企业战略管理网上教学辅导

1、企业战战略管理理网上上教学辅辅导（一一）我们正处处在一个个战略制制胜的时时代。在在这样一一个时代代，战略略管理的的重点是是如何应应变以及及如何在在复杂多多变的环环境中制制定和实实施企业业经营战战略,从而使使企业在在险恶的的环境中中不迷失失方向并并健康发发展。战战略指引引我们朝朝着正确确的方向向前进。其实，对对于战略略的重要要性，我我们大多多数人都都是非常常认同的的，甚至至人们常常常在谈谈到某些些企业家家的神来来之笔时时惊叹于于其超人人的智慧慧，比如如海尔首首席执行行官张瑞瑞敏闪着着智慧光光芒的战战略思想想。但对对这些我我们往往往只能欣欣赏，不不能仿效效，无从从学习。的确，外外显的战战略行为为实

2、际上上是对复复杂环境境进行简简单的归归纳分析析并从中中找出事事物发展展的科学学的因果果关系的的过程。这绝非非是轻而而易举的的事，往往往要依依赖突然然的灵感感和创造造性的创创意。灵灵感与创创意通常常是不容容易言传传身教的的。正是是因为这这个致命命的特点点，许多多人对战战略抱有有悲观甚甚至怀疑疑的态度度，认为为自己天天生不是是战略家家的料。然而，战战略毕竟竟不是赌赌博，不不是随意意猜测，而是对对复杂环环境的归归纳分析析。虽然然它在很很大程度度上的确确依赖于于灵感和和创意，但毕竟竟是一个个理性思思维的过过程，是是完全能能够加以以条理化化的。对对复杂环环境作条条理化分分析，有有助于企企业家看看到企业业

3、发展的的机会与与威胁、优势与与劣势，从而易易于激发发出智慧慧的火花花。基于于这种认认识，我我们认为为，掌握握一整套套战略分分析技术术和方法法，是大大有益处处的。企业战战略管理理是管管理学科科的一个个新的重重要分支支，它体体现企业业全面性性、战略略性和方方向性的的管理理理论，已已逐渐成成为我国国大学管管理专业业本科和和研究生生的主干干课程之之一，是是管理专专业本科科生及研研究生的的必修课课程。战略管理理导轮本章是全全书的基基础，通通过本章章的学习习要掌握握企业战战略及战战略管理理的基本本概念，战略管管理的基基本过程程。这一章我我们主要要学习四四个大的的问题：战略管理理内涵战略管理理的特征征及其边

4、边界战略管理理过程战略管理理的产生生与发展展主要概念念战略：战战略一词词原本是是一个军军事术语语，在中中国它起起源于兵兵法，指指将帅的的智谋，后来指指军事力力量的运运用，西西方的战战略也起起源于古古代的战战争，原原来是指指将帅本本身，后后来指军军事指挥挥中的活活动。现现在，战战略一词词已经开开始泛化化，其应应用面已已经很广广泛，尤尤其是企企业领域域。企业战略略：企业业在市场场经济、竞争激激烈的环环境中，在总结结历史经经验、调调查现状状、预测测未来的的基础上上，为谋谋求生存存和发展展而做出出的长远远性、全全局性的的谋划和和方案。它是企企业经营营思想的的体现，是一系系列战略略性决策策的结果果，又是

5、是制定中中长期计计划的依依据。战略管理理：是企企业为实实现战略略目标，制定战战略决策策，实施施战略方方案，控控制战略略绩效的的一个动动态管理理过程。市场渗透透战略：这是由由现有产产品领域域与现有有市场领领域组合合而成的的一种企企业成长长战略。企业通通过加强强广告宣宣传、销销售促进进、改革革流通渠渠道等手手段，扩扩大现有有产品在在现有市市场的销销售额，从而提提高企业业的市场场占有率率。产品开发发战略：是通过过向现有有市场投投放新产产品、改改良产品品或追加加不同规规格的产产品，实实现扩大大销售额额和市场场占有率率的成长长战略。多元化战战略：是是由新产产品领域域和新市市场领域域组合而而成的成成长战略

