X射线影像设备零部件公司企业管理方案

1、泓域/X射线影像设备零部件公司企业管理方案X射线影像设备零部件公司企业管理方案xxx集团有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112450265 一、 项目简介 PAGEREF _Toc112450265 h 3 HYPERLINK l _Toc112450266 二、 公司简介 PAGEREF _Toc112450266 h 7 HYPERLINK l _Toc112450267 三、 供应链的特征与类别 PAGEREF _Toc112450267 h 9 HYPERLINK l _Toc112450268 四、 供应链及供应链管理的概念 PAGERE

2、F _Toc112450268 h 14 HYPERLINK l _Toc112450269 五、 物流的概念 PAGEREF _Toc112450269 h 18 HYPERLINK l _Toc112450270 六、 企业物流的概念 PAGEREF _Toc112450270 h 21 HYPERLINK l _Toc112450271 七、 影响战略评价的要素 PAGEREF _Toc112450271 h 23 HYPERLINK l _Toc112450272 八、 战略评价中的绩效度量 PAGEREF _Toc112450272 h 24 HYPERLINK l _Toc1124

3、50273 九、 基本的竞争战略 PAGEREF _Toc112450273 h 26 HYPERLINK l _Toc112450274 十、 竞争战略的选择与实施 PAGEREF _Toc112450274 h 29 HYPERLINK l _Toc112450275 十一、 竞争者分析 PAGEREF _Toc112450275 h 34 HYPERLINK l _Toc112450276 十二、 外部环境分析 PAGEREF _Toc112450276 h 38 HYPERLINK l _Toc112450277 十三、 有效组织管理的基本原则 PAGEREF _Toc11245027

4、7 h 42 HYPERLINK l _Toc112450278 十四、 权变组织理论考虑的影响因素 PAGEREF _Toc112450278 h 44 HYPERLINK l _Toc112450279 十五、 企业变革的阻力 PAGEREF _Toc112450279 h 46 HYPERLINK l _Toc112450280 十六、 企业发展的方向 PAGEREF _Toc112450280 h 49 HYPERLINK l _Toc112450281 十七、 部门化 PAGEREF _Toc112450281 h 51 HYPERLINK l _Toc112450282 十八、 组

5、织中的权力分配 PAGEREF _Toc112450282 h 54 HYPERLINK l _Toc112450283 十九、 法人治理结构 PAGEREF _Toc112450283 h 57 HYPERLINK l _Toc112450284 二十、 发展规划分析 PAGEREF _Toc112450284 h 70 HYPERLINK l _Toc112450285 SWOT分析 PAGEREF _Toc112450285 h 77 HYPERLINK l _Toc112450286 （一）优势分析（S） PAGEREF _Toc112450286 h 77 HYPERLINK l _

6、Toc112450287 1、公司具有技术研发优势，创新能力突出 PAGEREF _Toc112450287 h 77 HYPERLINK l _Toc112450288 公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。 PAGEREF _Toc112450288 h 77项目简介（一）项目单位项目单位：xxx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

7、完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积38667.00（折合约58.00亩），预计场区规划总建筑面积66131.20。其中：主体工程45286.80，仓储工程12271.99，行政办公及生活服务设施6493.68，公共工程2078.73。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出

8、台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行

9、调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。短中期来看，间接、直接转换探测器中的非晶硅、IGZO、CMOS、柔性基板、非晶硒五大传感器技术均有其特点和发展阶段的终端应用场景，技术间存在一定替代，但任一技术无法覆盖大部分应用场景，将在各自更适用的应用场景下构成功能和性价比的最优解。非晶硅平板具备性价比优势，预计短中期内仍是静态平

10、板和大尺寸动态平板主流选择；IGZO探测器信噪比高且采集速度快于非晶硅，动态领域一定程度替代非晶硅是大势所趋；CMOS探测器短中期有望成为牙科、乳腺、外科及介入等领域的主流技术平台，同时随着晶圆生产工艺以及辐射加固技术成熟，有望在高端静态、大尺寸动态以及工业中有着更广泛的应用；柔性基板目前成本较高，随着工艺改善有望在特殊应用场景中取代非晶硅；非晶硒有望在一段时间内继续统治中高端乳腺机市场。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28506.12万元，其中：建设投资21813.31万元，占项目总投资的76.52%；建设

