家族企业,外人莫入

1、家族企业，外人莫入引言：家庭企业评论最近所发表的一篇报道，在全球500 强企业中， 37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约 80%的企业与家族有关。然而，据美国一所家族企业学院 的研究显示，约有 70%的家族企业未能传到下一代， 88%未能传到第三代，只有 3%的家族企 业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。家族企业人力资源管理的困惑，是用亲还是用贤？是职业化还是家族化？还是终 究外人莫入？富不过三代是家族企业的宿命吗中国的家族企业产生于 1978 年改革开放之后。它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、 父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已

2、经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中 国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许 多成长中的问题，有的甚至“各领风骚三五年”，如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。家族企业重要的不是“家族”“有一帧漫画这样生动地描绘：一位年轻小伙子被一群人合伙抬脚从悬崖上踢下来，直坠 谷底。这群人长相相似，明显带有血缘关系。漫画的标题是：家庭企业，外人莫入。根据美国的家庭企业评论最近所发表的一篇报道，在全球 500强企业中， 37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约 80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业 化是随着家族企业的兴起而发展起来的， 当时的企业基

3、本上都是家族式经营。 即使在当代， 世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的 成分。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或 是后来继承的家族控制着，如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝洁、摩托罗拉、 惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代， 88%未能传到第三代，只有 3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯 锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有 15%能延续三代以上。难道“富不过三代”是家庭企业的宿命吗？中国的情况也大致如此，中国的家族企业产生 于 1978 年

4、改革开放之后。它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐 步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在 幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题，有的甚 至“各领风骚三五年”，如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。家族企业的生命力为何如此脆弱？一是家族企业在编定预算、酬劳员工、雇用员工及其他各种决策过程中，往往把“家族的 需求”放在高于“企业的需求”之上；二是拥有权与经营权不分，使接班问题更趋复杂由于观念上，安全感、保障性的藩篱攀越不过，往往家族企业很难取得高度成功，更遑论 万古恒存。有“皇太子”、“皇亲国戚”占主要位置

5、的企业，人才被庸才领导，或是小学生领导大学 生，如此机构永远逃不脱家族企业衰败的诅咒。就管理来说，家族企业非常需要拥有一套与一般企业完全不同的规则。否则，家族企业将 无法生存，更谈不上繁荣、兴盛。第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努力能干，否则不可在本 公司工作。第二条规则同样简单： 不管有多少家族成员占据了公司的管理职位， 也不管他们多么能干， 都保留一个高层管理者的位置给非家族成员的人。家族企业需要一位年长、德高望重的外人，因为他不是家族成员，所以不会把公司的事和家族的事混淆起来。规则之三是，家族企业，除了极小型的之外，需要非家族成员的专业人士不断来填补重要的位置。企

6、业在生产、营销、财务、研究、人力资源管理方面所需的知识和专业人才愈来 愈多，除了极有能力的家族成员外，其他任何家族成员都无法担当重任，无论他有多良好 的意愿。而这些被聘用的非家族成员的专业人士应该受到同等对待，必须让他们在公司中 享有“完全的公民权”，否则他们就不会留在公司。第一个了解到需要给予外人“完全的公民权”的家族企业，也是所有家族企业中关系最紧 密的家族罗斯察尔家族。在 19 世纪和 20 世纪早期，罗斯察尔一个非家族成员的总经 理到了四十八九岁，就会得到一笔丰厚的解职费，大约 100 万美元，这样他就能够建立起 他自己的银行。二次大战前，他们只允许家族成员成为银行的合伙人。直到二次大

7、战后， 非家族成员才被允许成为每个罗斯察尔公司的合伙人。这些合伙人中最为着名的人物是蓬 皮杜 (GeorgesPonpidou) ，他后来继戴高乐成为法国总统。其实，即使忠实遵循以上三条规则的家族企业， 也仍然会因为管理者继任问题而遇上麻烦， 并且经常面临解体的危险。这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。比如说，有两 兄弟建立了一家制造公司，因为临近退休年龄，他们都想把自己的儿子推上下一届负责人 的位置，因此，他们虽然和睦共处了 20 年，此时却产生了矛盾，甚至到了相互仇视、毫不 让步的地步 解决此问题的方法只有一个：把继任人的决定权委托给一个既非家族成员、又与公司毫无 瓜葛的人。家族企业

