CVD金刚石公司绩效管理方案

1、CVD金刚石公司绩效管理方案目录 TOC o 1-5 h z 一、公司基本情况3 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 二、薪酬调查的内容4 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 三、根据薪酬曲线确定薪酬水平6四、其他因素7五、产品市场因素8六、企业特征要素10 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 七、战略性薪酬管理概述16 HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 八、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别21 HYPE

2、RLINK l bookmark9 o Current Document 九、全面薪酬战略25 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 十、传统的薪酬战略34 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 十一、影响薪酬战略决策的因素39 HYPERLINK l bookmark17 o Current Document 十二、薪酬战略的制定47十三、工程概况49 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 十四、法人治理结构52 HYPERLINK l bookmark2

3、3 o Current Document 十五、工程风险分析63十六、工程风险对策66十七、人力资源分析66劳动定员一览表67十八、开展规划68 手段来宣传本企业产品或服务与竞争对手所提供的同类产品或服务的 差异性，来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比方，尽管市 场上存在多家同类产品竞争者，但是这种产品本身属于畅销产品或新 型产品，其市场容量足够大。在这种情况下，一方面产品生产者之间 存在竞争；另一方面大家又共同做大了市场，共同从市场的培育中获 利。六、企业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争 性有影响外，企业的309）绩效与薪酬管理特征要素也是影响组织薪酬

4、水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言，企业的特征要素包括企 业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战略 与价值观、企业经济效益及财务状况等。（一）行业因素企业所能够支付的薪酬水平很明显会受到企业所在行业的影响， 而行业特征中对薪酬水平及其决策的最主要影响因素就是不同的行业 所具有的不同的技术经济特点。不同的技术经济特点决定了组织的基 本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态，而不同的生产 形态所需要的员工技能和素质是有区别的，从而也决定了他们薪酬水 平的差异。一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例比拟高的 行业，比方软件开发、生物制药、遗传工程、电信技术等行业中，

5、人 均薪酬水平比其他行业普遍要高一些。这主要是由以下三个方面的原 因造成的：其一，越是资本密集的产业，对投资的要求就越高，这会 对新企业的进入造成一种限制，易于形成卖方垄断的结构；其二.高资 本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资，因 为资本越昂贵，企业越需要雇佣具有高人力资本投入从而具有较高知 识技能的人来运用这些资本，只有这样，才能保证这些资本产生最大 的效益：其三，资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成 本支出中所占的比例相对较小，资本得利润较高，从而有能力支付较 高的薪酬。相反，那些对资本投资要求低、新企业易于进入和以竞争 性市场结构为特征的行业，其人工本钱占

6、总本钱的比例较高，因而薪 酬水平也较低，比方服装加工业、纺织品生产行业、皮革制品生产行 业等就属于这类低工资行业。此外，在不同的国家，不同行业中工会 化程度的高低也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。在工会势力比 较强的行业中，企业往往会被迫维持一定的薪酬水平；而在工会势力 比拟弱或者没有工会的行业中，企业所面临的这种压力就会比拟小， 企业会因为不必与工会纠缠而节约大量的时间和费用。不过，为了防 止本组织的员工加入工会或者是为了保持自己在外部劳动力市场上的竞争性，一些没有工会的企业往往也会追随有工会的企业的薪酬动向 来调整自己的薪酬水平。（二）组织规模研究说明，在其他因素不变的情况下，大组织所支

7、付的薪酬水平 往往要比中小组织支付的薪酬水平高。在大组织中工作的员工不仅所 获得的薪酬较高，而且，随着工作经验的积累，这些员工的薪酬上升 的速度也更快一些。大型组织支付的薪酬水平之所以比中小型组织支 付的高，其原因主要有以下几个方面。是在大型组织中采用长期雇佣 的做法往往比在中小组织中更有优势，也更有必要大型组织比拟关注 降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速地填补，因为优质 员工的流失会造成大型组织生产率下降，同时还会产生雇佣新员工的 本钱和新员工的适应本钱，而支付较高的薪酬增加了员工辞职的机会 本钱，这既有助于降低员工流失率，也有助于提升员工对组织的忠诚 度，因而，大型组织向员工支付