11、期利息598.15万元，占项目总投资的2.10%；流动资金6094.66万元，占项目总投资的21.38%。2、建设投资构成本期项目建设投资21813.31万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19700.61万元，工程建设其他费用1603.19万元，预备费509.51万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入64700.00万元，综合总成本费用55464.69万元，纳税总额4716.94万元，净利润6727.64万元，财务内部收益率16.17%，财务净现值3338.90万元，全部投资回收期6.60年。2、主要数据及技术指标表主

12、要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38667.00约58.00亩1.1总建筑面积66131.20容积率1.711.2基底面积24746.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩376.392总投资万元28506.122.1建设投资万元21813.312.1.1工程费用万元19700.612.1.2工程建设其他费用万元1603.192.1.3预备费万元509.512.2建设期利息万元598.152.3流动资金万元6094.663资金筹措万元28506.123.1自筹资金万元16299.063.2银行贷款万元12207.064营业收入万元64700.00正常运营年份5总成本费用万

13、元55464.696利润总额万元8970.197净利润万元6727.648所得税万元2242.559增值税万元2209.2710税金及附加万元265.1211纳税总额万元4716.9412工业增加值万元16024.7613盈亏平衡点万元31842.35产值14回收期年6.60含建设期24个月15财务内部收益率16.17%所得税后16财务净现值万元3338.90所得税后公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：肖xx3、注册资本：780万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-97、营业期限：

14、2015-7-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业

15、观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。供应链的特征与类别（一）供应链的特征第一，供应链是一个复杂的网络系统。受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品的影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。另外，同一供应链上的各种行为主体，如制造商、供应商、零售商等，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。由此，对于某一企业来说，若要找到最优的供应链发展战略，其本身就是一项具有挑战性的工作。第二，供应链上的供需匹配是一个持续的难题。供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔。通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定

16、生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成。因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。第三，供应链系统的动态变化。消费需求在不断变化，即使制造商和销售商能够较准地得到某些消费信息，如通过各种合同与订单，还需要面对消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等因素，这些因素直接影响成本构成和计划的制定。供应链管理的目标，既要满足消费需求，又要实现系统成本最小化。然而，消费需求和成本结构参数都是随着时间不断变化的，这增大了供应链管理的难度。另外，还受行业竞争的制约。最后，原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴

17、的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。第四，供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题。许多产品生命周期有不断缩短的趋势。某些产品生命周期只有几个月，生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。此外，在这些行业中，产品获利性高，使得消费需求变得更为难以判断，许多产品上市以后，采用撤油定价策略，产品价格不断下降，价格和消费成为互动的博弈关系。其实，无论传统生产与流通，或现代生产与流通，都有原材料供应、制造加工和分销等一般过程。因此，供应链现象是一种客观存在。关键在于人们是否主动地去关心供应链问题，并将供应链管理作为企业战略的重要组成部分，积极采取措施，

18、消除传统供应链上存在的各种问题和浪费，重构和改善供应链的运作方式，以此提高竞争优势。（二）供应链的类别1.按主要功能划分按供应链的主要功能，即物理功能和市场功能划分，可以把供应链划分为两种类型，有效性供应链和反应性供应链。（1）有效性供应链，以实现供应链的物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终运送至消费者手中。有效性供应链面对的市场需求、提供的产品和技术具有相对稳定性。因而，供应链上的各类企业可以关注与获取规模经济效益，提高设备利用率，以有效降低产品的成本。（2）反应性供应链，以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化作出快速反应。这类供应链所提供

19、的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品本身技术发展很快，产品生命周期较短，或者产品价格随着季节的不同而有很大变化。对于这类供应链，需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。2.按供求关系划分供应链按总体供给和需求之间的关系，以及供应与销售的市场界面的设定，可以大体分为生产推动型和需求拉动型两种类型。（1）生产推动型系统，主要根据长期预测或销售订单进行生产决策，其主要形式为面向成品库存生产。（2）需求拉动型系统，按照实际消费需求，开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。3.按产品划分供应链按产品划分可以分为消费品供应链与生产物品供应链。消费品是最终用

20、户为了使用而购买，并直接用于消费的商品。生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物流的价值在生产过程中发生转移，并成为最终产品内在的一部分。通常消费品的主要消费群体为个人、家庭或团体。消费者根据自身的实际需求，选择和决定购买某种消费品。在购买消费品的过程中，消费者不仅考虑物品的性能价格比，而且涉及较多的个人偏好和心理方面的要求。另外，最终消费群体的分布与人口的居住分布直接相关，面广量大，较为分散。而生产物品的主要消费群体为厂商或企业。生产物品与消费品相比，不仅购买和消费的目的不同，而且购买方式和数量方面也有较大的差异。生产物品的用户和该产品的功能效用与相关产业有着密切的关系，同时用户群体较