8、及其业主很少接受上述规则， 家族企业生存的基本法则只有家族服务于企业， 企业与家族才能同时生存并得到发展。假如企业的营运是服务于家族，则将两败俱伤。有关研究指出，中国家族企业目前面临的主要问题是：在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或者，因为创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企 业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自

9、身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等都是 新的课题。最需要明确的是：重要的不是“家族”，而应该是“企业”家族企业的生命力为何如此的脆弱由于观念上，安全感、保障性的藩篱攀越不过，往往家族企业很难取得高度成功，更 遑论万古恒存。有“皇太子”、

10、“皇亲国戚”占主要位置的企业，人才被庸才领导，或是 小学生领导大学生，如此机构永远逃不脱家族企业衰败的诅咒。家族企业人力资源管理常见五大误区家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世 界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的 96；在意大利的企业总数中，家族企业甚至 高达 99。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于

11、 家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷 于以下误区：1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于 国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现 在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等 没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意 性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗 位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族

12、成员的 工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立 科学、公正的用人机制，用“规制 代替”人治 ，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才， 充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的 基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据 1998 年中国私营企业发展报告，家族企 业主体私营企业的业主高中以下学历的占 80。这些企业主在自己创业的过程中， 深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己 的企业，为企业的进一步发展奠定了人才

13、基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上， 不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分 工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工 必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经 济效益。据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管 理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能 造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人

14、才，特别 是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学 历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本 逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人 才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的 生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发 展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响 其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，

15、而忽视管理人才的引进 与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技 术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了 先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发 展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率 高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。 实际

16、上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特 别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、 供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产 经营的每一个环节都有合适的人才， 才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合， 发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。4、在激励机制上， 用物质刺激代替人文关怀。 有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能， 调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作， 家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法

17、，提高员 工的士气和忠诚感。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的”机 器 ，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式， 干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增 加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物 质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人 ，更是” 社会人 ，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物

18、质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性， 给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在 提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项 长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理 的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期 行为较为普

19、遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成 本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正 常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外 来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学 习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保 证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家

20、族企业高级人才 流失问题。论民营家族企业的混乱管理民营企业很多依托我国优良的传统产品起家，其中不泛优秀企业，但也有不少的民营企业长期管理混乱，表面上企业产品拥有很好声誉，却发展缓慢，不少还濒临破产危险，以下这些现象往往是中国民营企业成长的通病：1、家长制管理，制度成为空话。民营企业家族成员类似皇族成员往往可以为所欲为，家长 拥有最高的决策权，然而家长所有的权利都超越的公司的管理制度，因此制度在公司管理 上无非是其一句话，根据需要而来，公司所有的游戏规则都由家长根据他的需要来定，因 此制度成了一句空话。2、沾亲员工排斥外来员工，员工之间形成自然的多个小团体，企业的氛围十分混乱。沾亲 的往往看不起

21、正常聘用的，这是形成员工之间不良关系的潜在因素3、公司无监督和制约机制， 因此老板采用人际关系的矛盾来管理公司， 公司内部矛盾重重 民营企业一般都不愿设置监督的部门和管理的机制，但是有时候老板又觉得不能掌控具体 的问题，因此故意在公司内部制造出矛盾，类似封建王朝的管理，由此搞的企业人心乱糟 糟。4、管理体现了很多亲情，但是也把老板很强的个人习气带入公司经营氛围。老板喜欢什么 公司全体就喜欢什么，老板憎恶什么公司就憎恶什么，老板有很恶劣的个人习气，公司也 得接受，变成自然的企业文化，这种文化的影响是十分恶劣的。民营企业要从根本上改变这些混乱的状态，本人觉得需要有以下改变：1、一家人中不宜同时多人

22、参与公司的具体管理，特别是夫妻，肯定是要打的头泼血流，家 事、公事都处理不好。2、老板也应该遵守公司的制度和约束机制，那么所有的人才会敬畏公司经营体制。3、员工中不能有沾亲带故之分，必须一视同仁，否则公司就会分离出不同的利益团体4、家族中的建议不能当作“皇帝的旨意”，而应依据公司的实际情况合理采用建议，否则 家族的管理就会超越的公司的管理，公司的员工自然不会有兴趣为公司的事业奋斗，大家 都只会跑亲情关系。5、聘用人员当能者居之，而非忠者居之。民营企业往往都存在很大的人力资源浪费，做任 何事老板都要派一个能干的人干着，派一个忠诚的人跟着，这潭水本身人就是混的，你说 不乱怎么行。家族企业，不一定家