8、较高的薪酬水平就显得更加必要。二是大型组织有更大的动力维持与员工之间的长期雇佣关系，因 而其员工的稳定性也更强。大型组织会有更大的动力去培训自己的员 工，而员工的人力资本投资增加必然会强化他们的收入能力。三是由于组织规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而 组织就越希望能够找到其他的方式来激励员工。效率工资理论认为， 企业不可能完全监督其员工的努力程度，而且，员工必定自我决定是 否努力工作，员工可以选择努力工作，也可以选择偷懒，并有被抓到 而被解雇的风险。企业可以通过较高的工资来减少员工的道德风险， 提高员工的努力程度.进而提高员工的工作效率。效率工资理论所揭示 的原理使得大型组织采取高于

9、市场平均水平的薪酬来激励员工，使其 即使在没有严密的、直接的监督下也能够努力工作。四是大型组织更 偏重于资本密集型生产，具有较高的薪酬支付能力，再加上出于组织 形象等方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，这也是造成大型组织容易 支付较高薪酬的重要原因。（三）企业所处的生命周期阶段处在不同生命周期阶段的企业，其赢利水平和盈利能力以及企业 愿景是不同的，这会导致企业的薪酬策略选择和薪酬水平决策也存在 很大的差异。企业的生命周期通常可划分为创业阶段、高速增长阶段、 成熟平稳阶段、衰退阶段以及再造阶段，处在这些不同开展阶段的企 业，其薪酬水平决策的内容和侧重点也是各不相同地在创业阶段，企 业员工人数少，企业

10、利润也不多，员工对企业的要求也不高，只是希 望企业能够生存下去。国家或地区鼓励创业的政策也会使创业企业的 薪酬水平受政府相关政策的影响较小，谈不上最低工资和工资歧视等 问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业多采用低 于行业或标杆企业薪酬水平的薪酬策略，尽量降低人工本钱，将有限 的资金用于扩大生产经营。而薪酬激励方式也多采用长期激励的方式, 以精神激励为主，鼓励员工“向前看”，且许以相应的承诺。在高速 增长阶段，企业已经具有了一定的薪酬支付能力，也有了相当的利润 和经济效益；企业开始选择领先型薪酬策略，支付高于行业和标杆企 业的薪酬水平，以激励员工和吸引所需要的大量高素质人才，而高

11、素 质人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在成熟平稳开展 阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益， 而不像高速增长阶段由于不确定性给员工收益带来的难以预测的风险 性，使得员工只注重短期的薪酬收入。处在这一阶段的企业多项选择择跟 随型薪酬策略，与市场竞争对手的薪酬水平不差上下，以维持企业员 工享受与行业或标杆企业员工相当的待遇。当企业进入衰退阶段，意 味着企业产品开始滞销，利润也逐渐下降。企业应遵循事物开展规律, 不应再花更大的精力来维持已经无力回天的产品。企业应尽可能让员 工知道企业所面临的处境，选择滞后型薪酬策略，争取员工的理解和 认同。从长远、大局出发，争取员工

12、自觉地与企业“同舟共济”，接 受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。 再造阶段，也可以说是企业的第二次创业，这一阶段与初次创业阶段 不同，企业已经有相当规模和实力，并有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新焕发生机，在选准了战略转移方向后，企业应及时 调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择领先型薪酬策略。从企 业外部吸引企业再造阶段所急需的各类人才，同时激发老员工的积极 性和创造性，以实现企业新的战略目标，确保企业可持续开展。（四）企业经营战略与价值双企业的经营战略对企业确定薪酬水平的影响是非常明显的。如 果企业选择实施低本钱战略，那么企业必然会尽一切可能去降低本钱