6、略，是通通过向未未曾涉足足的新市市场投放放新产品品，开发发新的经经营领域域而使企企业获得得发展的的战略。根据企企业新产产品与市市场领域域和原有有产品与与市场领领域的关关联性，可以分分为同心心多元化化、水平平多元化化、集团团多元化化3种形式式。协同效应应：是指指若干因因素的有有效组合合可以比比各个因因素单独独作用产产生更大大的效果果，也就就是可以以取得11+12的效效果。经经营战略略中的协协同效应应是指企企业从现现有的产产品与市市场领域域向新的的产品与与市场领领域延伸伸时，由由于现在在和将来来两个领领域互相相补充、相互促促进，可可以获得得更大的的经营效效果。竞争优势势:是指在在特定的的产品与与市

7、场领领域中，企业与与竞争企企业相比比所具有有优势的的特征和和条件。它常常常表现为为企业所所拥有的的资源与与竞争企企业相比比，在数数量上和和质量上上形成的的有利差差别。战略分析析：是指指对影响响企业现现在和未未来生存存和发展展的一些些关键因因素进行行分析，这是战战略管理理的第一一步。战战略分析析主要包包括外部部环境分分析、内内部环境境分析和和战略目目标的设设计的三三个方面面。战略制定定：战略实施施：是贯贯彻执行行既定战战略规划划所必需需的各项项活动的的总称，也是是战略管管理过程程的一个个重要部部分。核心能力力：是组组织中的的积累性性学识，特别是是关于如如何协调调不同的的生产技技能和有有机结合合多

8、种技技术流的的学识。核心能能力的形形成要经经历企业业内部资资源、知知识、技技术等积积累、整整合过程程。主要问题题战略管理理有什么么特点？企业战略略管理是是一种高高层次性性管理。企业战战略管理理的核心心是对企企业现在在及未来来的整体体经营活活动实行行战略性性的管理理，是一一种关系系企业长长远生存存与发展展的管理理。它必必须由企企业的高高层领导导推动方方能顺利利进行。企业战略略管理是是一项整整体性管管理。企企业战略略管理是是一项涉涉及企业业所有部部门以及及所有相相关因素素的管理理活动。企业战略略管理是是一种动动态性管管理。企企业战略略管理的的目标是是使企业业内部因因素与外外部环境境因素相相适应，从

9、而实实现企业业的目标标。而企企业的外外部环境境因素是是不断发发生变化化的，所所以企业业的战略略管理活活动也必必须时时时随之调调整。此此外，其其战略管管理活动动自身可可能具有有的偏差差性也加加大了企企业战略略管理的的动态性性。战略管理理与企业业战略有有哪些不不同？二者的区区别主要要体现在在：企业业战略实实质上是是企业的的一种“谋划和和方案”，而战战略管理理则是对对企业战战略的一一种管理理，具体体说就是是对企业业的“谋划或或方案”的制定定、实施施与控制制。战略管理理与经营营管理有有哪些不不同？具体来说说，战略略管理与与经营管管理的区区别主要要表现在在以下四四个方面面：战略管理理面临动动荡的环环境，

10、因因而具有有外向性性的特点点，是以以不确定定、不连连续的经经营环境境为前提提，其管管理者注注重监控控企业外外部环境境变化，制定有有效的战战略计划划，利用用有限的的经营资资源，保保证企业业在动荡荡环境中中生存与与发展。经营管管理是以以稳定的的经营环环境为前前提，将将管理重重点放在在日常生生产经营营活动中中，很少少考虑如如何适应应外部环环境的变变化，实实施有效效的战略略管理。战略管理理重视企企业整体体综合性性管理，经营管管理重视视企业职职能性业业务管理理。战略管理理追求企企业长期期生存、发展以以及战略略竞争能能力的提提高，它它要求企企业最高高管理层层能够有有效地实实施适应应环境的的战略，重视企企业

