采购战略与供应商管理

1、第一章 采购与开发的关系进展第一节认识早期供应商参与早期供应商参与（Early Supplier nvolmenSI),从产品开发角度动身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。是供应商治理高级时期的要求；是真正的伙伴供应商的必备条件;是采购与开发、工程之间的重要联系;是企业技术创新的成功要素。有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程)。产品开发与自由度/成本关系图早期供应商

2、参与的优点从本公司(采购)的角度来讲从本供应商的角度来讲缩短产品开发周期统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目总体开发时刻可平均缩短300；竞争的优越性早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系,得到顾客认可;降低开发成本一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计;改进产品质量供应商参与设计可从两个角度全然改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件的可靠性，幸免了随后可能产生的设计更改、从而导致的质量不

3、稳定。研发的有效性早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平,从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接供给顾客)。早期供应商参与的进展历史时 期主 要 事 项949年ipponden成为丰田汽车公司的第一层电子元件供应商。丰田的电子工程师直接加入ipondnso公司,将二战前的“黑箱作业”方式用于丰田汽车的零件设计,开启了供应商早期参与的先河。随后的近20年中丰田公司进展了“精细生产”（Ln uctin)，其中就包括大量的早期供应商参与的做法,这些做法逐渐地也为其它的汽车厂商如本田等所效尤。八十年代初,日本汽车业开始在美国设厂生产，施乐(Xe）集团开

4、始导人早期供应商参与,成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。在八十年代末美国汽车三巨头之一克莱斯勒开始导入本国模式,实施早期供应商参与,这是美国汽车厂首次开展早期供应商参与。进入九十年代供应商早期参与便在美国、欧洲等地的各行各业蓬勃进展、成熟起来。早期供应商参与的条件面临激烈的竞争如汽车、消费电子、商务电子、办公设备等；技术进步的加速产品开发周期日益缩短,要满足顾客的需求、占据一定的市场份额,没有早期供应商参与几乎是不可能的;价格的敏感性没有供应商的贡献与参与,要想在一定的成本下达到有合理利润的价格专门不容易,而利用供应商的专业技术,这一问题往往迎刃而解；技术复杂的增加由技术进步,新产品

5、运用多种工艺技术与复杂技术、组合技术程度日益强化，使得产品开发与专业供应商之间的依靠性加强;产品的扩散随着经济的全球化进展,市场对产品的系列、品种要求愈来愈多，使得产品的扩散力度加强，相应地提高了对产品性能、规格的要求,从而提供了早期供应商参与的机会；内部产能的限制许多企业由于内部产能所限,需要依靠供应商协作配套,以至需要供应商参与设计；致力于核心业务当企业需要集中要紧的人力、物力和财力在核心业务上时，其它的业务则需要外界包括供应商的协作配合。这类企业往往将产品的生产由零部件设计、组装转向关键件的设计及产品组装;优秀可靠的供应商开发能力强、顾客导向好、诚信可靠的供应商会在客观上制造自己参与顾客

6、产品设计的良机。早期供应商参与的阻碍因素环境压力竞争竞争带来的压力有多种形式,包括新产品导入市场的速度、产品的技术创新性等,其目的是要使企业占据技术高点，同时降低产品价格；时刻时刻是金钞票、时刻是效益,时刻的争取确实是速度,能在最早的时刻、最大可能地让供应商参与到自己的产品开发中来就能最大限度缩短产品开发周期。汽车行业在二十世纪八十年代产品开发周期为5年,九十年代由于供应商的早期参与开发，开发周期缩短为3.5年。技术技术的进展及技术的复杂性不管是在企业自身,依旧在供应商方面，都会阻碍到早期供应商参与的层次和深度；供应商的能力。供应商的技术能力、治理能力、沟通合作能力等均直接阻碍其参与顾客产品开

7、发。社会与行业规范要紧表现在国家文化传统、行业特点以及国家法制与经济体系等方面。合作意识强、集体主义精神强的民族自然有助于企业将供应商纳入自己的事业链参与产品开发。企业的机构设置企业内采购、开发等部门的紧密配合是早期供应商参与合作成功的基础。 早期供应商参与的层次第一层 提供信息。通常只是依照本公司的要求提供、共享必要的信息、资料如其设备、产能等,供本企业参考。统计结果表明，在发达国家有60左右的供应商在早期参与中停留在第一层或第二层，只有40%的供应商处于第二至第五层。在较高层次的供应商又大部是技术水平领先、国际合作能力强的专业生产制造企业。第二层设计反馈针对企业的产品设计供应商会提出有关成

8、本、质量、规格或生产工艺方面的改进意见与建议。第三层零部件开发企业提出零部件的大概要求，供应商据此深入参与或独自承担相关零部门的开发设计。第四层部件或组件整体开发供应商针对本企业产品中较重要的零件、部件或分总成等承担开发设计的全部责任。第五层系统开发在此层次中供应商必须依照企业整体产品的要求就其重要的系统部件(往往技术复杂且由多种零部件组成）完全承担开发职责。这类供应商往往拥有其本身产品开发的专业技巧或专利，同意其顾客独家享有并用于产品开发，而且供应商会对顾客产品涉及自己设计的问题负责。 第二节 早期供应商参与的治理早期供应商参与的过程早期供应商参与工作作为采购工作的一部分，同时又是产品开发的

