(最新)如何当好一个医院科室主任东方-自我管理与提升-求职职场-实用文档

1、如何(rh)当好一个医院科室主任科室(ksh)主任提高人员管理与团队业绩的能力东方(Dngfng)国际管理学院第一页，共95页。增强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于(yngy)分享与表达； 3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注 教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音； 教室内请勿吸烟； 请勿录音或录象第二页，共95页。分 组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志(biozh)讨论小组成员间的合作方法第三页，共95页。课程(kchng)结构 管理、领导艺术(ysh)与实战鼓励与领导(ln do)艺术沟通与领导(ln do)艺术管

2、理与领导(ln do)艺术经营与领导(ln do)艺术EQ 与领导(ln do)艺术谁停止变得更优秀，谁就不再优秀根本理念領導的意義科室主任领导艺术与能力领导类型生命周期理论權變模型第四页，共95页。课程(kchng)思考: 阿波罗的骏马(jnm)与金车 * J-T第五页，共95页。医院(yyun)高层领导的任务建立愿景与共识(保持(boch)观念一致)制定战略与组织分配资源及鼓励机制形成企业文化结构资源目标利润理念管理经营营业额第六页，共95页。中层领导(ln do)科室主任的任务带着科室和部门完成院方下达(xid)的各项任务指标建设与领导团队: 带人、组织人的能力,完成任务的能力。建立程序

3、与标准的能力(nngl)实施管理与考核培育与鼓励部属第七页，共95页。 科室主任 领导的艺术第八页，共95页。领导(ln do)的意义：领导是一门促使部属以其信心及热心(rxn)来完成其任务的艺术领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受 指挥、导向及影响。领导是一种说服他人热心(rxn)于追求一定的目标的能力。领导是一种影响他人的程序。领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成第九页，共95页。 领导(ln do)艺术与能力本人(bnrn)能干让人能干(nnggn)的人阿斗型项羽型刘邦型双能型第十页，共95页。魅力型科室主任(zhrn)的主要特征自信：他们对自己的判断力和能

4、力有完全的信心。愿景：亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的 差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。有清晰表达该愿景的能力：他们能澄清该理想，并以他人能懂的字 眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。对理想坚信不疑：魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她） 会强烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。行为不落俗套：有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规 范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。被认为是改革的代言人：魅力型领导者被认为是激进改革的代理人， 而非保守的现状维持者。对环境的敏锐度：这些领导者能

5、对环境所限制和改革所需之资源予以实 际的评估。资料(zlio)来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。第十一页，共95页。简介：该理论由卡曼于1966年创立，后来荷西和布兰卡Hersey，Blanchard于1976年开展了这一理论。这一理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要，而员工之间又不能更好的互相鼓励。这样，员工就可能表现出许多不成熟的特点，表1列举了一些(yxi)，有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。 成熟与不成熟职业化是领导主要考虑的问题，帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业效劳，且在员工逐渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。

6、领导类型(lixng)生命周期理论第十二页，共95页。 员工成熟(chngsh)不成熟(chngsh)连续体不成熟的表现消极依赖有限的行为对工作的兴趣淡薄目光短浅低的、附属(fsh)的职位缺乏自知之明的成熟的表现积极独立(dl)多样的行为对目光长远工作兴趣浓厚高的、显要的职位自我意识强的第十三页，共95页。 职 业：个人参与社会劳动(lodng)，换取物质保障和财 富分配，获得社会地位及认可的一种行 动方式和渠道。职 业职 责专 业职业(zhy)与职业(zhy)化 职业化：职业的标准化、标准化、制度化，即在 适宜时间、适宜地点(ddin)，用适宜的方式， 说适宜的话，做适宜的事。第十四页，共9

7、5页。科室(ksh)主任职业化心态(xn ti)指令(zhlng)谈判说服能力控制礼仪行为标准第十五页，共95页。 职业化，就是以最小的 追求 的效益。 职业化，就是 之处做得 。 职业化，就是别人不能轻易 。 职业化，就是个人的 、 、 、 都与个人所从事(cngsh)的职业协调。职业化你的个人(grn)塑造第十六页，共95页。职 业 化 就 是：以此为生，精于此道，不可(bk)替代，越做越好！第十七页，共95页。情境(qngjng)領導模式领导方式高低R4R3R2R1中 等被領導者的成熟度成熟不成熟说服(shu f)式命令式参与(cny)式授权式资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，199