11、长期期的经济济效益和和发展潜潜力。经经营管理理则常常常把着眼眼点放在在短期经经营效果果和利益益上。战略管理理是一种种“预应式式”管理，高层管管理人员员要具有有战略的的思想和和眼光，经常洞洞察、预预测、分分析外部部环境，对环境境变化不不仅能够够做出迅迅速作出出反应，甚至能能够做出出一些反反映，来来影响环环境。经经营管理理是一种种“因应式式”管理，由于缺缺乏战略略思维，只是对对某种环环境事变变作出临临时的反反应。因因此往往往不能及及时捕捉捉和利用用外部环环境变化化造成的的机会，也难能能及时避避开危险险。战略管理理的要素素包括哪哪些？美国著名名战略学学家安索索夫把企企业战略略管理要要素概括括为四个个

12、方面，即产品品与市场场领域、成长方方向、竞竞争优势势和协同同效应。他认为为这4种要素素可以在在企业中中产生一一种合力力，形成成企业的的共同经经营主线线。企业业在制定定战略时时，应当当从产品品、技术术以及市市场营销销等方面面的类似似性，为为企业确确定出一一条共同同的经营营主线。战略管理理的过程程包括哪哪些？战略管理理过程包包括战略略分析、战略制制定、战战略实施施三个环环节。这这三个环环节是相相互联系系、循环环反复、不断完完善的一一个过程程。简述战略略管理理理论的几几个演变变阶段？战略管理理理论从从发展的的先后顺顺序看，大体上上经过了了三个阶阶段的演演变：以以环境为为基础的的经典战战略管理理理论；

13、以产业业（市场场）结构构分析为为基础的的竞争战战略理论论；以资资源、知知识为基基础的核核心能力力理论。外部环境境分析外部环境境主要包包括宏观观环境、产业环环境、竞竞争环境境三个层层面。宏观环境境主要包包括政治治法律、经济、技术以以及社会会文化等等宏观因因素，其其分析的的意义在在于评价价这些因因素对企企业战略略目标和和战略制制定的影影响，常常用的分分析工具具就是PPESTT分析模模型。产业环境境分析主主要包括括两个方方面，一一是产业业中竞争争的性质质和该产产业中所所具有的的潜在利利润；二二是产业业内部企企业之间间在经营营上的差差异以及及这些差差异与他他们战略略地位的的关系。对竞争对对手的分分析主

14、要要有四个个方面的的内容，即竞争争对手的的未来目目标、现现行战略略、自我我假设和和潜在能能力。主要概念念6种力量量模型：由来分分析产业业中竞争争的性质质和该产产业中所所具有的的潜在利利润。一一个行业业中的竞竞争，远远不止在在原有竞竞争对手手中进行行，而是是存在着着六种基基本的竞竞争力量量，即潜潜在竞争争对手、现有企企业之间间的竞争争、替代代品的威威胁、供供方的讨讨价还价价能力、买方的的讨价还还价能力力和政府府、债权权人、工工会等其其他利益益相关者者。从战战略制定定的角度度来看，上述66种力量量决定着着一个产产业竞争争的强度度和潜在在的盈利利能力。在分析析产业环环境时，企业应应通过现现象抓住住本

15、质，分析每每种竞争争力量的的来源，从而真真正把握握企业面面临的机机会与威威胁，为为战略制制定打下下一个良良好的基基础。进入壁垒垒：指进进入一个个产业需需克服的的障碍和和付出的的代价。转换成本本：是指指购买者者变换供供应者所所支付的的一次性性成本。它包括括重新训训练业务务人员，增加新新设备，调整检检测工具具等引起起的成本本，甚至至还包括括中断原原供应关关系的心心理成本本等。退出壁垒垒：是指指企业在在退出某某个产业业时要克克服的障障碍和付付出的代代价。战略集团团：是指指在产业业中同样样的战略略领域，遵循着着相同或或类似战战略的公公司群体体。自我假设设：包括括竞争对对手对自自身企业业的评价价和对所所