21、为稳定，远不如消费品用户那样面广量大。消费者选购某种商品，并不一定是有关该商品的技术内行，这与生产物品的采购有较大区别。在消费品的购买中，消费者既有计划购买又有即兴购买。生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。在采购生产物品的过程中，要求掌握生产物品用户的具体技术要求，以及了解其采购和审核决策部门的运作方式。而且，销售人员应该掌握商品性能、价格、技术参数、性能指标等必需的知识。消费品供应链和生产物品供应链这两种类型供应链的差异主要表现在流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应五个方面。若将直接与消费者接触的供应链下游处，即消费品的分销渠道，称为供应链的前端，消费品供应链

22、具有明显“前端特殊性”，主要表现为分销渠道特征和销售商重要作用两个方面。分销渠道有多种形式，通常有直销（零级渠道）、一级渠道、二级渠道、三级渠道等。例如，在三级渠道中，从制造商开始，通过一级批发商、中间商（又称专业批发商）、零售商，将消费品送至消费者手中。消费品的分销渠道呈现多渠道、多种企业参与和多种形式等特征。生产物品的分销渠道则相对简单。因此，销售商可以通过销售网点的合理布局、商品分拣、再包装、配送等提供各种增值，可以通过改善店铺新产品的导入、商品陈列、广告宣传和售后服务，吸引和刺激消费。另外，销售商通过零售网点的信息管理系统，收集即时和动态的消费需求信息，以需求带动生产。在市场经济环境处

23、于买方市场的状况下，消费品供应链“前端特殊性”的表现则，更为明显。“前端特殊性”的存在，是销售商有可能成为整个供应链上核心企业的主要原因之一。供应链及供应链管理的概念（一）供应链的概念对于供应链的概念，有许多解释，到目前为止尚未有统一的定义。中华人民共和国国家标准：物流术语（GB/T183542006）将供应链定义为：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。美国供应链协会对供应链的定义为：供应链涵盖了从供应，商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回五种基本流程来表述。美国生产

24、与库存控制协会将供应链定义为：供应链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。对上述概念进行整理，可以归纳出供应链概念的以下“共性”：（1）供应链上存在不同行为主体，如消费者、零售商、批发商、制造商及原材料供应商。（2）供应链是企业之间以及企业内部门之间的互动与合作。（3）供应链具有特定的功能，以及某种结构特征，呈现出网状结构等。（4）供应链的业务过程和操作，可以从工作流、实物流、信息流和资金流四个方面进行分析。供应链上的工作流也有研究称为商流，是指业务规则、交易规则及其操作流程；实物流也即

25、物流，是指从供应链上游到下游直至客户手中的物质转换流程和产品流；信息流包括产，品需求、订单传递、交货状态、交易条件和库存等信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链从简单到复杂可以分为基本供应链、段落供应链、最终供应链及全球供应链。1.基本供应链基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。2.段落供应链每个段落供应链均由若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。3.最终供应链各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产

26、品或服务都由一条最终供应链所提供。4.全球供应链顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。全球供应链不是为全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境将供应、生产、市场置于最适合的地方。（二）供应链管理的概念每一条供应链的目标都是使供应链整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额，即所谓“供应链盈利”。根据整条供应链的盈利性确定供应链的成功性，因此，寻找“供应链收入”与“供应链成本”的

27、来源是供应链管理的主要任务。对于任何一条供应链来说，唯一的收入来源就是最终顾客，只有顾客能带来正的现金流。另外，所有工作流、物流、信息流和资金流都将增加整条供应链的成本。因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和资金流，是供应链取得成功的关键。这样，可以将供应链管理定义为：对供应链各环节内部和各环节之间，的工作流、物流、信息流和资金流进行管理，以实现供应链整体利润最大化。供应链管理的基本原则包括：以消费者为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享盈利和共担风险的原则；促进信息充分流动的原则。应用计算机与信息网络技术，按信息充分流动的原则，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。（三）供应链管理

28、的特点1.系统观念这是指把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销和销售等构成的一些分离的功能块。为了有助于整体运作，供应链需要有新的业绩评估方法。2.战略决策这是指为满足消费者需求和偏好，基于最终消费者对成本、质量、交货速度、快速反应等多种要求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案。3.动态管理这是指对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系开展动态管理。供应链管理对库存有不同的看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，库存只是起平衡作用的最后工具。4.建立新型的企业伙伴关系，这是指通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，将过去企业与企业之间的敌对关系改变为紧密合作