8、4，组织行为学，6th华泰出版。第十八页，共95页。新的管理范例今天的监督者/管理者的职责(zhz)转变到教练/领导者的角色监督者或管理者个人将针对其成为(chngwi)团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况，接受能力，才干第十九页，共95页。Fiedler权变(qunbin)模型认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。权变(qunbin)理论：是视情况而定，灵活不僵化情 境人格特质领导绩效第二十页，共95页。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 关心员工 低领导(ln do)方格风格 资料来源

9、：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰(hu ti)出版。第二十一页，共95页。特征：身在其位，不谋其事。 目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息(xnx)的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决方法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。1.1 型领导(ln do)虚弱管理型第二十二页，共95页。

10、特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重要的。 他喜欢监督、处分别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败(shbi)时常常发怒，把失败(shbi)的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。这类领导在竞争剧烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。 9.1型领导(ln do)任务管理型第二十三页，共95页。特征：重视下属的情感，对下属关心备至。 他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同

11、意见，在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，常常抱歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说“他是被逼成这样的。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一局部人工作满意度高，一局部人会失望(shwng)地离开。1.9型领导(ln do)乡村俱乐部管理型第二十四页，共95页。5.5型领导(ln do)中间型乐于弄清多数人的意见，以 他人所想为自己所想，显得 通情达理。乐于接受忠告；管理成功时，职工有份；失败时，责任也分摊到职工 身上。反对命令和指导，喜欢激励 与沟通。恳求说服代替了使用权力。用人原则是“能

12、合得来的”、 “能配合自己的人”。对工作需求和个人需求 都不忽视，不喜欢冲突。喜欢巨大的办公室，人 人可以见面。5.5型领导比1.9型和9.1型 都好，对于日常事物多规 则方式多的组织较适用。给下属的成长带来影响， 使他们圆滑，看领导的 眼光行事。易退回1.1型。特征：第二十五页，共95页。特征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层次较高。 认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无鼓励的目标也能努力找出鼓励的力量(l ling)，对下属清晰解

13、释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究到达目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。 这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创造热情，发挥个人的能力。9.9型领导(ln do)团队管理型第二十六页，共95页。激励与领导艺术第二十七页，共95页。近代(jndi)鼓励理论系统整合 资料(zlio)来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc,1992高成就需求机会个体的努力客观的绩效评估制度期望理论绩效评估准则增强作用目标引导行为任务的复杂性个体和企业的目标公平的比较 :BA

14、IOIO主要的需求XYZ理论双因素理论能力第二十八页，共95页。鼓励要素-(防止鼓励信号(xnho)出错) 1 、鲶鱼效应的应用2 、威士忌效应的防止3 、罗森塔尔效应的应用4 、肥肉效应的防止鼓励(gl)的四个着力点需要(xyo)动机行为目标第二十九页，共95页。 激活团队活力(hul)的“E元素经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最正确方法之一。一、激发周围人身上的“E元素 它们是所有那些激发精力ENERGY、兴奋EXCITEMENT、热情ENTHUSIASM、努力EFFORT、活力EFFERVESCENCE，甚至是开支EXPENDITURE的东西

15、。二、我们把人们(rn men)未能把“E元素注进工作与生活的情况看成是组织、团队“失活三、“E元素的答案： HR政策(zhngc)与鼓励第三十页，共95页。理想(lxing)状态取决于从我做起，多一分正强化(qinghu)；少一分负强化(qinghu)协同作战，齐心协力，推动(tu dng)系统进入良性循环共同的远景相同的目标一致的价值观共同的使命个人远景目标价值观使命个人远景目标价值观使命个人远景目标价值观使命第三十一页，共95页。鼓励(gl)作用的过程需求未获满足紧张压力形成驱动力寻求满足需求的行为需求得到满足压力减轻资料(zlio)来源：Stephen P. Robbins, “Org