16、处产业业以及其其他企业业的评价价。自我我假设往往往是企企业各种种行为取取向的最最根本动动因，所所以了解解竞争对对手的自自我假设设，有利利于正确确判断竞竞争对手手的战略略企图。市场信号号：是竞竞争对手手任何直直接或间间接地表表明其战战略意图图、动机机、目标标、内部部资源配配置、组组织及人人事变革革、技术术及产品品开发、销售举举措及市市场领域域变化的的活动性性信息。交叉回避避：是指指当某公公司在某某领域采采取有关关行动时时，竞争争者并不不直接在在该领域域作出反反应，而而是在另另一个能能影响该该公司的的领域内内采取行行动的间间接反击击方式。替代品：是指那那些与本本企业产产品具有有相同功功能或类类似功

17、能能的产品品。主要问题题外部环境境分析主主要由几几个层面面？外部环境境主要包包括宏观观环境、产业环环境、竞竞争环境境等。宏观环境境主要包包括政治治法律、经济、技术以以及社会会文化等等宏观因因素，其其分析的的意义在在于评价价这些因因素对企企业战略略目标和和战略制制定的影影响，常常用的分分析工具具就是PPESTT分析模模型。产业环境境分析主主要包括括两个方方面，一一是产业业中竞争争的性质质和该产产业中所所具有的的潜在利利润；二二是产业业内部企企业之间间在经营营上的差差异以及及这些差差异与他他们战略略地位的的关系。对竞争对对手的分分析主要要有四个个方面的的内容，即竞争争对手的的未来目目标、现现行战略

18、略、自我我假设和和潜在能能力。6种力量量模型与与五种力力量模型型有什么么区别与与联系？6种力量量模型包包括哪六六种力量量？分析产业业中竞争争的性质质和该产产业中所所具有的的潜在利利润通常常用波特特提出的的5种力量量模型，即潜在在进入者者威胁、现有企企业之间间的竞争争、替代代品的压压力、供供方的讨讨价还价价能力、买方的的讨价还还价能力力等五个个方面，但该模模型忽略略了政府府、债权权人、工工会以及及其他群群体对企企业经营营活动的的影响，所以把把“其他利利益相关关者”这一力力量加入入该模型型，将该该模型发发展为六六种力量量模型。6种力量量模型包包括潜在在进入者者威胁、现有企企业之间间的竞争争、替代代

19、品的压压力、供供方的讨讨价还价价能力、买方的的讨价还还价能力力、其他他利益相相关者六六种力量量。决定进入入壁垒高高低的因因素有哪哪些？进入壁垒垒是指进进入一个个产业需需克服的的障碍和和付出的的代价。决定进进入壁垒垒高低的的因素主主要有规规模经济济、产品品差异优优势、资资本需求求、转换换成本、销售渠渠道、与与规模经经济无关关的成本本优势等等。决定产业业内企业业之间竞竞争激烈烈程度的的因素有有哪些？决定产业业内企业业之间竞竞争激烈烈程度的的因素主主要有竞竞争者的的多寡及及力量对对比、市市场增长长率、固固定成本本和库存存成本、产品差差异性及及转换成成本、产产业生产产能力的的增长幅幅度、产产业内企企业

20、采用用策略的的背景的的差异以以及竞争争者利害害关系的的大小、退出壁壁垒等。决定替代代品压力力大小的的主要因因素有那那些？决定替代代品压力力大小的的主要因因素有：替代品的的盈利能能力。替替代品的的盈利能能力越高高，对现现有企业业的竞争争压力就就越大。替代品生生产企业业的经营营策略。如果生生产替代代品的企企业采取取的是迅迅速增长长的积极极进取的的市场扩扩张策略略，那么么对现有有企业的的竞争压压力就越越大。购买者的的转换成成本。购购买者改改用替代代品的转转换成本本越低，则替代代品对现现有企业业的竞争争压力越越大。决定供方方讨价还还价能力力的因素素有哪些些？供方的讨讨价还价价能力越越强，现现有产业业的