23、族管理从世界上各国家族企业发展演变来看，家族所有、家族经营、家族管理存在一个逐步转变的规律，也就是，会依次逐步放开家族管理权、家族经营权，并逐步放开家族所有权家族企业不一定非得采用家族化管理，逐步引入职业化管理是必然的趋势破解家族企业难题在浙江的台温地区，你可能随时会碰到一个小老板，他指着一条街道对你说：“如果那些人都没走，那么这整条街上的企业都是我的了。”你可以认为他是在吹牛，但这种情况确实发生过不少，民营家族企业培养出的人才往往自立门户成为与其竞争的“敌人”。中国目前的非公经济中，家族式经营的企业至少占到了 90以上，但这些家族企业平 均寿命为 3.5 年左右，而且很多难以“长大”。如何破

24、解家族企业人才流失难题已经成为 民营企业升级换代的重大课题。对于这个问题的答案，权威人士曾经有过各种建议，其中居于主流的声音是：中国家 族企业必须走管理职业化道路。然而，作为一个典型家族企业的领军人物，慧聪国际首席 执行官郭凡生却并不认同这一观点。“我在 90 年代曾经思考过企业管理职业化， 也曾经试图用职业化来解决企业发展问题， 但是这个努力并不成功。”郭凡生说。慧聪创办于 1992 年，郭凡生占了 50的股权。随着事业起步后一批老将的离开，郭凡生开始思索用什么来留住人才的问题。乔致庸的启示“事业刚刚起步， 我一个得力的销售经理就自己出去办了公司， 也是做安全用品代销。 上海合护安全用品有限

25、公司总经理刘宝元说，“企业危机时刻，还是亲人才会尽心尽力帮对于家族企业领导者这种典型的想法，郭凡生的意见是：把不是“亲人”的职业管理 人变成“胜似亲人”。慧聪成立之初即实行“劳动股份制”，不持股的员工也参与利润分红，他们得到分红 总额的 70。后来施行股份制改造，对企业骨干实行“买一（银股）赠二（身股）”，而 在公司上市之后，则代之以期权制度。郭凡生认为，这些做法与历史上晋商在其票号中实行的“银股”、“身股”制度，有 类似之处，实际上是借鉴了晋商的做法。所谓“银股”指的是一般的资金入股，而“身股” 则将权益扩大到非持股员工。郭凡生借鉴这一中国传统的企业智慧，在慧聪实行“银股” 与“身股”并行，

26、“身股”在职拥有、离职取消。“身股与银股并行的制度让我的江山变成了大部分慧聪人的江山。由此，慧聪在人才积累上占据了有利位置。”郭凡生认为在市场经济条件下，集聚人才必须靠经济利益这一纽带。他以正在热播的电视剧乔家大院为例解说道：乔致庸之所以能积累大 量财富，靠的就是“身股”和“银股”的制度。乔致庸用“身股制”保证了“职业经理人” 的忠诚，把一批一批的“职业经理”变成了外姓的自家人这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化，吸引了一大批 人才。在此基础上，慧聪实现了管理权的社会化。“我在慧聪虽然拿的工资有限，但身股却是一个很可观的数目，做好业绩才是正 道，跳槽则不在考虑之列。”一位

27、慧聪中层经理告诉记者。以制度传承企业自己辛辛苦苦“拉扯大”的企业由谁继承？对于家族企业，“子承父业”无疑是人们 最期待的结果。但这种亲缘传承除被外界诟病外也并不被家族企业带头人本身看好。“由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。我认为家族企业必然是亲属继承，能 者管理。”郭凡生如是说。“所有权社会化行不行？首先，大多数家族企业领头人本身不答应。其次，所有权社 会化带来的一个结果可能是，由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系，职业经 理人的权力就无法得到有效制约。”郭凡生说，职业经理人的权力一旦无法得到有效制约， 一些各方联合损害企业利益的情况就会发生，有名的安然事件正是如此。郭凡生认为解

