步步为“赢”管理项目

1、步步为“赢管理工程摘要：企业总在不断地施行各种工程。但是，企业施行工程的决策是否总是从经营实际出发？企业的高层是否经常对拟定中的工程进展审批？管理人员在工程施行过程中是否不断监视工程的目的、方向与进度？管理层是否经常自问“当初我们为什么要施行这一工程？关键词：工程管理建筑经济对于上述问题，企业的答复可能分别是：“很少，“有时，“偶然以及“这个工程当时看起来是个好主意。事实上，许多企业在把经营创意转化为现实的时候都遇到不少困难。传统上，衡量一个工程是否成功施行的标准是“按时、不超预算和准确。如今，这种标准已经太局限了。新的标准除了这些，还包括“实现预期收益、赢得股东的支持和企业的采纳等。这些标准

2、说起来简单，但做起来绝非易事。在工程管理中，时限、预算与切合目的等标准都是一些附属性变量。例如：一旦决定减少工程预算，会使完成工程的时限提早。而时间紧迫就有可能对工作的质量产生影响。反之，进步工程施行质量的决策会增加施行工程所需的本钱与时间。不过，如今那些衡量工程施行的“新标准同样也是附属性的。企业管理人员应在这些标准中确定一些关键性的指标，并据此对工程施行进展相应的管理。为防止将来的各种困难，管理者必须采取最可行并最有把握成功的方法，对工程进展设计与管理。企业很多施行了的工程都是从业务需要出发的。实际上应该是，只有能推动本企业经营目的的工程才能施行。很多企业都会对其经营目的进展定期总结，并出

3、于种种原因对目的进展不断调整。因此，对工程的审批也必须因那些调整而调整。审批要程序化和系统化遗憾的是，很多企业审批工程时，往往缺乏一个系统化的程序来遵循。据我们所知，许多企业批准一个工程方案时，往往很盲目与随意，没有对工程的目的进展规划与理解。比方某个企业决定更新现有的财务系统。在缺乏分析的情况下，这个企业就全盘照搬另外某个知名企业的资源管理系统，并雇用了一个华而不实的专业公司帮助施行。企业对引进的新系统所能产生的效益根本没有明确分析，而且没有对施行程序进展重新设计。企业的预期不明确，完成时限没有确定，也没有建立一些跟踪工程施行是否成功的关键指标。所以结果如何呢？这一工程不但超出了预算，而且根

4、本没能产生预期效益。结果企业还花了一年多的时间进展善后工作。为施行这个工程，企业花费了大量的时间与金钱，对企业的效率却没有任何进步。最终企业总算恢复了元气，但是工程施行的总本钱却远远超出了预期。假如当初企业在进展工程决策时可以遵循一套周详严密的流程，其中许多损失完全可以防止。尽管各个企业对工程识别与审批程序各不一样，但是所有企业都可以采取如下步骤，对工程进展合理的事先评估：正式评估潜在工程。把所有提议的工程与企业开展战略进展对照，确定二者目的是否一致。由于企业的预算通常都是固定的，因此必须合理分配，将资金集中在那些可以为企业带来最大回报的工程方案上。高级管理层应制订合理的分配比例。对那些既符合

5、企业经营目的，又能为企业带来最大收益的工程方案，应当开场转到第二步骤。进展可行性分析。对每一个战略性开展工程都应进展相应的可行性分析。在分析中，工程施行后所产生的收益必须使预算投入物有所值。可行性分析要包括对收益的量化预估以及各种有利的证据。高层经理一旦评估并批准了可行性报告，就进入了第三个步骤：制定工程方案批准书。制定工程方案批准书。方案批准书中主要应明确列出工程施行对企业的要求、工程的预期收益、工程的范围与目的、详细的本钱/收益分析、工程的产出、对企业流程的影响、检验施行成功与否的关键业绩指标以及一切相关预测与限制。方案批准书应由高层经理评审通过。这一步骤应于工程的规划程序初期开场进展。管

6、理程序三大要素通过严格程序审批的工程，可以为工程的施行开一个好头。但是，这只不过是第一步。要在工程施行过程中始终保持目的明确，就必须制定一个管理程序，保证工程的施行不偏离最初的经营目的。管理程序对工程施行的有效监视非常必要。在工程施行过程中，必须严格遵照可行性分析与方案批准书的要求。很多企业想当然地认为，无论起始阶段情况如何，最终总会完成方案的目的。最近，一个企业通过自身的经历发现，情况并不总是如此。这个企业决定采用一种新的、完全集成的系统代替现有系统。企业的行政总裁与高级管理人员审查并批准了这一工程，工程施行周期为三年。但是，工程刚刚施行了一年，该企业的行政总裁及高级管理层就离任了。还有，工

7、程施行要求首先以企业的一个部门作为推广新系统的试点。遗憾的是，企业所选择的部门并不具有充分的代表性，因此不适宜作为试点。由于缺少对工程的适当管理与监视程序，工程投入很快超出了预算数倍。等新的管理团队认识到情况的严重性时，这一工程已经完全失去了控制。结果，企业不得不暂时中止了工程施行，使相当大的一部分投资付诸东流。管理程序有很多形式，但主要应包括下面三个关键要素：工程内部管理：工程内部管理主要包括微观层的细节，诸如资源管理、工作流程规划管理、预算控制及文件管理等。在工程执行团队内部，应当有一个事务办公室或类似的职能部门对此进展专项管理，并与宏观的工程外部管理程序亲密配合。在通常情况下，这一部分工

8、作没有必要由高层经理负责。工程外部管理：工程外部管理程序需要管理诸如工程范围、总体时间表、预算、质量、风险以及面临问题等关键情况。这些情况每隔一、两个月都要向工程管理委员会汇报。工程管理委员会会议是工程施行与高层经理之间的主要纽带。工程经理人员还要向会议汇报工程方案批准书中规定的主要业绩指标完成情况。第三者管理：除了对工程进展直接监管之外，还有必要建立一个独立的监视系统。无论工程管理团队怎样努力，总是难以对其工程及相关风险与问题做到完全客观。因此，有必要聘请一些公正的资深专业人士对工程进展独立的评估。其结论应直接呈报高级管理层，并与工程外部管理汇报进展对照。工程管理程序是工程管理中的一个重要组

9、成部分。与收益相比，其所需的额外支出大约占总预算的百分之三到五少之又少。这笔支出可谓物有所值。全程监视施行即使建立了完善的审批制度与管理程序，也不一定保证工程施行能成功。高级经理人员必须实在负起责任，认真监视重要工程。假如企业无视了对工程的监管，就会出现数倍超出工程预算和完成期限大大延误的可能。比方，有时工程经理汇报说该工程已经完成75%，实际上只是预算已经花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。当工程获批、管理程序确定好之后，为确保工程施行的成功，高层经理必须完全投入，认真负责监管。而且，由于外部经营环境不断变化，高层必须与工程的进展和变化保持同步，定期听取工程经理人员关于工程进度的客观和准确的汇报。以下这些建议有助确保工程成功：为每个主要工程装备一名执行经理；任命主要高级管理人员组成工程管理委员会，对工程进展监视；鼓励并促进有助于工程施行的企业变革；明确一个流程，把工程小组无法解决的问题向上汇报，由企业高层负责解决；确保工程管理委员会充分理解工程经理呈交的形势报告的内