21、盈利利空间就就相对缩缩小，反反之亦然然。决定定供方讨讨价还价价能力的的因素主主要有：供方产业业的集中中度。交易量的的大小。产品差异异化程度度。转换供方方成本的的大小。前项一体体化的可可能性。信息的掌掌握程度度。影响买方方讨价还还价能力力的因素素有哪些些？影响买方方讨价还还价能力力的因素素主要有有：买方的集集中度。买方从本本企业购购买的产产品在其其产品中中所占比比重。买方从产产业购买买产品的的标准化化程度。转换成本本。买方的盈盈利能力力。买方后向向一体化化的可能能性。买方信息息的掌握握程度。政府对竞竞争的影影响主要要表现在在哪些方方面？政府对竞竞争的影影响主要要表现在在:政府可能能为某些些产业建

22、建立起技技术壁垒垒，如出出租车、药品、电信、铁路等等；政府可以以作为一一些产业业的买方方(如政府府订货或或采购）或供方方（如政政府控制制的一些些自然资资源），并通过过政策法法令来影影响产业业竞争；政府通过过制定法法律法规规和执法法监督，指导和和约束各各产业和和企业间间的竞争争行为；政府可通通过立法法、减免免税、补补贴等方方式来影影响产业业相对于于替代品品的处境境，如发发展新能能源就对对原有能能源产生生影响。竞争对手手分析模模型应包包括的主主要内容容？对竞争对对手的分分析主要要有四个个方面的的内容，即竞争争对手的的未来目目标、现现行战略略、自我我假设和和潜在能能力。未来目标标。对竞竞争对手手未来

23、目目标的分分析与了了解，有有利于预预测竞争争对手对对其目前前的市场场地位以以及财务务状况的的满意程程度，从从而推断断其改变变现行战战略的可可能性以以及对其其他企业业战略行行为的敏敏感性。自我假设设。包括括竞争对对手对自自身企业业的评价价和对所所处产业业以及其其他企业业的评价价。自我我假设往往往是企企业各种种行为取取向的最最根本动动因，所所以了解解竞争对对手的自自我假设设，有利利于正确确判断竞竞争对手手的战略略企图。现行战略略。对竞竞争对手手现行战战略的分分析，目目的在于于揭示竞竞争对手手正在做做什么？它能够够做什么么？潜在能力力。对竞竞争对手手潜在能能力的分分析，是是竞争对对手分析析过程中中的

24、一项项重要内内容，因因为潜在在能力将将决定竞竞争对手手对其他他企业战战略行为为作出反反应的可可能性、时间选选择、性性质和强强度。分析竞争争对手的的未来目目标主要要应包括括哪些内内容？对竞争对对手未来来目标的的分析与与了解，有利于于预测竞竞争对手手对其目目前的市市场地位位以及财财务状况况的满意意程度，从而推推断其改改变现行行战略的的可能性性以及对对其他企企业战略略行为的的敏感性性。分析竞争争对手的的未来目目标主要要应包括括:竞争对手手已声明明和未声声明的财财务目标标是什么么？其对对各种目目标之间间的矛盾盾是如何何权衡协协调的？竞争对手手追求的的市场地地位总体体目标是是什么？竞争对手手各管理理部门