28、决问题的方法在于企业的制度建设。他说，家族企业的领导人就像一个 王朝的君主一样，要让这个王朝长盛不衰，君主一定要开明，一定要通过制度来规范继承者的行为。沃尔玛是家族企业，已经历经几代但生气依旧，其中关键就是有一个好的制度 保障。好的企业家要创造一个好的制度，让制度去传承企业，而不是让继承人去传承企业。郭凡生是一个罕见的以学者思维经商的人。他把企业的权力分为所有权、管理权、收益权。基于这种划分，每种权力的家族化和社会化的不同组合，企业就呈现出多种类型， 其“光谱”的这一端为“三权”均家族化，传统意味最为浓厚，而那一端，即“三权”均 社会化的状态，似乎还很遥远，目前实行的话会出现很多问题。企业从创

29、业到逐渐做大、做强，非家族成员、非创业团队成员对企业的忠诚问题，往 往成为企业诸多问题的核心。“希望身股、银股并行的慧聪模式能够解决家族企 业的问题。”郭凡生说。从家族企业到企业家族和业内几位经理人交流，大家经常谈到一个突出的问题 业内家族式企业的局限性。很多经理人一谈到家族企业就义愤填膺，大有将这些企业灭之而后快的感觉。其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多， 500 强中就 175 家 为家族控 制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，

30、也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？主要成员的绝对忠诚度由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人 也是由主要家族成员担当， 所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚， 这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上， 可以保证企业成员目标的绝对统一 一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。决策机制的灵活性由于这些企业一般是从个体经营开始， 面对国内经济体制剧变， 游戏规则多变的背景， 灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础管理机制的易操作性和低成本由于个体经营者创

31、业初期因企业规模， 经营规模， 自身管理技能等各方面因素的影响， 现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束 的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和 管理的高效。但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业 发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企

32、业的绝对领导者， 习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企 业就是家长制企业。难留人才企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人 才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”， 对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下 来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。缺少战略决策能力家族式企业主要决策人都是家族成员，思维模式、知识结构的相近性已经导致了决策 的单极化现象，再

33、加上部分企业老总本身缺乏战略思维习惯，于是企业决策带有很强的投 机色彩。这种决策方式在我们行业发展日趋成熟的今天，会给企业造成很大的资源浪费， 甚至给企业造成致命的伤害。有一个零售店就是在一个月内把 3 个店改成“超市”，又在 一个月内改了回来，不但扔了一大把钱，消费者也跑了很多企业管理手段落后我曾经与一个零售店老总交流过企业决策时信息重要性的问题。这位老总很自信 销量我清楚，员工奖惩每月底我过目，单店经营情况我清楚，每月总经营成本我清楚，不 用担心。但我马上问他，单店所占总销售比重、单品盈利率、单品占总销售比例、单品实 际成本、公司盈利及成本变动历史对比这些你都清楚吗？他哑言了！但是觉得一套

34、软件 5 万多元舍不得。可是我曾经核算过，一个年营业额在 100 万元的单店，只要有很好的成本 核算系统，在两年内至少能省下 5 万元的残次品成本和采购成本。有什么舍不得的？企业职责不明确、内耗严重 由于企业没有合适的管理机制，也没有与之适应的组织架构，在这种状况下员工不知 道自己在企业的“标准行为”是什么，不知道工作成怎样会有什么样的结果，人浮于事的 情况产生了。老板是救火员，哪里有火往哪里扑，经理反而比老板清闲。有一个老总谈过 一件事，一位营业员由于很严重的客诉问题，人资经理将这个员工的问题汇报上来与老总 一起“沟通”，最后老总得出一个结论，经理实施去了。老总对此事的评价：“这个经理 很善

35、于沟通，对工作汇报得也很多，我很看重他。”我觉得这位老总很可怜！他“太忙了” 啊!那么我们现在得来谈一谈如何改变了，我们总不能盼望自己妹妹的儿子对企业也绝对 忠诚吧？其实上面谈了这么多优点和缺点，我们只要反向思维一下也就知道大致该如何去 改变了，我这里只想挑几个重要点来概括一下。老总要清楚认识到自己的不足之处。首先从自己的观念上进行突破，不要总是刚愎 自用，任人唯亲， 最后发现一个问题 “现在生意越来越难做喽， 人才是越来越难找喽 其实是企业老总越来越不“入流”了。老总要有尊重员工的观念。而且要从骨子里去爱惜，关心他们。要重视人力资源规 划，要注意内部培养人才，不要像以前一样抱着实用主义、拿来