9、一部分，大体可概括成如下步骤与过程：1确定产品开发的方针与程序,明确开发目标与任务，包括采购部门的责任；2依照产品开发打算,对本公司及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估,由采购部门参与提出产品中自制件、采购件、自己开发及供应商开发的方案;3按照采购开发、制造的方案,开展供应商能力考评、选择供应商。这能够是供应商总体考评、选择的一部分，也可视需要专门组织；4会同开发设计等人员与供应商开会，就早期供应商参与的时刻、程度、所要达到的目标、各自的职责等进行了磋商并取得一致、签好协议。参与产品开发的供应商原则上应该是伙伴型或优先型的合作关系;5定期开会检查工作进度、调整相应的行动,对供应商在早期参与产

10、品开发过程中的表现进行考评考核并定期总结；6按产品开发的时期要求定期评估进程，及时调整工作目标并制定相应的应急打算;7对供应商开发设计结束工作进行总结评估，按协议要求同意有关的设计文件及样品等。早期供应商参与的治理要点早期供应商参与是一项高水平的治理工作,要有效地操纵整个过程,必须注意以下要点：1企业要有充足的预备，包括要有明确的产品及制造战略,要有清晰的技术开发（或核心技术)目标,要有强有力的专业人员（包括采购人员与工程技术开发人员)及有效的组织机构，要有必备的技术开发手段和设施;2要有可靠的供应商体系,包括具有专业技术的伙伴型供应商或潜在的伙伴型供应商；企业的最高层领导要认识到早期供应商参

11、与的重要性,了解早期供应商参与的要紧做法，对早期供应商参与工作大力支持;4企业不能光依靠供应商，要与供应商相互依靠。企业与供应商之间要充分信任、共担风险;5选择的供应商必须从伙伴型的关系着手,最起码也应是优先型的关系。而且在考虑供应商的评价因素时，首先必须考虑其技术专长、制造能力，然后结合质量操纵、企划供应、成本、沟通、责任感、合作精神等综合选择；必须专门订立早期供应商参与的协议。 早期供应商参与治理实例 某消费电子产品公司在供应商治理过程中,将早期供应商参与作为本公司进展业务、占据市场的重要手段，明确制定了“早期供应商参与指导纲要”、“早期供应商参与职责划分”等文件用于指导、规范早期供应商参

12、与的工作,具体见下表:某公司早期供应商参与指导纲要早期供应商参与工作有两大“杀手”，其一是将业务奖给报价低的供应商，而不是对早期参与产品开发作出突出贡献的供应商；其二是过快地将业务转向价格低但技术水平也低的供应商。为鼓舞、推动早期供应商参与,特制定本纲要。 首先,我们不同的部门之间要达成一致，要统一认可早期参与产品开发的供应商及其贡献; 我们要让供应商通过业务补回他们投入的早期参与开发成本，否则我们就必须对其努力直接进行补偿（尽管我们不鼓舞如此做)； 要充分认识到有竞争力的价格照旧迫切。然而，这并不是讲要夸大早期供应商参与的贡献； 我们要对供应商在降低成本、改进质量等方面给予足够的奖励,因此不

13、一定是钞票字当头; 在考虑给供应商的业务安排时要有诸多考虑，比如： +长期合作奖结合合同中的成本与价格条款适度考虑每年有一个降低幅度； +首年业务奖10%的业务在第一年给予早期参与的供应商; 业务分配若找到更低价格但末早期参与的供应商可协议分配一定业务。 此项工作需采购经理及相关部门的支持与贡献。总之，我们必须将零部件的采购推向上游化尤其是在合适的情况下实施早期供应商参与。某公司早期供应商参与职员划分本公司责任 配合供应商,明确与供应商、分供应商的工作关系; 结合技术、开发,考虑各自责任、早期供应商参与的“上游”特点制定合同； 提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设计参数及环境等的书面文件;

14、 提供保密协议; 提供质量、成本及交货要求； 就模型、批生产及生产树料等关键开发打算日期进行沟通。供应商的责任 对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风险评估并提供报告; 提供生产制造建议输入; 提供材料选择建议; 在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发； 按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及开发成本分析。第二章 采购合同 第一节 采购合同的差不多要求 合同、合约、协议等作为正式契约，应该条款具体、内容详细完整。()名称(itle)如生产用原材料采购合同、品质协议书、设备采购合同、知识产权协议、模具设计与加工合同等；()总则(Genral Prnipal)交待签约的时刻、地点、签

15、约人姓名或单位名称、签约缘故或目的等；(3)商品条款(Comodity)商品的名称、代号、规格讲明、商品的原产地等；(4)质量条款(Qualiy)确定质量的方法、标准、质量要求等；（5)数量条款(uanit）确定买卖商品的数量、单位、交付数量的地点与时刻、交付数量超出或不足等；(6)价格与付款（rice &Payme)价格结构、价格币制、价格计算单位、价格风险、价格税赋、付款条件、付款方式、付款日期、延期付款与拒付等规定；(7)包装(Pcing)内包装方法、包装容量、填塞物、外包装种类、包装尺寸与重量、包装标识与唛头;()运输与交货(Shipment & Deliver)发货要求、交货方式、发

16、运单据与文件、交货时刻与地点、运输工具、转运要求等；(9)保险(1nsurmc）投保人、险不、保险金额与货币、理赔地点等;(10)检验(Ipetion)检验项目、检验标准、检验机构、检验方法、检验费用、检验报告、检验不合格品处理等；(11)工业产权与专利(Industrial Propet iht& Ptent）:工业产权、专利范畴、时刻、费用、违犯工业产权与专利责任的规定;(12）保密(Cofidental)保密项目、范畴、措施与保密规定;（1)培训（Taning）培训的项目、日期、地点、人数、批次、费用及考核标准；（4)保证与索赔(Garntee Cla):履约保证、银行保函、保值方法、索