25、对对未来目目标是否否取得一一致性意意见？如如果存在在明显的的分歧甚甚至派别别，是否否可能导导致战略略上的突突变？竞争对手手核心领领导者的的个人背背景以及及工作经经验如何何？其个个人行为为对整个个企业未未来目标标的影响响如何？竞争对手手的组织织结构特特别是在在资源分分配、价价格制定定和产品品创新等等关键决决策方面面的责权权分布如如何？激激励机制制如何？财务制制度和惯惯例如何何？分析竞争争对手的的自我假假设主要要应包括括哪些内内容？分析竞争争对手的的自我假假设主要要应包括括：竞争对手手如何看看待自己己在产品品、产品品质量、技术等等关键战战略因素素等方面面的地位位和优劣劣势？竞竞争对手手的这个个种自

26、我我评价是是否准确确、适度度？是否有某某些影响响竞争对对手对其其他企业业的战略略行为觉觉察与重重视程度度的文化化、地区区或民族族上的差差别因素素？是否有影影响竞争争对手对对其他企企业的战战略行为为看法的的严密的的组织准准则或法法规或某某种强烈烈的信条条？竞争对手手如何估估计同产产业中其其他企业业的潜在在竞争能能力？是是否过高高或者过过低地估估计了其其中的任任何一位位？竞争对手手如何预预测产品品的未来来需求和和产业的的发展趋趋势？它它的预测测依据是是否充分分可靠？对其当当前的行行为决策策有何影影响？分析竞争争对手的的现行战战略主要要应包括括哪些内内容？对竞争对对手现行行战略的的分析，目的在在于揭

27、示示竞争对对手正在在做什么么？它能能够做什什么？主主要包括括：竞争对手手的市场场占有率率如何？产品在在市场上上是如何何分布的的？采取取什么样样的销售售方式？有什么么特殊的的销售渠渠道和促促销策略略？研究开发发的能力力如何？投入资资源如何何？其产品价价格和价价格如何何制定？在产品品设计、要素成成本、劳劳动生产产率等因因素中哪哪些产品品对成本本影响较较大？采取的一一般竞争争战略属属于成本本领先战战略，还还是差异异化战略略，还是是集中化化战略？分析竞争争对手的的潜在能能力主要要应包括括哪些内内容？核心能力力。竞争争对手在在各个职职能领域域内的潜潜在能力力如何？最强、最弱之之处在哪哪里？随随着竞争争对

28、手的的成熟，这些方方面的能能力是否否可能发发生变化化？随着着时间的的推移是是增强还还是减弱弱？增长能力力。在人人员、技技术、市市场占有有率等方方面是否否有增长长能力？财务方方面、对对外筹资资方面是是否能够够支持增增长？快速反应应能力。竞争对对手在财财务、生生产能力力和新产产品等方方面是否否在存在在着对竞竞争者的的行为迅迅速做出出反应或或发动即即时进攻攻的能力力？适应变化化的能力力。竞争争对手是是否能够够适应诸诸如成本本竞争、服务竞竞争、产产品创新新、营销销升级、技术升升迁、通通货膨胀胀、经济济衰退等等外部环环境的风风云变化化？是否否有严重重的退出出障碍？持久力。竞争对对手维持持一场长长期较量量

29、的能力力如何？为维持持长期较较量会在在多大程程度上影影响收益益？市场信号号主要有有哪几种种形式？市场信号号是竞争争对手任任何直接接或间接接地表明明其战略略意图、动机、目标、内部资资源配置置、组织织及人事事变革、技术及及产品开开发、销销售举措措及市场场领域变变化的活活动性信信息。主主要形式式有：事前预告告。是竞竞争对手手使用的的一种正正式的信信号形式式，表明明它可能能或不打打算采取取某种行行动，如如扩建工工厂、推推出新产产品、调调整产品品价格等等。事后宣告告。竞争争对手经经常在其其行动，如新建建工厂、新开辟辟市场、兼并收收购等开开始或结结束后才才宣布。其目的的是让其其他企业业注意此此信息而而改变