29、的业务伙伴。新型企业关系表现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等。5.开发核心竞争能力这是指供应链上的企业努力发展自身的核心竞争能力，即向专业化方向发展。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。物流的概念物流一词源于国外，在20世纪80年代初传入我国。由于它对商品生产、商品流通和商品消费的作用日益明显而越来越引起大家的重视。物流概念中的“物”，广义地讲，是指一切有经济意义的物质实体，即商品生产、流通、消费的物质对象。它既包括有形的物又包括无形的物；既包括生产过程中的物资，如原材料、零部件、半成品及成品，又包括流通过程中的商品，还包括消费过程中的废弃物品。在实际工作

30、中，我们总是根据具体的物流范围来确定和理解物的含义，这是狭义的“物”的概念。物流概念中的“流”，指的是物质实体的定向移动，既包含其空间位移，又包含其时间延续，并且这里的“流”是一种经济活动。“物”和“流”合在一起形成物流的概念。目前对物流的定义很多，各种定义强调的侧重点不同，国家质量监督检验检疫总局将物流定义为：按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。物流活动是一种创造时间价值、场所价值，有时也创造一定加工价值的活动。1.物流的时间价值物质资料从供给者到需求者之间有一段

31、时间差，通过改变这一时间差而创造的价值，称做物流的“时间价值”。获得物流时间价值的形式有以下几种：缩短时间创造价值。缩短物流时间，可以减少物流损失、降低物流消耗、增加周转率、节约资金等。物流管理重点研究的一个课题，就是如何采取措施来尽量缩短物流的时间，从而取得高的时间价值。弥补时间差创造价值。在经济社会中，需求和供给普遍地存在时间差，例如，粮食生产有严格的季节性和周期性，这就决定了粮食的集中产出，但人们对粮食的消费是一年365日天天有需求，因而供给和需求之间会出现时间差。物流学研究用科学系统的方法弥补时间差，有时是改变这种时间差来创造其时间价值。延长时间差创造价值。在某些具体物流中也存在人为地

32、、能动地延长物流时间来创造价值。2.物流的场所价值物质资料从供应者到需求者之间往往有一段空间距离。通过改变这一场所的差别而创造的价值，称做物流的“场所价值”。获得物流场所价值的形式有以下几种：从集中生产场所流入分散需求场所创造价值。现代化大生产往往通过集中的大规模生产以提高生产效率、降低成本。在一个小范围集中生产的产品可以满足大面积地区的需求，通过物流将产品从集中生产的低价位区转移到分散于各处的高价位区，物流的“场所价值”就实现了。从分散生产场所流入集中需求场所创造价值。和上面的情况相反的情况在我们的经济社会中也不少见。例如，粮食是在广大地区上分散生产出来的，而一个大城市的需求则非常集中。又如

33、，汽车公司的零配件生产也分布非常广，但却要集中在一个大厂中装配，物流便，依此实现了场所价值。从甲地生产流入乙地需求创造场所价值。现代人每日消费的物品几乎都是由相距一定距离甚至十分遥远的地方生产的。这么复杂交错的供给与需求的空间差都是靠物流来弥合的，物流因此也创造了场所价值。3.加工附加价值加工是生产领域常用的手段，并不是物流的本来职能。但是，现代物流的一个重要特点是根据自己的优势从事一定的补充性加工活动，这种活动必然会形成劳动对象的附加价值。例如，商品在流通中为方便运输而进行的包装，在进入商店之前为适应顾客要求而进行的分割、换包装、拆零等操作，这些物流活动增加了商品的附加价值。企业物流的概念社

34、会经济领域中，物流活动无处不在。根据物流的对象不同、目的不同、范围不同，物流，有多种分类。例如，我国物流学者王之泰对物流进行了如下的划分：宏观物流与微观物流，国际物流与区域物流，一般物流与特殊物流，社会物流与企业物流等。企业物流是从企业的角度研究物流的有关活动。企业物流可以分为以下几种典型的物流活动：1.企业供应物流企业为保证本身的生产，需要不断组织原材料、零部件、各种辅料供应的物流活动。企业供应物流不仅是一个保证供应的问题，而且还是在以最低成本、最低消耗和最大的保证来，组织供应物流活动的限定条件下进行的，这就带来了很大的实施难度。现代物流学是基于非短缺经济这一宏观环境来研究物流活动的。在这种