17、赔原则、期限、通知、证明文件、索赔与退货、付款与索赔等;(5)不可抗力(rceMajeur)不可抗力事件的缘故、发生不可抗力事件的时刻、地点、证明文件、通知、责任、处理方法与善后事项;（16)违约与取消合同rec&Cancelation f Contr违约缘故、毁约条件的规定、违约、毁约的赔偿及债务、债权的责任等;(17）纷争与仲裁(Disputes & Arbration)纷争解决原则与方法、仲裁范畴、仲裁地点、仲裁机构、仲裁人的选定、仲裁费用等；(18)适用法律（picale Laws)明确适用的法律、以适用法律为解决纷争的准则;(9)其它条款(Misellaus）其它需讲明的内容如进出口

18、许可证条款、专门关税条款、合同修改、合同附件、合同的生效条款等;（0)结尾(Witns)法人代表签字、盖章、签字人的职称、职务、签字时刻、合同份数及分发方式、合同文字等第二节 国际贸易术语 在采购合同谈判、签订过程中，常常会用到诸如FOB、CIF之类的合约缩略语，作为一个采购人员应该具备差不多的国际贸易知识、了解国际贸易术语的含义及用法。国际贸易术语(otemls）的英文全称是tatin Comrce Tens,由国际商会制订并于196年首次公布，是与商品的发货、运输及风险相联系的重要的、举世公认的标准合同条件,直接使用这些术语可统一国际间买卖双方的认识、简化合约条款、幸免误解分歧。国际贸易术

19、语要紧包括以下项:缩写全 称含 义EXWE Wok意为(生产厂家)工厂交货（价)FFr Carrier意为离厂（价）FASFreeAlngsehi码头(船头)交货 (价）OBFree On Brd离岸(价）CPTCrriag Paid To目的地（不含保险）交货（价)CICarae and InurancePaid t目的地（含保险)交货(价)C&FCost andFreight到岸(不含保险)交货(价)CICost，Isurance，Freigt到岸（含保险)(价)DFDeliveed AFronter关前交货SDivered hi到岸船上交货(价)DEDelvered Ex Qua到岸码头

20、交货(价)DDDelivred DtyUnpaid送货上门(不含进口关税)(价)DDPDelivd Duty i送货上门(已付进口关税)(价)以上各运输与保险术语可依照不同的运输方式划分成四种类型：即动身（离开)类、要紧运费末付类、要紧运费已付类以及到达类。运输方式术语代表的条款类型动身类要紧运费末付类要紧运费已付类到达类(海)船运KXWPOFAS CIFFDS DE其它运辅KXWFCA CPCIP DAFDDU DDP国际贸易术语图解第三节 采购合同实例采购合同注意事项对生产用原材料与零部件应尽可能采取统一的合同格式和条款，便于供应商统一治理;合同起草讨论过程应由采购、质量、财务、法律等相关

21、人员共同参与，由具有法定资格的代表签署；关于生产用原材料与零部件采购合同,单价及交货数量尽可能采纳“开口”方式，只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法,具体的价格等用报价单协议等合同附件进行约束,为定期评审价格及日常交货付款提供方便；确定价格与付款时,要联系币种、汇率,依照付款方式、交货方式、税负责任、发票等综合考虑,要尽量选择本国货币付款。采购合同实例原材料零部件采购合同 合同号 兹由买方 公司和卖方 公司于 年 月 日签订合同，各方同意买卖有关商品并遵守各项条件如下: 1商品 商品代码 讲明 备注 2.原产地 原产地: 生产厂商: .质量 31 卖方应按买方认可的产品供货。未经买

22、方事先书面同意,不得对产品本身或生产场地有任何改变。 32 卖方应严格按照经买方认可的，体现于相应的图纸、菲林、样本、CAD软件及品质协议等当中的质量和技术规格要求生产或供应货品。如有任何改变，买方负责知会卖方更新有关图纸或菲林等,卖方严格跟进相关的变化。 3 卖方应不断改进其品质，情愿配合买方不断提高各自的品质体系，达到品质目标。 4 买方提出的任何质量投诉,卖方应立即采取更正行动予以改进并在24小时内反馈给买方。 3.5 卖方应主动、积极地参加买方发起的质量改进活动,如质量免检等,以利于共同进步。 3.6 卖方应保证所有生产或供应的货品均符合有关环保法规要求。 订单安排 1 买方向卖方发出

23、订单（P)采购货品，卖方应严格按其时刻和数量交货。实际购销的货品数量由买卖双方定期依据实际收货数量核对确定。 42卖方对采购商提供的订单应在2工作小时内予以确认，并通过传真或电子邮件反馈给买方。 .3 卖方不断改进其企划表现，确保100%的供应可靠性，缩短供应时刻,提高供货或订单变化的灵活性,情愿配合买方一道通过引入计算机系统等不断提高其企划系统。 44 卖方应主动、积极地参加买方发起的有关企划改进活动，如JIT(即时供应)等,以利于共同进步。5价格及付款 . 买卖双方均应不断改进,通过提高质量与效率等来降低成本及价格，并让利给用户。双方确认努力保持这种降低成本的趋势,每年至少检讨一次价格。2