30、其其行为。竞争对手手对产业业的公开开讨论。竞争对对手常常常对产业业情况发发表看法法，如产产业的技技术和产产品发展展前景，需求与与供给能能力的预预测，成成本与价价格变动动的趋势势等。竞争者对对自己行行动的讨讨论和解解释。竞竞争对手手常常在在各种场场合宣传传自己的的战略和和公开解解释自己己的行动动，从而而用尽可可能大的的影响力力来为自自己赢得得同行业业优势制制造舆论论。比较竞争争对手采采用的竞竞争方式式。选择择产业内内具有代代表性的的竞争对对手，并并将其竞竞争战略略及竞争争方式进进行对比比，可以以发现许许多具有有极大价价值的市市场信号号。交叉回避避。是指指当某公公司在某某领域采采取有关关行动时时，

31、竞争争者并不不直接在在该领域域做出反反应，而而是在另另一个能能影响该该公司的的领域内内采取行行动的间间接反击击方式。这样一一方面可可避免直直接的对对抗和冲冲突，减减轻直接接反击所所导致的的风险和和损失；另一方方面，可可以向竞竞争者发发出不满满和警告告的信号号，使其其收敛进进攻性行行为。内部环境境分析内部环境境就是企企业本身身的内部部条件，它包括括资源、技术、成本、管理等等方面的的因素，分析企企业内部部环境，就是要要弄清与与竞争者者相比，本企业业在内部部条件上上的优势势和劣势势。企业业经营是是以企业业的优势势和劣势势分析为为依据的的，这种种分析的的准确性性部分地地决定了了经营战战略的效效用。对对

32、企业的的切实估估计将指指出企业业应该采采取何种种战略，同时应应该回避避哪种战战略。一一个企业业仔细确确定什么么事情该该做和什什么事情情不该做做是同等等重要的的。不顾顾自身条条件的限限制而盲盲目扩张张是不可可取的。总之，通过内内部环境境的分析析可以更更好地发发挥企业业的优势势，扬长长避短，有效使使用资源源，更好好地适应应外部环环境变化化的要求求。内部环境境分析主主要包括括经营资资源分析析、战略略能力分分析、核核心能力力分析三三个层面面。经营资源源是企业业竞争优优势的根根本源泉泉。它可可以理解解为是能能够给企企业带来来竞争优优势和劣劣势的任任何要素素，它既既包括那那些看得得见、摸摸得着的的有形资资

33、源，如如雇员、厂房、设备、资金等等,也包括括那些看看不见、摸不着着的无形形资源，如专利利权、品品牌、企企业文化化等。对对企业经经营资源源进行分分析的一一个常用用工具是是波特提提出的价价值链。战略能力力分析包包括财务务能力分分析、营营销能力力分析、组织效效能分析析和企业业文化、业绩与与问题分分析。核心能力力是指居居于核心心地位并并能产生生竞争优优势的要要素作用用力，具具体地说说是组织织的集体体学习能能力和集集体知识识，尤其其是如何何协调各各种生产产技术以以及如何何将多种种技术、市场趋趋势和开开发活动动相结合合的知识识。尽管管各公司司核心能能力的表表现形式式有所差差异，但但衡量和和评价核核心能力力

34、能否形形成可持持续竞争争优势的的标准是是相同的的，即占占用性、耐久性性、转移移性和复复制性。这一章我我们主要要讲四个个大的问问题：经营资源源分析战略能力力分析核心能力力分析环境分析析技术主要概念念经营资源源:是能够够给企业业带来竞竞争优势势和劣势势的任何何要素，它既包包括那些些看得见见、摸得得着的有有形资源源，如雇雇员、厂厂房、设设备、资资金等,也包括括那些看看不见、摸不着着的无形形资源，如专利利权、品品牌、企企业文化化等。价值链:是一个个企业送送来进行行设计、生产、营销、供货以以及对产产品起辅辅助作用用的各种种活动的的集合，企业内内部的各各种活动动都应该该是创造造价值的的活动，由于这这些活动