35、市场环境下，供应在数量保证上是容易做到的，而如何降低这一物流过程的成本，是企业物流的一大难题。为此，企业供应物流，必须研究有效的供应网络、供应方式及库存等问题。2.企业生产物流企业生产物流指企业在生产工艺中的物流活动。企业生产物流的过程大体为：原料、零部件、辅料等从企业仓库或企业的“入口”开始，进入生产线的开始端，再进一步随生产加工过程一个环节一个环节地“流”，在“流”的过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料，直，到生产加工终结，再“流”至成品仓库。这便完成了企业生产物流过程。实际上，一个生产周期，物流活动所用时间远多于实际加工的时间。企业生产物流研究的潜力很大，课题也很多，例如生产流程如

36、何安排，各生产环节如何衔接才最有效，如何缩短整个生产的物流时间，和工艺过程有关的物流机械装备如何选用配合等。3.企业销售物流企业销售物流指企业为保证本身的经营效益，将产品所有权转给用户的物流活动。在买方市场的大环境下，销售要送达用户并经过售后服务才算终止。企业销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。为此，企业销售物流需要研究顾客订货处理、配送方式、包装水平、运输路线等，并采取诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。影响战略评价的要素企业的战略制定与选择，基本上是一个战略决策问题，决策反映

37、的是决策者的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上取决于战略评价。战略评价就是分析论证每一个可，行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价的过程中，人们希望去进行客观的、公正的评价，但由于影响战略评价工作的因素很多，要保证战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平，企业还必须注意以下一些问题。1.战略评价人员的价值观与行为偏好战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。例如，第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略，原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实

38、做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。2.战略评价人员所采用的工具与方法在现代战略评价工作中，评价人员多借用一些评价工具与方法，这正如医生诊断疾病样。提倡采用现代化的、科学的、有针对性的战略评价方法，反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法。从某种意义上讲，战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。3.战略评价者掌握的信息与资料一般认为，战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，然后才能作出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性，每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的，因而必然影响战略评价的质量。因此在进行战略评价时，应特别注意

39、拥有那些关键的、重要的信息资料。4.战略评价的时效限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测，而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论。总之，影响战略评价的因素很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，这一点人们应该认识到，从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价结果。战略评价中的绩效度量战略评价中对绩效的度量，主要包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业绩效和在实现既定

40、目标过程中已取得的进展。战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的。对未来绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完成情况更为重要。1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规，模、产业、战略和管理宗旨。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。概括地讲，适用于战略评价的一些关键财务比率有：投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率。然而，采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一，绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二，对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不

41、同的结果。第三，在制定数量指标时总要利用直觉进行判断。2.度量企业绩效的定性标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及其他原因，定性评价标准在战略评价中也同样重要。定性标准主要判断以下问题：战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致？战略反映的前瞻性是否与外部环境变化一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效？战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？总而言之一句话：战略是否可行？无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准，都必须是站在长远发展的角度，来审视，这样的战略评价才是有意义的、可持续的。基本的竞争战略（一）波特的竞争

42、战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，

43、或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不

44、同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞

45、争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。（二）用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图54），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战

46、略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。竞争

47、战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的

48、广泛参与。采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和客户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本，或者提高客户的绩效，或者兼而有之。因此，了解和确定什么是客户的价值是建立差异化

49、战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究客户的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是，客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略

50、。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言，成本领先者虽然具有成本低的竞争优势，但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品，以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于产业平，均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施，要求所经营的行业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重

51、要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中，只有一家企业能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求，或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于，一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带

52、来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时，细分市场结构上的吸引力是一个必要条件，因为一个行业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场，行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场，都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企

53、业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本；这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的生命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的

54、产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方）的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业（主要是供应商和外加工企业）的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，将竞争对手挤出该系统。竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为，开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业

55、的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上，市场竞争是众多生产者决策的结果，分析单个竞争者显得毫无意义；而对于高度集中的行业；一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面：预测竞争者未来的战略和决策，预测竞争者对本企业采取战略的反应；确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进以及产业的发展，使得市场竞争中的企业面临复

56、杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然，言、行不一定相同，企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略，必须通过竞争者的行为和决策体现出来，比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广

57、告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流，另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化，就必须了解其目标，特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道，采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处

58、行业、宏观经济状况等因素的影响；也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明，这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此，以前在任何时点上，不同的企业都遵循相同的原则，这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后，这一切逐步开始发生改变，行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言，如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段，关键是要审视该公司的战略资源，主要包括：财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力，比如研发能力、生产能力

59、、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采

60、取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。此外，许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；它们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。外部环境分析外部环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，这种