13、, 当然也包括薪酬本钱。实施低本钱战略的企业大多处于劳动密集型行 业，边际利润较低，盈利能力和支付能力都比拟弱，因而总体薪酬水 平不是很高。相反地，实施创新战略的企业为了吸引有创造力、敢于 冒风险的员工，必然不会太在意薪酬水平的高低，它们更为关注薪酬 本钱可能会给自己带来的收益，只要较高的薪酬能够吸引优秀的员工, 从而创造出高水平的收益就行。对于实施创新战略的企业而言.高薪酬 是加强合作并激发员工参与精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方 式，一方面可以强调质量、创新和顾客服务；另一方面可以使员工过 上更好的生活。此外，企业文化及其价值观也是影响企业薪酬水平决 策的重要因素。薪酬政策的选择必须与

14、企业文化和企业价值观相一致, 反映企业价值取向和经营理念，只有这样，才能将企业的眼前利益和长远利益有机结合起来，使薪酬政策既具有激励性，又能发挥战略导 向功能。（五）企业经济效益及财务状况企业经营状况和经济效益直接决定着员工的薪酬水平。在市场经 济条件下，生产和经济效益是决定企业员工薪酬水平及其变动的最为 重要的因素之一，因为经济效益归根结底决定着企业对员工劳动报酬 的支付能力。企业之间劳动生产率的差距必然反映在薪酬水平的差距 上。薪酬是劳动力价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素本钱的 价格一样，随着企业效益而变动。企业的经营状况和经济效益不仅决 定了员工的总体薪酬水平，也决定了企业内部员工

15、之间的工资差异和 薪酬组合，特别是与业绩相关的薪酬局部受企业经营状况和经济效益 的影响更明显。在企业经营状况中，财务状况与员工的薪酬水平有着 更为直接的关系。如果企业财务状况较好，那么员工的薪酬水平高且稳 定；如果企业财务状况不好，薪酬负担超过了企业的承受能力，那么, 严重情况下就会造成企业亏损、停业甚至破产。七、战略性薪酬管理概述（一）战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国 学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的 概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表 现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代，人力资源

16、日益成 为企业的战略资源，人才成为企业争夺的主要资源，员工所具有的知 识、技能、态度、价值观及其行为等，成为影响企业之间经营绩效差 异的决定性因素，薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。 其次，薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的 约束越来越多，多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理 向战略方向转型。另外，薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的 提升而扩展，从单纯的交换劳动力和控制人工本钱的职能上升为战略 人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理，是指在进行薪酬 决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支 持组织全盘的、长期的开展方向以及

17、目标，将薪酬管理作为企业构建 竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性，美国著名薪酬 管理专家米尔科维奇(Milkovich)教授认为，“战略性薪酬管理”应 该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”，就是说, 能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者（2003）那么指出，战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整 套崭新的理念，其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述，战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵：一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开；二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业 通过什么样的人力资源系统来支撑企

18、业的战略与目标；三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成局部，即在整 个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统， 来思考如何支撑整个人力资源战略的实现；四是应当将薪酬战略转化 为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程，只有这样才算完 成了战略性薪酬管理体系的设计。（二）战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具，对于提升企 业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要表达在以下4个方 面：一是降低人工本钱。这里讲的人工本钱既包括直接人工本钱，也 包括薪酬管理等间接人工本钱。人工本钱一般要占

19、组织整体运作本钱 的20%、50%, 一些服务行业的人工本钱更是高达70%以上。因此，降低 人工本钱是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期 的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生存与开展更 具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引与甄选人才的 作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式，可以吸引和激励企业的 稀缺人才和创新人才；另一方面，薪酬以及管理问题也是员工流失的 主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激励 体系，对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信 息：什么样的员工是企业需要和

20、关注的？什么样的行为是企业认可并 给予鼓励的？比方岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为；技能薪 酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为：而绩效薪酬那么能 促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理 的需要，设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或不公平的 薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业开展战略和 人力资源战略为依据进行薪酬决策，通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面, 既缓解了劳资冲突，又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企