24、 买卖双方同意在第.4款和82款所明确的交货与付款条件下遵循以下价格: 代码讲明 单价 币种 数量范围 总计 以上单价含税 %。 5. 任何价格变化须经双方同意,确定生效日期，有关的订单或销售通知(如有的话），应与最新的双方同意的价格一致。 4 付款条件:在收到卖方开具的正本发票后 天内用电汇或信汇的方式付款。此条件等同于 天结算。 6.支持与合作 6.1 买卖双方确认依照采购商的采购方针，通过共同努力，向合作伙伴的方向进展目前的 型关系。 2 卖方确认配合买方通过执行由买方发起的供应商考核、供应商质量体系审核及供应商改进会议等不断保持进步,达到有关质量、企划及价格等目标。 6.3 买方将每季

25、度评估一次供应商的表现,更新其认可供应商名册及供应商关系(商业型、优先型、合作伙伴型)，如卖方表现不符合要求，买方将会反馈结卖方督促其改进。 6. 为进展新业务，买方鼓舞合作伙伴型供应商早期介入买方的产品开发过程,卖方不得因此合作而收取费用。 6.5 如买方提供了有关的设备、工具、测试仪器、模具等给卖方,卖方应妥善保管，正确使用及维护,如有任何严峻损坏应在24小时内用传真或电子邮件正式知会买方，并经买方同意立即采取正确措施予以修复。 7.包装 1 所有货品应按标准或买方认可的包装规格，用强度足够的卡通箍、塑料袋或桶、瓶等容器包装，适应长途海运、邮寄、空运或汽车运输以及气候变化的要求,防潮、防震

26、。 包装讲明: 代码讲明 每件数量 包装方法 交运货品时应同时随货提供一份完整的装箱单或发货票,标明订单号、品代码、数量及货品讲明等。 7 货品讲明、代码及数量应清晰地标注在每件外包装及必须的内包装不处。 . 发运及交货 8. 1 所有货品发运应严格符合买方发出的订单中明确的要求。 82 交货条款: 8 卖方必须在装船远完毕后24小时内，以电报或传真向买方通知物资名称、数量、毛重、船名航班号及起运日期、可能到达时刻等。 84 关于工厂交货的情况,买方应通过定单提早知会卖方提货时刻等,卖方报要求做好发货预备。 8.5 关于买方提供的需循环使用的包装、运输材料、工具或设备等，卖方应予妥善保管，正确

27、使用与维修。 9保险 在FOB或CF条件下，货品装运后由买方投保。 9. 在IF条件下,由卖方出资按110发票金额投保。 10.检验 10.1 卖方应随货或提早将有关的出货检验报告或证明提供买方备查。 12 买方按上面所述各方同意的质量、技术规格、订货及包装要求等进行收货并做来货检验。 若来料不符合要求并确定退货,退货需按要求由卖方拉走或买方退出，本地货品一周内、国外货品一个月内退定。 104 符来料不符合要求，使用紧急而被确定选择，则卖方应立即组织选择或由买方赶接组织选择，因此发生的费用由卖方承担。 11.索赔 11.1 除应由保险公司或船运公司承担的赔偿外，对任何涉及质量、技术规格或数量等

28、方面不符合经双方同意的有关条款要求的情况,买方有权索赔予与补偿。因此而发生的费用如检验、退货运输、补货费用、保险、仓储、装卸等应由卖方负担。 11 一旦不符合的情况发生,买方将书面通知卖方，卖方有责任立即采取改进行动,防止问题再次发生。 2.不可抗力 1 若卖方因不可抗力,包括罢工、火灾、水灾、政府行动或禁令、或其它任何不可合理操纵的理由，不能按商定要求按时供货,卖方应在事先两天内知会买方,并在事发1天内邮寄由当地政府签发的事发证明给买方。 22 即使不可抗力事件发生，卖方仍有责任采取一切可能措施恢复供货。若卖方在事发后两周内仍不能履行合同责任。买方有权按合同弃权处理。 13.违约或取消会员

29、3.1 若卖方未能履行合同所定的任何重要条款，如无合理解释，买方有权终止合同或拒收货品。 13.2 若买方要取消或终止合同或订单，而其理由超出卖方所能同意的范围，卖方有权要求予与赔偿因此而发生的损失。 14份争解决 41 本合同双方当事人在履行合同时发生的一切争议均应通过友好协商解 决,如不能解决，双方当事人可选择仲裁或法院诉讼方式解决。 14.2 双方选择仲裁时，应另行达成仲裁协议,并确定仲裁机构。 3 假如选择诉讼，应按中国法律的规定确定受理案件的诉讼法院。 15.其他 15.1 未经同意，任何一方不得将对方的商业秘密或其他情报以口头、书面、出示或其他任何方式借用、转让或泄漏给第三方。关于

30、OEM及分包产品，如有必要，双方可另立知识产权协议。 本合同中英文一式两份,由双方在原件上签字，各执一份。 授权签字： (买方) （卖方) 日期: 日期：第三章 采购的职能与机构的重组与完善 采购的差不多使命是以尽可能廉价的价格取得完全符合企业需要（包括质量、交货等)的产品。为了完成这一使命，对采购活动所采取的措施称为采购治理。本章从采购的差不多任务和职责动身，划分了采购的工作范围。提出了采购机构的设置原则及方法。第一节 采购工作概述采购机构的设计原则1.要同企业的性质和规模相适应采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系，比如化工企业的原材料通常需要一些专业人员采购，而且往往直接向