36、主义心态到处挖人。要知 道你可以将人才轻易的“拿来”，也会很轻易的“扔掉”。同样人才很容易“过来”，也 会很轻易的“跑路”。不信可以继续将人才“拿来”试试看。要建立与企业发展阶段相适应的管理机制和企业架构，进行合理授权。要用精细化 的管理和科学的考评机制去规范员工行为，并对经营问题进行预防，不要总是通过事后监 督去亡羊补牢。老总不要“太忙了”。提倡公平、公正、公开的企业文化。做到制度面前人人平等，比如海达公司明确规 违规处罚中、同乡、同胞或同部门经济处罚是非同乡、同胞或同部门的 1.5 倍；行政处罚 提一级。当然文化最有力的提倡者是企业老总，所以老总要以身作则。定，在同等考核绩效下，如果下属是

37、同乡、同胞或同部门，则晋升不作优先考虑。在同等进行企业资本社会化。企业资本社会化是改变企业性质的关键问题，也是企业做大 的必经之路，方式很多，最常见的有合资，合并，员工持股，技术参股等方式。很多老板 认为自己辛苦几十年的成果不能与外人分享，中国人传男不传女、传内不传外的思想极易 对现代企业资本营运形成阻碍。资本营运的核心目的是利用企业有限的资金和核心优势去 撑握更多的社会资本。所以我们不要总守着自己的二亩三分地。比如海达很多先进的设备 和技术就是通过这种方式获得的。正确认识家族式企业变革的过程。这个过程不是进行单纯的革命，而是不断进行改 善。如果希望你的经理人帮你一步到位，那你还请什么经理人啊

38、，找个点子公司不就行了 嘛？关键是老总要有这个决心和耐心。我希望很多处在家族管理阶段的企业能快点变革，加入到国际化市场中的企业家族中来!家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的。选择好了接班人，企业有 可能一路顺风发展，取得更加骄人的业绩；选错了接班人，有可能导致以后企业的分裂、解散和破产。从目前我国家族企业的接班人选择上来看，主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人。内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后，由创始人的子女直接继位，担当企业 的总经理或总裁。这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的。比如鲁 伟鼎（鲁冠球之子

39、 ）成为万向集团的总裁；周海红 （周耀庭之子 ）担任红豆集团董事局第一副 主席并兼任集团 8 个子公司中最大子公司的总经理；吴协东 （ 吴仁宝之子 ）出任华西集团的 总经理；徐永安 （徐文荣之子 ）担当了横店集团的董事长；梁昭贤 （梁庆德之子 ）任格兰仕集 团 CEO；茅忠群 （ 茅理翔之子 ） 则成为方太厨具的总裁。中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式，有其深层次的原因。首先，“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致。 正如费孝通先生所说的，中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同 心圆波纹，是“差序格局”。人际关系的远近依血缘关系自然分明。

40、与此同时，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数对其家族企业有着深厚的感情，将其看做是 自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制，并在家族 内代代相传。如果要求家族企业把权力交给“外人”，是很难做到的。其次，目前国内职业经理人难觅。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚 不健全，致使许多家族企业不敢去冒险。因为没有一个成熟的社会信用体系，他们无法相 信没有血缘关系的人。最后，家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑，疑人不用，以至于一些 高级管理人员不能真正参与企业的决策，有名无实，难于施展才华，久而久之还可能形成 抵触心理。中国人在传统上和心

41、理上普遍倾向于内外有别，结果导致了职业经理人在企业 中的境地很是尴尬，对企业始终难有归属感和主人翁感，从而限制了职业经理人在家族企 业中发挥才能。而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远，这样家族 企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班，从而陷入一个恶性循环。由此看来，当代中国家族企业选择“子承父业”，主要是传统伦理、市场环境、产权 属性等等多种因素决定的。外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的 总经理，掌握企业的控制权，经营和管理企业。选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业家族管理。 对于家族企业本身来说

42、，只要吸收了现代化的管理模式，仍然可以取得成功。香港李嘉诚 企业的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他们的成功绝不是因为 家族制的管理，恰恰相反，正是他们跳出家族框框的现代公司制，才使李氏家族能够不断 提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展。因此，家族企业与现代化企业管理并 不矛盾。人们经常把家族企业和家族化管理混同起来。事实上，家族企业是在企业制度层 面上的，解决的是出资人结构问题。家族化管理、任人惟亲，则是管理者经营方式的问题。 因此，基于家族企业家族管理的理论，家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发 展的需要时，可以从外部选择职业经理人。实际上，之所以出现这种