21、业竞争优势的作用主要表达在以下三 个方面：一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工本钱、吸引和维 系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说， 对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为，不具有对组织竞 争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿，那么所有的 公司都可以通过它来获得竞争优势，其优势也就不复存在了。因此， 为了使战略性薪酬决策具有难以模仿性，必须将薪酬战略嵌入企业战 略系统中，使得薪酬管理具有组织的专属性特征一一它根植于组织内 部，内化为员工行为，最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是 否科学，更

22、重要的是它能否得到贯彻和执行，唯有如此，才能为企业 带来竞争优势。从某种意义上讲，企业薪酬管理领域从不缺乏战略， 缺乏的是战略执行，而薪酬的战略执行力又主要表达在组织全体成员 对薪酬战略的理解能力和接受能力上。八、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和开展与时代的特征密切相关，我们可以把 一般的薪酬管理分头三个阶段：经验管理阶段，科学管理阶段和现代 管理阶段；而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新开展，主要指20世 纪90年代以后，新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都 有着比拟明显的差异，战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基

23、础，而不是以 工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段, 薪酬仍表现为直接的货币薪酬，但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。 这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪 酬之外提供任何其他报酬，只有少数企业向技术工人提供养老金、利 润提供计划和有保障的工资，员工的经济保障程度完全取决于市场的 不确定性以及公司的业绩。这一时期，科学管理之父泰勒提出了差异 计件工资制度，提出把钱付给人而不是职位，薪酬与个人绩效紧密结 合。1938年，约瑟夫.F斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划，该计划的 核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动本钱的方法和 手段，认为工人

24、节约劳动本钱应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体 付酬，认为工人提供的是节省的本钱，而不是增加的利润。在现代管 理阶段，薪酬总额中福利所占比例越来越高，不仅考虑人们的货币需 求，也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到 20世纪80年代。这一时期，科学技术和工业生产迅猛开展，复杂产品 和大型工程相继出现，企业规模不断扩大，市场竞争日趋剧烈，工会 势力在美国等西方兴旺国家迅速增长，工会在工资决定中的作用越来 越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划，并且将资历作为 决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据，强化了福利在总薪酬中的 地位。到了新经济初期阶段，即20世纪90年代以来，

25、伴随着战略性 人力资源的提出，越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了 人力资源管理的局限，直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在 探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系，让企业的经营变 得更有效。这一时期，企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理，并 将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和局部内在报酬领域，使员工的报酬 不仅包括薪资和福利，也涉及开展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理阶段，薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取 稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为，最饥饿的工人就是最好的工 人。于是他们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上, 只够维持生计

26、，从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶 段，薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时 的泰罗主张采用的刺激性工资计划，取得了生产率在200%甚至更高范 围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从 而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美 国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段，薪酬管理的重点 是设计薪酬的激励机制，来吸引、培养、激励和储藏人才，建立人力 资源优势，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，保证企业 的可持续开展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企 业之间的谈判，已经取代了监工和主管对薪酬决策的控

27、制权。到了战 略性薪酬管理阶段，薪酬管理的重点那么是设计并执行与企业战略匹配 的薪酬战略，保证组织的战略重点以及组织的变革，推进企业组织目 标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多，工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差 异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿，对另一些职业的优 厚报酬加以抵销“ o在科学管理阶段，薪酬发挥补偿功能的同时，也 开始注重激励功能。甘特(HenryL Gantt)曾是泰罗的同事，后来独 立创业，从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一 种用线条表示的计划图表，即甘特图，这种图像现在常用于编制进度 计划。甘特还提出了 “计件奖励工资制”，对完成

28、定额的给予日工资, 对超额完成定额局部给予计件奖金，而且工长也会得到一笔奖金。这 种制度比泰勒的“差异计件制”更受工人们的欢迎，可使他们感到收 入有保证，有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。 在现代管理阶段，伴随着激励理论的开展，人们对报酬的需要也逐渐 从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激 励的基础上，开始注重非经济性报酬和局部内在报酬的激励。美国心 理学家赫茨伯格(F. Herzberg) 1959年提出的双因素理论指出，工作 效率高低的因素分为保健因素和激励因素，保健因素包括企业政策、 监督、1资等10项，激励因素那么包括工作上的成就感、受到重视、工