31、最高层领导汇报;规模较小的公司可能只设置一个简单的供应部门负责原材料及设备的采购，而大型企业集团或跨国公司则常设有集团采购部或中央采购处及其分支机构。要同企业的目标及采购方针、目标及采购的职权范围相适应采购机构设置的第二个原则是。比如讲企业产品质量不行,而阻碍产品质量的要紧因素是原材料,而改进供应商原材料质量的责任完全在采购部门。那么采购部门就应配备相应的品质工程师,或者给予采购部门以相应的职能使其能协调指挥相关部门的人员参与供应商质量改进。3.是要同企业的治理水平相适应假如一个企业导入了MRP系统(aeal Ruiemetani，而Maufcturing esoure 1aning通常称作R

32、 ）,那么采购的需求打算、订单开具、收货跟单均可通过计算机按MP系统的要求进行操作操纵，其采购机构的设置显然有不于手工作坊式的企业。将“因人设事”与“因事设人”的原则结合起来重点着眼于“因事设人”,同时考虑要紧人员的实际水平等因素适当进行平衡,以利于充分调动有关人员的积极性,最大限度地发挥现有的资源效益,取得最好的采购绩效。阻碍采购机构设置的要紧因素阻碍采购机构设置的因素采购的上级主管最高治理层生产/制造部门企划部门财务部门采购的价值及比重高低技术水平(复杂性)高低企划水平高低战略阻碍高低治理层对采购的认识要紧取决于以下因素:()治理层自身的知识及认识水平；(2)企业产品成本中原材料所占的比重

33、。采购的原材料占产品成本的比重越高，采购的重要性就会显得越强；(3）公司的财务状况及采购对公司的贡献原材料采购给公司财务指标贡献的可能性越大，其重要性就越突出；(4）公司对原材料供应市场的依靠程度通常供应市场（Suply Markt)越集中越容易引起治理层的注意。就工业企业的内部结构来讲,通常阻碍采购机构设置的因素有采购的价值大小及比重、企业的技术复杂性或技术水平、企业的企划水平以及对公司战略的阻碍程度等。采购职能的层次划分(1)战略层次是指那些阻碍到公司或企业长远进展及市场定位的有关采购决策，这些决策一般跨度为3到5年,决策最终来自于企业的最高治理层,对应着采购经理及战略采购的职责，制订、公

34、布采购方针政策、治理运作程序与指南以及工作年务描述,为采购部门提供相应的权力;对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；要紧投资决策如厂房、设备、信息技术等;要紧零部件自制或外协决策；供应市场定位及供应体系定位;供应商关系定位；供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等;集团公司内部供应商的内部价位决策等。（2)战术层次指在战略采购的前提指导下，采购中涉及到产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策。它对公司中期运作和进展产生阻碍(阻碍跨度一般为l到年)，要求公司内部相关的职能单位或部门如工程、开发、生产制造、企划、品质及采购之间紧密配合、相互合作。对供应商进

35、行审核、选择及认可；确定同供应商合作的协议，订立采购合同或年度改进目标协议等；制定供应商改进打算或采购改进项目;制定实施供应商考评、考核、奖励措施；实施供应体系优化(SpplirBase Opimizai)；实施同供应商共同开发产品或工艺等合作项目。(3）运作层次对应着采购过程中的后期采购,要紧是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜，要紧包括：按采购供应合同与协议及生产打算、物料需求打算的需要开具订单、签单落单；跟进供应商的交货及周转包装材料的使用;衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等；跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等；跟进发票及借款等事宜。采购职能

36、同相关职能单位之间的关系治理层次职责层次治理层次最高治理层企划等部门采购部门经理采购员采购助理/物料员战略层战术层运作层第二节 采购人员素养与专业化 采购既然不仅仅是拿钞票买东西,而是一门专业，那么采购员便不是任何人都能随便胜任的。采购人员必须、也应该具备定的素养和能力,要通过专业化的工作和培训达到符合与企业和市场要求相适应的水平。采购人员培训包括个人素养与技巧、相关专业知识以及采购专业知识等方面,其中谈判技巧是采购人员需要通过培训和实践而掌握的一项差不多技能。采购人员的治理与进展作为公司或企业人事治理与进展的一个重要组成部分,是保障采购能力形成与培养、采购队伍建设与进展的差不多内容。采购人员

37、的素养 知识要求能力要求1采购治理2技术.经济/财务法律.语言信息系统1.分析技巧 2逻辑思维 3.决策能力 4成就感、事业心与恒心 5.个人魅力 6.灵活性 7.合作精神与人员治理 8 沟通与交流技巧. 商业头脑与忠诚 .战略思维 1.市场意识12供应商关系处理 13.技术头脑 4工业意识 差不多要求专业要求高水平要求分析技巧指运用逻辑思维系统地对有关信息进行定性和定量的分析、对相关事件加以概括归纳、找出其中的内在联系。能从不同的零散信息中发觉差不多联系，能将有关的问题具体分解成详细内容、能从事态的进展趋势中可能到可能发生的情况，分析问题时能看到有用的细节；能从不同的事件中看出共性，能系统地

38、将复杂工作分解成可操作、可操纵的具体任务，能利用工具或模型来概括一个过程或描述一系列事件，对新事物能专门快同意并理解，能看到事件当中不明显的内在联系;理解分析问题时能制造性地运用新方法与新概念,能分析出阻碍到经营业绩的要紧问题,不盲从不人对问题的看法并能提出自己的见解，能准确评价公司或企业的复杂情况、公正裁决经营中的相关问题。逻辑思维指从不同的事件或零散的信息中找出其相互关系及整体趋势，并概括成模型或结构,用于描述事件的差不多性质或典型特征。能将不同信息联系起来、按经验或常识分析问题,能通过经验比较看到不同事件的差异及共性，看到其趋势；依照自己的经验与学识能看到不人注意不到的问题或情况,并将看