43、情况，主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重 任，这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当。这种方式是基于“世袭”的 缺陷而产生的。这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许 多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才 能。例如，王安电脑公司的创始人王安，因他在竞争激烈的美国电脑界和 IBM 分庭抗礼， 成为美国企业界的传奇人物。 1986 年 11 月，王安的长子、 35 岁的弗雷德里克 （ 王列） 接替 王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理

44、层元气大伤家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业 经理人都是有利有弊的。从采用“世袭”的方式来看，采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所 有权不落入外人的手中。方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环 境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心 得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理人制度尚未形成，相关的法律法规也不健 全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。”从这点上看来，将企业交给自己的子 女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取。二是让自己的子 女来经营企业能够

45、在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展。家族式企业的所 有权归创业者所有，当子女继承后所有权就归子女所有，不管怎样，企业都是属于自己的 企业，而不是别人的企业。为自己的企业服务更有积极性，主动性，更能使经营者得到心 理上的满足和获得巨大的成就感。 三是让子女来经营企业容易取得一致的意见， 达成共识。 家族企业中通常情况下股东、 董事会和经理层都是有着血缘、 亲缘或姻缘关系的人来充当。 作为同一个家族的人，在企业发展目标、企业利益和个人利益上，都比外人更容易达成一 致意见。更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的 各个个体聚集在一起，形成一种很强的凝聚力，在

46、看法上、行动上达成共识，形成共同的 奋斗目标但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有 能力担当经营管理一个庞大的企业的能力，或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上，这样，如果是强迫他们去继承父业，担当重任，就有可能导致企业发展衰退，威胁 到其生存。而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同。职业经理人通常都是掌握了某 领域的专业知识，有丰富的管理经验，接受过专门的培训，因此，能够在经营管理一个企 业时，做到得心应手，随机应变，能够经受住企业风险的考验。从这个意义上来说，职业 经理人应该更有资格担当起企业的接班人。但由于企业不是自己的企业，职业经理人在经 营

47、管理企业的过程中，就很可能只从自身利益出发，以实现收入最大化为目标，忽视了股 东利润最大化的目标和企业长远的发展，同股东之问产生利益冲突，影响到企业今后的生 存和发展。因此，从以上对比来看，单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊，“子承父业” 有其一定的合理性，目前也是一个现实的选择。但在“子承父业”时一定要理性化。我们 认为，随着市场环境的不断完善，中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培 养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让家族以外的人 才在公平竞争的条件下能够脱颖而出。民营家族企业如何引进专业经理人 ?中国的民营家族企业经过了十几年的发展，已进入再

48、发展的困难期，企业的规模扩大和市 场竞争的成熟度，对企业的管理的专业化，规范化，职业化都提到了新的高度，同时，经过了近二十年的市场的锤炼，中国的企业的市场化道路，也培养了一批比较成熟的专业经 理人队伍，因此，民营企业引进人才就到了水到渠成的阶段但实际上，民营家族企业引进职业经理人队伍成功概率很低，笔者在辅导很多民营企业之中都遇到了这个困难的老问题这个老问题实际上已越来越成为中国民营企业走向更高平台的瓶颈引进经理人的目的及准备 这是个必须要思考的问题，一般来讲，民营企业的开创都是，老板自己一手打拼起来 的企业, 因此，这就一开始民营企业就有了相当的集权引进经理人就会产生授权的问题 就会对公司的管

49、理带来的冲击。首先 , 引进经理人目的要明确 : 是为了装饰门面，还是要给 企业带来变革， 还是给企业某一些混乱的部分加以改善 再者, 是如何衡量引进的外部经理 人的工作，这是个非常重要的问题，现实的状况是 : 很多民营企业基础管理不够，判断的依 据没有. 绩效的衡量就成了感性判断或者滞后， 因此，判断经理人绩效工作就造成了很大的 随意性。第三，事前沟通的程度要彻底沟通，语言的是感性和丰富的，沟通的习惯和方式， 是会造成很大的差距第四，给新引进的经理人有个适应的时间，任何经理人的工作都需 要团队的支持 . 经理人的工作成效是需要通过他人的工作来体现的 ,这就需要有个给自己和 他人的一个熟悉 ,