16、anizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992第三十二页，共95页。鼓励(gl)能力(nngl)时机(shj)绩效绩效 = f (鼓励，能力，时机)绩效之影响模式资料来源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.Academy of Management Review, October 19

17、82, p. 565.第三十三页，共95页。 期望(qwng)理论1.努力绩效的关系(gun x)2.绩效酬赏的关系(gun x)3.酬赏-目标的关系(gun x)个体的努力个体的绩效组织的酬赏个体的目标123期望理论： 是动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度(chngd)，还取决于一个人认为能取得它的可能性的理论。 第三十四页，共95页。马斯洛(Maslow)需要(xyo)层次论生理需要(physiological needs): 饥饿,干渴(n k), 栖身,性或其他身体需要.平安需要(safety needs): 保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要(social needs

18、): 包括爱,归属,接纳和友谊第三十五页，共95页。尊重需要(esteem needs): 內部尊重因素,如自尊,自主和成就；外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要(self-actualization): 一种追求个人能力极限的內驱力包括成長,发挥自己(zj)的潜能和自我实现.马斯洛(Maslow)需要(xyo)层次论第三十六页，共95页。不公平(gng png)的反响改变(gibin)付出改变(gibin)产出扭曲对自己的认知扭曲对他人的认知选择不同参考点离开第三十七页，共95页。双因素(yn s)理论保健(bojin)因素鼓励(gl)因素 防止职工产生不满情绪鼓励职工的工作热情工

19、 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就第三十八页，共95页。鼓励(gl)的原則参与的原則 当部属参与的時候,他們达成任务的使命感会增強,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原則 当部属知道事情的來龙去脉时,他們对于成果就有新感,你获得的支援就会增加.肯定原則 对于部属的成就予以肯定,可以(ky)加強他对工作的投入,利用赞美來鼓励他对事情的投入.授权原則 权与責是相对的,你授权,他卖力.第三十九页，共95页。如何实施(shsh)鼓励定目标与实现目标相结合 物质鼓励(gl)与精神鼓励(gl)相结合正面鼓励(gl)与负面鼓励(gl)相结合外激和内激相结合

20、 按需鼓励(gl)第四十页，共95页。鼓励：物质鼓励：奖金、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等精神鼓励： 1、目标愿景鼓励 2、荣誉鼓励 3、 形象鼓励 4、典范鼓励 5、 情感谢励 6、兴趣鼓励 7、参与鼓励 8、内在鼓励 9、评价鼓励 10、晋升(jnshng)鼓励 11、文化鼓励 12、 沟通鼓励 13、授权鼓励 第四十一页，共95页。沟通(gutng)与领导艺术沟通游戏游戏带给人们(rn men)的启迪沟通原理： 第四十二页，共95页。沟通过程(guchng)模式沟通原理参照系沟通(gutng)者参照系接受者信息(xnx)反响三过程：感受，分析，决断 导致含义相互理解第四十三页，共95

21、页。反 馈 信 息自己(zj)知道自己(zj)不知道活动区(共识(n sh)区)无知区别人知道别人不知道第四十四页，共95页。沟通(gutng)循环聆听(ln tn)训练游戏听说问 看、观察 看、观察 看、观察 沟通 礼仪 沟通 礼仪 沟通 礼仪 自然(zrn)赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说 -苏格拉底第四十五页，共95页。常见沟通管理(gunl)障碍缺乏明确的沟通政策管理中的极权主义职责划分不当管理层次过多曲解(qji)事实过早下结论心情和意念复杂(情绪控制)将信息过滤第四十六页，共95页。1. 好的薪水待遇 52. 工作保障 43. 升迁时机(shj) 74. 良好的

22、工作条件 95. 有趣的工作内容 66. 管理阶层的支持 87. 完善的训练 108. 口头称赞 19. 主管体恤的态度 310.对事情的参与感 2上司(shn s)认为下属最想获得下属(xish)最想获得第四十七页，共95页。 站的角度不同,知识 习惯 思维(swi) 方式观察力不同,对同一事的认 知不同,感受不同.第四十八页，共95页。管理与领导艺术第四十九页，共95页。经营与管理(gunl)的区别第五十页，共95页。医院(yyun)管理什么管理: 管人 理事管理的本质(bnzh)就是对资源的管理管理的总原那么修路原那么 管理者的核心职责是修路、其次(qc)是管人 第五十一页，共95页。