39、似无关的信息联系起来分析整个事态，能分析出不同事态进展的趋势以及其间的相互关系，能将看到的问题、情况简要概括地表达出来，能在复杂情况下看出关键问题;能将内外部不同情况所隐含的内容同公司的整体情况联系起来分析事件的差不多性质，对复杂情况或问题能用公式或模型加以概括讲明，对特定事件能用不同的假设或分析来解释。 差不多要求专业要求高水平要求决策能力；指能适时地对有关情况做出可信的决定,并能将决定贯彻落实下去。能正确理解决定的含义、评价决定的正确与否,并按既定思路执行决议;能推断是否需要其它人参与决策,在决策前会考虑是否有风险并征求必要的建议,决策后能跟进并确保决策实施，决策同公司或企业的目标一致；鼓

40、舞公司或企业不同层次的人员共同参与相关的决策，决策同当前与今后公司的目标一致，决策前能充分听取专家意见,战略决策能统筹全局、着眼以后。(4)成就感与恒心指能按时按量完成打算与任务,能表现出高质量的工作方法并用绩效指标来衡量工作成就。能有效地利用时刻，按要求高质量地完成本职工作，自我要求严于目标要求,未完成任务时会加倍努力；会优先安排时刻与精力完成紧要任务,高标准、信心百倍地追求短期目标，持之以恒地高标准要求自己，并不断改进自己及属下的效率与效果;能算计企业的风险、衡量情况的得失、不断追求的企业家作风，能合理安排工作的轻重缓急以不断提高水平,能全面理解企业目标同企业功能的内在联系。个人魅力：指在

41、个人生活及工作压力下能维护自身形象、理智地与他人共事，能认识自己的短处、适应新环境清晰地表达自已的观点而不人云亦云，能打算安排自已的工作,目标改变时会适时调整打算；能有自己主见并独立工作，不盲从他人,敢于同意挑战；具有专家的自信,能处理任何复杂问题, 具有战略思想，能准确地把握机遇，敢于有把握地冒险。灵活性指能以积极的态度专门快地调整自己以适应新的形势。能意识并同意改变,能认识到“失败是成功之母”，在情况的变化过程中态度积极;能不断调整、不断改进,能迅速、有效地对情况变化作出反应,能主动出击并争取事态变化的最好效果,能从战略高度适应变化；能关心不人适应变化并能改变他人，能从其它单位学到东西并纳

42、入自己的战略。（7)合作精神指能以积极的态度与不人共事并将自己溶为整体或团队的一部分,制造出一种团结友好的气氛与环境。认识到自己是集体的一分子，理解团队中他人的需要、互帮互助、团结合作；能鼓舞团队成员勇于负责、团结合作、发挥集体精神和贡献,能妥善处理集体中的矛盾与分歧,能在团队起到代表与带头作用，能注重集体利益和目标，将其放在首位并带领大伙儿共同努力、完成工作；发动或建立起团队精神与合作意识,以保证跨部门、跨职能的工作顺利进行，能给予集体或团队以相应的责、权、利,表彰他们的工作成绩。差不多要求专业要求高水平要求（8）人员治理指制造一种好学上进的环境、不断提高人员素养，使大伙儿能满腔热情地投入工

43、作、不畏困难、不断改进。能关心鼓舞其他成不断进步,能指导他们熟悉业务，能与他们一道热情工作，共同分享他人与自己的成就，能平息同事间的纠纷与矛盾；能以身作责起到榜样带头作用,能认识集体与个人的长处并加以引导,能建设性地关心他人发扬优点、克服缺点，能向大伙儿讲明工作的思路与方向,使大伙儿工作愉快，能鼓舞大伙儿在各自的职权范围内勇于决策;敢于让属下承担自己的责任并关心他们进展,能发起制定职员职业进展规划，提出与企业进展相关的采购人力资源需求,组织对职员的培训,建立并维护职员的土气,能主动检查治理层的工作作风,制造形成健康有益的公司文化。(9)沟通交流技巧：运用语言等方法让不人准确地理解自己的思路、并

44、有效地阻碍不人，其不同层次的要求区不如下:明白讲什么、给谁讲、何时讲,能遵守保密规则,能筒明扼要地书写报告,能广泛利用各种沟通途径进行交流，能坚持原则;能花适当的时刻与相关的人员与部门进行必要的交流沟通并对不人和自己的交流进行检讨,制定相应的汇报交流渠道与方法，采取双向交流的方式让属下清晰自己的要求，制造生动爽朗的会议或交谈气氛；按需要组织对职员的沟通技巧培训，在本单位建立良好的沟通机制,建立良好的自己与周围的沟通渠道,建立本单位对内对外的交流策略,将交流与沟通纳入本单位的整体战略予以实施。（0)事业头脑:对工作与事业有投入感、进取心,有强烈的“顾客至上”的理念。能经济地使用各种资源，确保有关