50、 磨合, 忍耐，包容的时间和程度根据自己的情况选择人任何一家民营企业都会深深地铬上老板的影子及习惯，而企业的老板要选择新的经理 人的加盟，是要先考虑他是否可以和你配合，及既使企业状况的需要，但与你不能配合， 也归于不成功，因为在民营企业里，老板的就是企业，企业就是老板，因此，在选择引入 时要考虑是要弥补自己什么缺失，并非是取代自己从而使自己能够做成大企业一般的董事 长，和自己能否配合，涉及个性、习惯，工作上专业的互补性。如果能够选择工作上弥补 及个性上的配合，就会容易相处。要根据公司的发展时期来选人小庙不用大和尚，没有最优秀的，只有最合适的。企业要有自己的发展计划，要逐步 推进: 长考虑，短安

51、排，企业的发展不可能一挥而就，更不可能使用一个很优秀的经理就可 以使一个基础很差的企业迅速成功，这是不现实的，实际上，我们的很多民营企业老板， 用人喜欢急功近利，恨不得一口吃成个胖子。企业要根据现实的发展状况来选择合适的人 才，解决企业的现实问题，当今的社会已越发市场化了，人才的流动性，也为企业针对不 同的时期来选择人才的使用，提供了可能。民营企业刚开始萌芽时期是低成本用人，而一 进入高速发展时期，人才短缺问题就暴露出来，这是企业的平台不够大，企业声誉还未完 全建立，这时候对人才急迫心态和现实中成熟的人才又不愿到来，形成了一个矛盾体。在 这种状况下，就会出现一旦选人时，就会随便引入，随着使用不

52、当 , 造成大量人才离职。我 们发现近半数人才离开是引进不当而就产生的，同时也会出现，引入高水平人才不知如何 使用，造成人才浪费和公司成本上升的状况。造成这个原因是中国民营企业普遍缺乏战略 思想，没有长远计划，往往是投机成分过多，造成引入人才的盲目和短期化，形成了人才 流失率严重，公司震荡不断。要创建外来人才生存的环境民营企业外来经理人难以立足，成为普遍现象，形成了职业经理人（空降兵）生命期 不会超过 18 个月的怪现象， 是由多方面原因造成的， 做为企业来讲如何创建一个的职业化 的氛围很重要。一家民营企业离不开一个人影子的烙印，这就是老板的个性习惯，既然是人的个性就 有正面也有负面的， 而个

53、人的负面的东西 , 通过企业管理行为就有了放大效应， 而随着企业 的壮大，老板越发需要约束的个人行为的随意性，甚至一些性格缺点。同时处理要处理好 与家族成员的关系及行为， 需要家里的事情用家庭的方式， 企业的事情需要用企业的方式 , 任何一家已发展起来的民营企业，都有一批跟随老板多年，熟悉企业情况的老臣。他们对 企业有归属感，占据重要关键的岗位，却又跟不上企业的再发展，实际上他们是企业现有 利益的即得者。他们既拖住了企业的未来却又维持了企业的现状。国内有一家相当规模的 民营企业 8 年引进了 7 个总经理，都不成功，有老板原因，又有老臣的抵制，在最新一次 动荡, 老臣们与新引进的总经理发生矛盾

54、之后，导致总经理离职。这位老板告诉我： “这些 引进的经理人是锦上添花来的，来了做得好，企业发展快一些，走了我自己辛苦一些，而 老臣们重要啊，有他们在企业就不会乱，就能维持住。”我告诉他，下一个总经理肯定也 呆不长，因为老板自己不知真正要什么 , 没有准备好变革的决心和承受力我们发现有些老板在起初许诺的高薪时 ,实际上心中多有不愿， 但咬牙引进之后， 心中 造成失衡。高薪就变成过高的期望和要求，以至极容易产生不满。因此民营企业引进外部经理人是一项综合、全面化的工作，只有准备好了，才能成功， 但企业需要尽一步发展，这是必须解决，不断实践的，否则企业永远做不大。观点争论 家族企业：用亲与用贤之争在

55、企业规模发展的过程中间，我们就需要有越来越多的能人和贤人，但在这个使用的过程 中间，他们是不是可信和可用，又成了一个非常尖锐的问题。所以这是我们需要关注的问 题，就是民营企业怎么样选择核心的管理者。家族企业：用亲与用贤之争用亲与用贤之争主；欢迎各位观众来到前沿头脑风暴，我是袁岳，那么在这个狗年的春天呢，我们来 关注欣欣向荣的民营企业，大家知道个，我们私人做一个公司，在开始的时候，有开夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，这个来开起一个店，然后靠自己的本事来做小生意的这种 非常的多，但在企业规模发展的过程中间，我们就需要有越来越多的能人和贤人，但在这个使用的过程中间，他们是不是可信和可用，又成了一个非