23、系统(xtng)思考-怎样做到系统(xtng)思考 蝴蝶效应 医院预警系统(xtng)管理(gunl)的总思想：第五十二页，共95页。当任何一件事情不能做好的原因缺乏：缺乏：建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定第五十三页，共95页。突破企业管理(gunl)瓶颈观念 4563729?1、找出企业难以通过(tnggu)的部位,人和事情2、找出影响企业开展的重要因素第五十四页，共95页。日常(rchng)管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发管理项目方法任务权限部门目的依标准实施OKNOA PC D第五十五页，共95页。OEC管理(gunl)OEC管理法是英文Overall Ev

24、ery Control and Clear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原那么。管理的二个任务：1、理得清 2、有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事(gunsh)，事事有人管第五十六页，共95页。OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高； 人人都管事(gunsh)、事事都创新每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系鼓励机制首先确立目标； 日清是完成目标的根底工作；指标的量化 日清的结果必须与正负鼓励挂钩才有效。第五十七页，共95

25、页。80：20原那么(n me)干部(gnb)员工第五十八页，共95页。1-10-100法那么(n me)-过失应扼杀在源头-质量问题越早解决越好-问题出现(chxin)后当天解决只需1美圆 拖到第二天解决那么要10美圆 再拖几天那么可能要100美圆第五十九页，共95页。管理(gunl)的黄金法那么之一 CS+ES客户(k h)满意度员工满意度第六十页，共95页。提高员工满意度主要包括以下(yxi)4个方面公司吸引力公司开展(kizhn)前景营销理念营销目标管理模式管理制度工作环境凝聚力、向心力工作气氛沟通渠道领导(ln do)方式团队合作冲突处理竞争机制协同机制上下级关系同事间关系企业根底管

26、理团 队 建 设 招聘：方式、渠道、程序与内容考评：方式、指标与结果处理报酬：水平、结构、公平性、竞争性、鼓励性及公司福利用人机制工作安排培训职业开展道路设计能力发挥职位晋升个人目标和企业目标关系处理激 励 机 制员工开展 第六十一页，共95页。客户期望质量感知价值感知客户满意度客户忠诚客户抱怨效劳(xio lo)满意度模型第六十二页，共95页。管理和效劳(xio lo)的黄金法那么加法法那么1、在管理中要尽量量化指标，而完成(wn chng)指标情况与奖励挂钩。到达某项标准就加分，加薪加的心理很舒服2、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种效劳时，把基点放低，不断的增加工程和

27、数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。第六十三页，共95页。人，效率，利润医院最大的本钱是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置(shzh)人力资源本钱会计？ 满负荷工作(gngzu)加减法第六十四页，共95页。标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最正确表現Best Practice或足为楷模Exemplary Practices，或出类拔萃Business Excellence的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要

28、提升到哪些公司绩效水准的方案，执行该方案并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失(qu sh)，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标竿(bio n)管理Benchmarking第六十五页，共95页。江苏省昆山市中医院无缝隙(fngx)效劳模式效劳理念： “中医送温馨，健康进万家，通过(tnggu)推行“温馨效劳工程，建立“病人效劳中心，实现院前、院中、院后无缝隙效劳。案例(n l)：第六十六页，共95页。为什么要成为(chngwi)SBU3.关于(guny)SBU一站到位(do wi)的效劳对外部用户一票到底的流程对内部用户没有员工的SBU,便没有用户的个性化需

29、求处方交款我只管设计,生产销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价SBU- 即Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business 事业的 Unit 单位单元第六十七页，共95页。人在执行(zhxng)现有工作时，感觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，

30、想尽方法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使本钱降低。灌能Empowerment 第六十八页，共95页。一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。二、持续开展团队成员工作上所需的知识与技能(jnng)。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。五、领导者带着团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的时机。灌能一直是二十世紀