45、规定的贯彻执行,能激励下属为本单位树立良好形象，能不失时机地提升下属，能清晰地明白本单位工作范围内的事业需求;能抓住本职范围内阻碍事业的重点,引导供应商及本部人员与内部顾客遵循战略方向，能把握事业进展的机遇；能意识到事业进展趋势、内外顾客的需求、市场的定向、市场与产品的定位，能运用自己的知识来阻碍决策,使决策符合预定的目标,带头分析事业的环境并制定事业进展的战略方向。(11）战略思维:能放开思路，将事业置于不断变化的环境中，考虑今后的需求及目前的现状,制定长远目标(时刻跨度为35年)和策略。能将日常工作串起来看到今后的趋势,能在本职范围内制定一系行动打算去完成长远的目标并确保短期目标满足长远目

46、标的需要；能不断地探求更好的方法去满足内外顾客的需要,针对公司或部门的长远目标能制定相应的行动打算,能制定出本部门的战略规划并组织实施，保证本部门的方针战略同公司的目标一致；能提出长远目标、方针与战略以及实现长期目标的方法，需要时能适时地重新设计架构,以便更好地实现远期目标。 差不多要求专业要求高水平要求(2）市场意识:指能了解供应市场的特点，以供应市场为基础制订采购方针战略,使得相应的经营决策能充分考虑供应商的能力与知识。经常引进新的供应商,通过供应商访问或交流等方式系统地收集供应市场的情况并同其他人分享供应市场信息;坚持不懈地发掘新的供应市场并预测供应市场的进展,能应用市场调研技巧,利用相

47、关的信息资源分析供应市场的特点查找捕捉商机,能适时地将市场信息用到采购上并在产品或工艺开发过程中充分利用供应市场的技术;能设计必要的工具去猎取市场信息并训练相关的人员熟悉掌握信息工具,以市场知识为基础制定采购方针与策略，并在公司范围内按市场要求组织采购工作。(13）供应商关系处理：按采购目标建立相应的供应商关系,改进供应商的表现,开发利用供应商的能力。了解供应商的情况,正确使用供应商竞争机制，跟进供应商的实际表现；主动改进供应商,使供应商以为本公司配套为荣,进展供应商的合作关系;在战略意义上系统、主动地治理好供应体系,保证职员能建设性地处理好同供应商的关系,阻碍供应商定向投资开发，进展中长期的

48、供应商伙伴关系，制造“双赢”局面。(1)技术头脑:指从技术角度不断更新知识,预见以后事业的需要，对新产品开发提供技术建议或意见。喜爱技术问题并能通过专业人员了解技术知识的要点,能通过一定的途径与新技术保持接触，需要技术支持时明白如何猎取；能将技术问题同成本、周期与质量联系起来，了解产品的生命周期及其技术要求，在技术问题上能广开思路，考虑技术问题时全面细致,即使不是技术专家也能评价技术问题的是非；处理经营问题时会从技术层次动身,能准确地评价不同的采购人员所需要的不同技术要求,保证职员的技术知识不断更新。(5)工业意识:指能将采购方针与战略定位在内外部工业环境下,能理解工业生产的组织与运作方式及特

49、点差不多掌握所购原材料或零部件的工艺及制作，了解供应商的生产潜力和相关的技术能力,了解供应商的差不多成本构成；能详细分析所购原材料或零部件的价格构成，了解挖掘降低成本的潜力所在，促使供应商不断缩短生产时刻、改进供应周期、提高供应的灵活性进而实施“即时供应”；能充分了解供应商及自己的制造能力，恰当地作出自制一外协决定，阻碍供应商为自己投资以进展长期的合作伙伴关系，保证相关职员具有相应的工业知识。 第三节 采购人员的培训采购专业要紧课程 课 程目 的要紧内容供应商治理中初级采购人员、与采购工作相关的物料打算员、供应商品质工程师等；通过学习了解供应商治理的差不多概念、流程、工具,学会供应商审核、考评

50、及绩效指标衡量的差不多方法等;供应商治理过程、供应市场调研与分析、供应商考察与审核、供应商认可、合同与协议、供应商绩效考核与供应商改进等；(2）电子元器件的采购电子元器件专业采购人员及相关工程师;通过培训了解电子元器件的差不多分类、市场分布、谈判与采购技巧等；电子元器件的分类(半导体、被动元件、联接件与印刷电路板等）与性能要求,电子元件与机械一电子件的关系与区不，电子件的市场与品牌,如何收集、组织、分析市场信息，询价与谈判,供应风险性分析，全球市场等；（3)采购与环境所有采购人员及相关工程师；通过学习了解环境的差不多要求、环境治理体系、环境要求与采购和供应商的关系以及环保设计差不多知识等;环境

51、治理体系(I000)、相关环保法规与标准、环保设计介绍、环境治理体系与采购和供应商的关系、供应商审核中的环保要求、材料再生与周转、有毒有害成分与元素在产品生产过程中的使用限制等等；（4）个人时刻与效率治理所有采购及相关人员;通过学习使自己能更好地安排利用时刻，了解改进工作效率、提高个人劳动生产力的方法；时刻、效率、劳动生产力的差不多概率，制定打算、设定目标、通过时刻治理与操纵达成目标，通过优先安排与操纵的方法提高效率，如何设定优先工作、如何处理中途打搅与意外、如何安排使用日历、如何处理文件、如何改善沟通、如何加快阅读，授权与效率、个人效率与组织效率的关系等等;(5)个人领导学前期采购员、战略采