35、动在企业业内部犹犹如一条条链条，因而称称为价值值链。基本活动动:是涉及及产品的的物质创创造及其其销售、转移给给买方和和售后服服务的各各种活动动，主要要包括进进货后勤勤、生产产作业、发货后后勤、市市场营销销、服务务等。辅助活动动:是辅助助基本活活动并通通过提供供外购投投入、技技术、人人力资源源以及各各种公司司范围职职能以相相互支持持，主要要包括采采购、研研究开发发、人力力资源管管理、企企业基础础结构等等。管理层次次:是指组组织内所所划分的的不同等等级的层层级数。管理幅度度:是指一一名上级级主管人人员直接接管理的的下级单单位或人人数。核心能力力:是指居居于核心心地位并并能产生生竞争优优势的要要素作

36、用用力，具具体地说说是组织织的集体体学习能能力和集集体知识识，尤其其是如何何协调各各种生产产技术以以及如何何将多种种技术、市场趋趋势和开开发活动动相结合合的知识识。SWOTT分析法法:是一种种最常用用的企业业内部环环境因素素综合分分析方法法，它是是将企业业内部环环境的优优势（SS）与劣劣势（WW），外外部环境境的机会会（O）与威威胁（TT），同同列在一一张十字字形图表表中加以以对照，可以一一目了然然地看出出企业的的环境情情况，又又可以从从内外环环境条件件的相互互联系中中做出更更深入的的分析评评价。主要问题题内部环境境分析主主要有几几个层面面？内部环境境分析主主要包括括经营资资源分析析、战略略能

37、力分分析、核核心能力力分析三三个层面面。经营资源源是企业业竞争优优势的根根本源泉泉。它可可以理解解为是能能够给企企业带来来竞争优优势和劣劣势的任任何要素素，它既既包括那那些看得得见、摸摸得着的的有形资资源，如如雇员、厂房、设备、资金等等,也包括括那些看看不见、摸不着着的无形形资源，如专利利权、品品牌、企企业文化化等。对对企业经经营资源源进行分分析的一一个常用用工具是是波特提提出的价价值链。战略能力力分析包包括财务务能力分分析、营营销能力力分析、组织效效能分析析和企业业文化、业绩与与问题分分析。核心能力力是指居居于核心心地位并并能产生生竞争优优势的要要素作用用力，具具体地说说是组织织的集体体学习

38、能能力和集集体知识识，尤其其是如何何协调各各种生产产技术以以及如何何将多种种技术、市场趋趋势和开开发活动动相结合合的知识识。尽管管各公司司核心能能力的表表现形式式有所差差异，但但衡量和和评价核核心能力力能否形形成可持持续竞争争优势的的标准是是相同的的，即占占用性、耐久性性、转移移性和复复制性。战略能力力分析主主要包括括哪些方方面？ 财务能力力分析。对企业业的财务务状况进进行客观观公正地地分析，用来评评估判断断一个企企业的现现实经营营能力；营销能力力分析。主要是是对产品品竞争能能力、销销售活动动能力、新产品品开发能能力和市市场决策策能力进进行分析析评估；组织效能能分析；企业文化化、业绩绩与问题题

39、分析。分析财务务能力主主要有哪哪几类指指标？ 收益性指指标。分分析收益益性指标标，目的的在于观观察企业业一定时时期的收收益及获获利能力力；安全性指指标。分分析安全全性指标标，目的的在于观观察企业业在一定定时间内内的偿债债能力；流动性指指标。分分析流动动性指标标，目的的在于观观察企业业在一定定时期内内的资金金周转状状况，掌掌握企业业资金的的利用效效率。成长性指指标。分分析成长长性指标标，目的的在于观观察企业业在一定定时期内内经营能能力的发发展变化化趋势；生产性指指标。分分析生产产性指标标，目的的在于了了解一定定时期内内企业的的生产经经营能力力、水平平和成果果的分配配。营销能力力分析主主要分析析企业的的哪几方方面能力力？ 产品竞争争能力。反映一一个企业