31、末管理者努力(n l)追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：第六十九页，共95页。麦格雷戈的人性假设与管理方式(fngsh)-X理论1、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此(ync)要采取强制手段；2、多数人缺乏进取心，总想防止责任，喜欢被领导，因此(ync)要有人指挥、管理他们；3、人之所以工作，是为了平安与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。营销人员(rnyun)特质品质、拔鹅毛-第七十页，共95页。麦格雷戈的人性假设与管理方式(fngsh)-Y 理论人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多

32、加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人在鼓励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是局部发挥(fhu)，并未充分利用，因此要想方设法调发开工的积极性和创造性。第七十一页，共95页。威廉、大内(d ni)的Z理论认为：一切(yqi)企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为根本原那么来实现“民主管理和“人本管理典型代表工具- 世纪的管理模式-海豚式管理 这是提高员工对企业(qy)忠诚度的最正确法宝第七十二页，共95页。第五代管理的核心理念第

33、五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。1感恩这种理念强调的是个体对组织的感谢之情，也就是个体要对组织提供的培养和帮助心存感谢，只有懂得感谢的人才有可能获得成功。2善良就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。3包容具体指的是“追求完美，允许失误。要想实现(shxin)完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。这正说明了“人无完人，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。4快乐第四个理念就是快乐工作。总之，创立学习型组织首先要创造一种快乐

34、工作的企业文化，企业各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的气氛，让企业的员工，乃至企业的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。 创新(chungxn)管理X、Y、Z理论(lln)第七十三页，共95页。严与爱相结合的管理(gunl) 1、严 2、爱 3、严与爱的三结合 第七十四页，共95页。管理与绩效考核第七十五页，共95页。什么(shn me)是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注(zhunzh)于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营方案绩效(j xio)管理体系的定义高效的绩效管

35、理体系是医院实现运营目标的重要的工具第七十六页，共95页。人力资源绩效(j xio)管理体系我们要达成什么目标(mbio)？ (绩效指标制定)我们(w men)做得怎样了？(绩效评估)投资于人支持评估目标结果下一步? (不断鼓励和提升才有开展)我们需要什么样的技能? (技能审计)我们如何去提高技能? (个人与集体的开展方案)第七十七页，共95页。竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统(chuntng)的绩效指标新增的绩效(j xio)指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标

36、考量医院学习 “我们能保持创新，变化和不断提高？”国际趋势 - 绩效目标(mbio)从单纯财务性转向平衡性第七十八页，共95页。评估(pn )下属是各级主管的必备能力竞争(jngzhng)评估下属是主管(zhgun)经理提高自身能力和下属能力的过程口头交流能力(包括倾听能力)有效管理时间和压力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力鼓励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望实现和完成目标的能力自知之明培养团队能力处理矛盾和冲突第七十九页，共95页。“支持是达成(dchng)绩效的因素竞争(jngzhng)绩效支持(zhch)方式 实践中指教实践时机能力，知识

37、的培训提供有效工具工作环境团队气氛授权和下放工作制定目标和方案信息分享协调矛盾和冲突技能提高的有效来源 74% 通过工作学习32% 新的岗位/工程25% 在同一工作岗位17% 关系19% 工作之外 7% 培训课程第八十页，共95页。“结果(ji gu)管理竞争(jngzhng)绩效结果将用于： 员工绩效工资年总收入的一局部(jb) 员工加薪的决定因素之一 员工升职/转岗/职业开展方向 员工的聘用 员工的培训 职位继承方案第八十一页，共95页。公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析員工的招聘（根據職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據職務說明書中對技能的要求、升遷方

38、向制定培訓計劃）崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升、培訓等） 確定人力(rnl)資源管理的整體框架: 第八十二页，共95页。人力资源管理“钻石(zunsh)模式HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估职业发展计划升职/掉换岗位招聘薪资HR创造将评估作为钻石模式的核心人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程透明化最终(zu zhn)结果取决于制造者们(管理层)人力资源管理钻石(zunsh)模式的核心是什么?第八十三页，共95页。绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效