历时。 PERTT根据对对乐观的的、最可可能的、悲观的的活动历历时

59、估计计，采用用概率时时间进行行项目历历时估计计。 PERTT公式和和例子 PERTT加权平平均：（乐观观时间4最最可能时时间悲悲观时间间）/66 例子： PEERT加加权平均均=（88个工作作日44100个工作作日224个工工作日）/612个工工作日 其中 88乐观观时间，10最可能能时间，24悲观时时间制定定进度计计划：输输出之11 1、项目目进度计计划 项目进进度计划划至少包包括每一一详细活活动的计计划开始始日期和和预期完完成日期期。项目目进度计计划可以以用摘要要形式或或详细形形式表示。常用表表示形式式为：带带日期信信息的项项目网络络图、甘甘特图、里程碑碑图。 甘特特图 甘特图通通过日历历

60、形式列列出项目目活动以以及相应应的开始始和结束束日期，为反映映项目进进度信息息提供了了一种标标准格式式。 甘特图中中的符号号： 黑钻石状状的符号号：代表表里程碑，即具具有零历历时重要要事件。 粗黑横道道：总括括任务 水平浅灰灰横道：任务 箭线：任任务间的的依赖关关系图77-4. 某某项目的的甘特图图 图7-55 软件件投放市市场项目目的甘特特图图77-6. 跟踪踪Ganntt图图举例 制定进度度计划：输出之之2、33、4 进度计划划的详细细依据 项目进进度计划划的详细细依据至至少包括括所有设设定的假假设和约约束条件件。 进度管理理计划（更新） 进度度管理计计划说明明了进度度中何种种程度的的变化