29、 作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满，起不到 激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意 研究中心197974年的调查，半数以上的男性员工把成就感作为工作的 首要条件，认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶 段，薪酬功能的侧重那么转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬 政策的制定向员工发出信号：哪些技能是企业所关注的？哪些行为是 企业所期望的？哪些绩效跟企业战略密切相关？员工可以从企业的薪 酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制，使员工的 行为朝着有利于企业战略的方向努力，实现员工的个人目标与企业战 略目标相融合。九、全面薪酬战略（

30、一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是兴旺国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它 源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时 期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、 基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念 那么在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy）,也叫整体薪酬战 略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续 的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃 了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢 的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是

31、那些帮助企业到达组 织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合， 将传统的薪资工程和新型的奖酬工程结合起来，最大限度地发挥薪酬 对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着 重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比拟。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的 作用出现了变化，这些薪酬构成局部的变化特点如下:1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞 争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才一利用 基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基

32、 本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变 薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较 大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为 复杂的挑战做出灵活的反响，这不仅能够以一种积极的方式将员工和 企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能 起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有 利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时， 还有利于控制本钱开支。事实上，集体可变薪酬、利润提供、一次性 奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以

33、及由此而 产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调 经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪 酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必 须重视对间接薪酬本钱进行管理，以及实行合理的福利本钱分担。企 业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬 和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的 引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润提供计划或缴 费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也 逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全

34、面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪 酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用 所有各种可能的“弹药”一基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、 工作体验等，来到达适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬 对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特 定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪 酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行 及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬本钱，其中包括薪 酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的

35、价值，从而从总体上 在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩 效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为 给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得 到经济回报，而对于绩效缺乏者，那么会诱导他们离开组织）。实际上, 关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在 全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及 团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最正确薪酬方 案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企 业应当能

36、够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足 组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户 的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了 诸如收益提供这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改 进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战 略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标, 充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或 者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿

37、景、 战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮 演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业 与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟 通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面 薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看 成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组 织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就 激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励一、公司基本情况（一）公司简介面对宏观经济增速放缓、结

38、构调整的新常态，公司在企业法人治 理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实 力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来 的开展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。 多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的 有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规那么，董 事会议事规那么对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、 决议及会议记录等进行了规范。（二）核心人员介绍1、韦XX,中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。 2015年9月至今任xxx董事、2015年9月至今任

39、xxx有限公 司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、夏xx,中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今 历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。3、汤xx,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学 历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx董事(1)谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以 企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资 分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的表达，既能充分 反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度， 又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是

40、知识型 员工价值的重要组成局部。因此，谈判工资制度成认了人力资本的价 值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结 成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，开展生产, 促进企业目标的实现。(2)工程奖金激励。工程奖金是指为了激励员工及时超额完成工 作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般 是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因 此，工程奖金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧工程进度；二是可以提高工程的质量和水平。不过，在运用这项激励方法时 需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否那么就会给激励增加许多困难

41、; 二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的开展挂钩，使员工清楚地意识到只 有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予 员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权持有者可 以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈 利能力的反响，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年 以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公 司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权 的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营 者之间的利

42、益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一 种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在 未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票, 通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票 价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力， 股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工 的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由 政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业 保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也 是员工权益的重要组成局部，其激

43、励作用不大，但却是员工（包括知 识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福 利工程，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行 选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利工程的激励作用也 会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、 津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、 集体旅游、节日慰问等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有 的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主 要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度 假等。特殊性福利通过差

44、异化的方式使知识型员工获得额外利益为员 工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型 员工说明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得成认和补偿, 因此也是一种重要的激励手段。(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、 嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很 强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明 确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级清楚；要适当对知识型

45、 员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针 对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知 识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用(3)参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成 员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我 实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完 美。4、组织激励(1)个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励， 一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整 体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养 组织高层经营、管理或技术人员提

46、供人才储藏。只有当员工个人需要 与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的开展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织 结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2） SMT （自我管理式团队）创新授权激励。SMT创新授权激励是 指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定 其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。 这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大 公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大局部决 策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通 是通过人与人之间直接进行的