52、购员、高级采购员、采购经理等；通过学习使个人认识领导与个人特质的关系、领导的态度与适应,了解激励、设立目标与打算、时刻治理、沟通对领导的阻碍等,从而发掘提升自己固有的领导天赋,成为有效的领导者；个人天赋与领导,自我形象改进、个人潜能开发与自我激励方法,阻碍领导的制约因素(心理、家庭、社会与失败等),个人态度与适应对领导的阻碍,激励的力量，目标设立与领导,有效领导的特征（考虑、设定打算与目标、领导欲望、自信心、决心),时刻治理，沟通改进，决策、组织的领导；(6）企划治理所有采购人员通过学习了解物料打算、物流操纵、仓库治理、NR、MRP 的差不多概念及相互关系，掌握整体供应链或企划链与采购的关系。

53、企业长、中、短期打算活动与相互关系,销售预测、生产打算、生产任务安排、物料打算、生产活动操纵与采购打算操纵,物流治理(材料采购与运输、收货、发料、在制品、成品的周转运输等)、仓存治理(原材料、在制品、成品存放与治理、材料周转、废品处理等)、物料需求打算系统、制造资源打算系统等； 不同层次的采购人员培训需求结构工作经验个人素养与技巧相关专业知识采购专业知识5年以上相关工作经验 集团采购总监 事业部采购总经理变化治理 国际关系学宏观经济学战略治理 国际采购治理 采购战略治理战略成本治理5年以上相关工作经验采购经理 资深战略采购员高层领导学公共关系学时刻与效率治理人事治理市场与营销法律经济学采购治理

54、 成本分析与治理国际采购与运输2到年相关工作经验 战略采购员 高级采购员 前期采购员项目治理 指导技巧 沟通技巧 领导方法财务治理 市场学 质量治理供应链治理专业采购模块谈判技巧供应商治理即时供应（JIT)2年左右相关工作经验 后期采购员 助理采购员 团队工作表达技巧 基础谈判财务基础语言(英语等) 计算机及信息治理采购基础国际贸易基础供应商治理基础 第四章 采购绩效与评估 第一节 采购衡量绩效与指标 作用是有效操纵采购过程，使采购工作依打算、有目标地进行的基础;使工作透明化,有利于采购与其它部门、层次之间的联系与沟通;能展示采购工作的成绩；能量化采购工作,便于采购治理。采购效率指标指与采购能

55、力相关的衡量采购人员、行政机制、方针目标、程序规章等的指标,采购效果是指与采购结果相关的如采购成本、原材料质量、交货等相关指标。采购绩效衡量的要紧范围采购绩效指标的设定包括内容一是要选择合适的衡量指标，二是绩效指标的目标值要考虑充分，三是确定绩效指标要符合有关原则。指标的选择关于采购体系尚不健全的单位,刚开始可选择批次质量合格率、准时交货来操纵考核供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于考核采购部门的采购成本业绩。随着供应商治理程序的逐步健全、采购治理制度的日益完善、采购人员的专业化水平及供应商认识治理水平的不断提高,采购绩效指标也就可相应的系统化、整体化及不断深化。确定前提一是内外部顾客的需

56、求,尤其是要满足下游顾客如生产部门、品质治理等的需要,原则上供应商的平均质量、交货等综合表现应高于本公司内部的质量及生产打算要求,只有如此供应商才不致于拉本公司内部生产与质量的后腿,这也是“上游操纵”原则的体现;二是所选择的目标及绩效指标要同本公司的大目标保持一致；三是具体设定目标时既要实事求是、客观可行,又要具有挑战性,要以过去的表现作参考,更重要的是要与同行的佼佼者进行比较。是否得当SMART符合明确(Spiic) 可测量(Mesuble)即尽量量化、可同意(Actable)即能让自己、顾客相关的人员认同、现实可行(eaitic) 有时刻性要求(Ti Indication)。采购绩效指标（

57、1)价格与成本指标参考性年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价）及年平均采购基价操纵性平均付款周期、采购降价、本地化比率等(2）质量指标来料质量包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时刻等;质量体系有通过S900的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SP的供应商比例、SC操纵的物料数比例、开展专项质量改进(围绕本公司的产品或服务)的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例

58、等。(3)企划指标订单与交货包括各供应商的，以及所有供应商平均的一准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的淮确率、订单变化同意率、季节性变化同意率、订单确认时刻、交货运输时刻、平均报关时刻、平均收货时刻、平均退货时刻、退货后补货的时刻等;企划系统供应商采纳RP或ERP等企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。(4）其它采购效果指标技术与支持采纳计算机系统处理行政事务以及采纳Email（电子邮件)联系处理业务的供应商数量、采纳Ecomerce(电子商务)的

59、供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及程度、参与本公司工艺开发的供应商数量及程度、具有工装模具设计制作能力的供应商数量、能用英文进行直接沟通的供应商数量等等;综合供应商总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的物料项目数、通过IS0140的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例、供应商月度考评分数、年度优秀供应商数量与比例等等。(5)采购效率指标人员采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等；治理采购人员的时刻使用结构(处理文件

60、、访问供应商等)及比例，采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级不及费用情况，采购行政治理制度的完整性如合同治理、权限规定、行为规范,供应商治理程序的完整性如供应商审核、供应商考评等，采购系统的审核及评估目标与水平等。 第二节 采购系统评估 采购系统评估是对采购工作进行的全面的、系统的评价、对比从而判定采购所处整体水平的做法,可通过自我评估、内审、治理评审及第三方审核等方式进行。评估审核一般依据事先制定的审核评估标准或表格,对比本公司的实际采购情况逐项检查、打分，依据实际得分对比同行或世界最好水平找出薄弱环节进行相应改进。采购系统评估检查表目标目标导向采购部门的目标是什么？ 采购部门