56、常尖锐的问题。所以这是我们 的头脑风暴所关注的问题，就是民营企业怎么样选择核心的管理者。主：今天我们也请到了三位这个重量级的风暴嘉宾，那么除了这个我们的三位风暴嘉 宾，我们也请来了两位重量级的风暴评论员，主；从我们的大屏幕上你已经能够看到了，尹明善先生有些话你听起来似乎耳熟，对 不对，什么叫坚持多少年不动摇那不就是小平说的话嘛， 所以我们想第一个问题问问尹总， 你讲出这么有分量的，基本上可以放入语录的这样的话，这个有什么切肤之痛，让你发出 这样的这个说法？尹：你说有没有切腹之痛，确实有，以前相当于我的CEO，那时候很小的，大家共同创立的比较大了以后，那么随后他就自己要出去当老板，自己去当老板我

57、觉得可以理解， 人各有志，可是他临走的时候，提了一个，这里面就有我们许多的机密文件，如果说你给 我一百万块钱，我们就把它烧掉，如果你不给我一百万，对不起，我就要送到哪里哪里去， 我说你那么聪明的人你不会有复印件吧，这不可能就把我这个原件给烧掉了，是不是，所 以说我一分钱都不给你，你要么走可以，没有问题，你出去跟我竞争也没有问题，但是确 实给我带来了很大的伤害，比如说我们一些技术机密，我们的一些销售渠道，这样的事情 可能在中国是屡屡发生，所以在这种情况下，如果我用家族的人，一般的来说，不会出现 这样的问题，所以叫用人为亲是为了稳定，但是，你家族无论多大，就是七大姑，八大姨， 七八也只有十五个人啊

58、， 力帆集团里面有九千零五十多个人啊， 怎么样也派不出那么多人， 所以你还得要用人为贤。主：是不是两个轮子一起走的？尹；对，所以我认为用人之道一定要贤亲并用。主：如果站在王总你的角度来说，尹总这个就是贤亲并举的这个方针政策吧，你有什 么看法？王：这个站在尹总的立场，我觉得很合适，这个不可能说家族企业一个亲人都不在， 那么这个用人为贤呢这是每个企业应该做的。主；这两个之间有比重吗？王：对我来说呢，肯定要用人为贤比用人为亲多主：所以那个轮子有大有小的问题王：有大。主：所以这个有一个现实的例子就是说你用了黄辉先生。王：应该是这样说的。主：黄先生你看上他哪一点最值得用的地方？王：我们用黄辉先生跟我们整

59、个的战略目标有关系，你的愿景有多大，你将来想走什么，黄辉先生，比方说，他在国际大公司待过，职业经理人这个，道德各方面应该说是跟我们国内现面就是怕不往上等等这方面，还是有差异的，主：你的意思是说，好像在国际大公司里待过的话，就能证明这个王：也不完全，但是最起码就是说，他整个的这个道德系统啊，职业经理人的系统比较成熟。这个是我们对他一个判断依据。 主：也就是说，在那个系统里面，他最后陶冶出来的应该比较好一些。 王；应该这以说，人家陶冶过了。主：但是有一个问题啊，好像黄辉先生他是做咨询的是不是，一定程度上来说他不是一个干操盘手吧，咨询的这个，说不定他很会说，很会，我们这个、北京话很会矫情，这一练活是

60、不是有问题啊？ 王：这个你就不知道了，我们选职业经理人有我们所到的一些，我跟黄辉从去年四月份开始接触的，那个时候没谈什么，我们就聊，聊企业发展，聊未来方向，聊中国的行业 走向，主：你慢慢已经在摸底了。王：这个接触过程中，谈吐，举止，思维，逻辑性这都是我们的标准，我们还要请他 就是，我选，比方说这个谈恋爱也好，先到公家家里去，这个婆婆好不好，家里的成员好 不好，我也叫他知根知底摸了一把。主：到你们那儿看看。其实你是诱惑他。 王：这个结婚的概率，结婚以后的离婚率低不低有关系。 主；黄总，我想问你的是一个具体的情节，你还记得哪一天就是王总跟你把这个事情说破了，就是相当于应该，有一天有一个人跟你说我爱