47、；团队将自主确定并承当相应的责任； 由团队来确定并贯彻其工作计划的大局部内容SMT使组织内部的相互 依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造 力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形 式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员 工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。十、传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利 三局部。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成局部的 特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部 分报酬，而这局部薪酬那

48、么主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从 事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是 与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的 需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而 对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。 在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量 较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此， 在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的 增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技 能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重

49、的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、 与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常 大的比重，所以在最初272!的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对 于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决 于晋升、绩效加薪或生活本钱加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据 是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活本钱加薪之 间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时， 绩效加薪的水平可能会仅仅比生活本钱加薪高出一点点。这样，绩效 奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生

50、活 本钱加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否 到达可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门 的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人 都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活本钱加薪。在我国，随着 社会主义市场经济体制确实立和开展，许多企业也实行了浮开工资或 绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多 问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮 开工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这 种浮开工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正 的绩

51、效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后开展起来的。起初数量不大，开展也比拟缓慢，但是后来已经成为 企业的一个重要本钱开支工程，而对员工来说那么成为一种重要的价值 来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成 本有相当一局部是由企业承当的。过去存在的一个主要问题是，许多 企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要 组成局部来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管 理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但 是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题20世纪9

52、0年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的开展和环境 的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪 酬目标界定在吸引、激励和保存员工方面，采用的战略通常是支付市 场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异， 因此仅仅以吸引、保存、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬 战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织 中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子“，很多企业 的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战 略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率

53、和市场 占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成 多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部 门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳 定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与 特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、 服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组 织依赖的往往是要求团队成员共同提供工作角色的跨职能团队，组织 的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单 个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。(3)传统的薪酬战略

54、难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90 年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔 状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬局部所 强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以 适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋 升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工 的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。 因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平 化的需要。(4)传统薪酬战略的激励性和灵活性缺乏。新的竞争环境要求企 业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善

55、员工的 工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵 活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时 候仅仅维持在每年3Q4%这种几乎接近生活本钱上升率的水平，对员工 和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中， 除了福利局部外，其他局部为员工所带来的价值增值是停滞的或者是 下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引 力的。十一、影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件, 所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组 织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真

56、 正驱动和支持组织所期望的行为，支撑企业人力资源战略和企业战略。 概括起来，影响企业薪酬战略决策的因素主要有：外部环境因素、行 业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。(一)外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有 关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环 长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年 11月至今任xxx董事、经理；2019年3月至今任公司董事。4、金xx,中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学 历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份 兼任技术顾问；2004年8月至2

57、011年3月任xxx有限责任公司总工程 师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、白xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学 历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今 任公司独立董事。二、薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择，应当本着精选的原那么，选择那些最基础、 最直接的工程进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析，可 以获得更多的相关信息。具体而言，企业薪酬调查的内容主要包括以 下几个方面。(1)组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及 薪酬支付情况等。境在

58、很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社 会的经济开展水平与社会薪酬水平有关，企业的薪酬水平必须根据当 时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况 也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速开展和技 术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要 起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用，如薪酬系统的设计 注重将员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收 入，薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的气氛，以增强企业对 环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、 特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业

59、管理者和员工产生 潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的 烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合法合规，在法律法规框架下 设计和制定，比方我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有 针对企业薪酬方面的条款或规定，而政府出台的财政政策、税收政策、 价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的，但在客观 上也会对企业薪酬战略决策产生影响。（二）行业特点因素企业所处的行业不同，其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比方在高新技术行业，由于企业技术含量高、人均资本占有量大，企 业可采用高薪策略；而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型 行业，企业往往采取保守的薪酬制度，薪酬调

60、整速度相对平稳，调整 幅度和范围也较小，更多地重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平 比拟低。另外，行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比方 在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业 的薪酬策略完全依据企业的内部条件；在寡头垄断市场，只有少数几 个企业处于行业“领导者”地位，其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略，行业中的“跟随者” 一 般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政 策和薪酬体系，因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄 断竞争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪 酬战略差异较大.薪酬确