海氏法岗位价值评估理论、方法及模型

1、海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。海氏工作评价法又叫指导图表形状构成法，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位

2、往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。标杆岗位选择有三个原则：1够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2好用（岗位可以进行横向比较）；3中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是

3、对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。1企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长”对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。第四步：进行海氏评估法培训（这一步往往需要借助外部专家的力量）。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计

4、原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算

5、出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。注意问题减少内部人操作的弊端，降低测评者的主观偏差。1精心挑选测评者；2、职位说明书；3试测；4、分析，差异大的除去与调整。尽量结合到人的因素。根据企业的发展对测评结

6、果进行阶段性调整。特殊岗位特殊对待。海氏岗位价值评估模型海氏评估系统的三个维度知识水平技能技巧专业知识技能管理技巧量表一分数A承担职务的帝任解块问题的能力人际关系技巧思维环境思维难度ih专业知识技能量表二百分数E最络岗位价値得分管理技巧人际关系技巧量表三分数C三因就权更分配五个不同权重比的选择权重权重|3第一、知识水平技能技巧知识水平技能技巧是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。知识水平技能技巧包含三个子因素：专业理论知识、管理技巧、人际技能。A.起码的B.有关的C.多样的D.广博的E.全面的人际关系技巧基本重要关建基本重要关键基本ppinij重要关键基本重要

7、关键基本ppinij重要关键专业知识技A基本业务水平B初等业务能管理技巧水平C中等业务水平D高等业务水平E初等专业技术F熟练专业技术G精通专业技术H权威专业技术知识水平技能技巧评分表1专业理论知识：是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。评价关键从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。等级说明举例A.基本业务水平熟悉简单故障程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。设备操作员B.初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工

8、作流程。接待员、打字员、订单收订员C.中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D.高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E.基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F.熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践二具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G.精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专

9、家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁F.精通专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家专业理论知识评分等级说明2、管理技巧：是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。评价关键是所需管理能力与技巧的范围广度）和水平（深度）。等级说明举例A.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。会计、分析员、一线督导和经理、业务员B相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。主任、执行经理C.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理D

10、.广博的决定一个主要部门的方向，对对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织CEO、大型组织的副总E.全面的对组织进行全面管理。大型组织CEO管理技巧评分等级说明3、人际技能：是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。评价关键根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。等级说明职位A.基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B.重要的理解和影响人是此

11、类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点,也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人的工作，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员C.关键的对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属于此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总人际技能评分等级说明第二、解决问题的能力解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策的能力。主要包含二个子因素：思维环境、思维难度。思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标

12、准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般的规定抽象规定解决问题的能力评分表1思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。评价关键是遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。等级说明A.高度常规性的有非常消息和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。B.常规性的有非常消息的标准规定，并可立即获得协助。C.半常规性的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。D.标准化的有清晰但较为复杂的

13、流程，有较多先例可参考，可获得协助。E.明确的规定的对特定名表有明确规定的框架。F.广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G.般的规定的为达成组织目标和目的，在概念、原贝0和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H.抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维环境评分等级说明2、思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。该子因素分为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。评价关键是工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。等级说明A.重复性的特定的情形仅需要对熟悉的事情作简单的选择。B.模式化的相似的情形仅

14、需要对熟悉的事情作鉴别性的选择。C.中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D.适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E.无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。思维难度评分等级说明第三、承担职务的责任承担职务的责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。承担职务的责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。职务责任微小没有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自由度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引承担职务的责任评分

15、表1行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。评价关键是该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。等级说明举例A.有规定的此岗位有明确的工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者、工厂工人B.受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工、一般文员C.标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受到严密的督导。贸易助理、木工D.般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、一线文员E.有指导的此冈位全部或部分有先例可

16、依或有明确规定的政策，也可或督导。大多专业职位、部分经理、部分主管F.方向性指导的此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G.广泛性指引的此岗位有厨房的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。某些执行经理、某些副总助理、某些副总H.战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行人员、某些副总I仅有一般性指引的仅有商业原则、自然法则和政策法规做指弓1。CEO行动自由度评分等级说明2、职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小，主要以可能造成的经济性正负后果为主。该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大

17、量。评价关键是在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等级说明A.微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。B.略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一曰工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。C冲等对实现企业的发展战略起到重要作用。一曰工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或者管理成本的徒增，或业务收入骤减，或重要客户资源丟失，或造成其他重大风险。D.巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一曰工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大的经济损失。职务责任评分等级说明3、职务对结果的作用是指工作职位对后果的影响程度。该子因素分为四个等级：后

18、勤、辅助、分摊、主要;每个等级分间接或直接两项。评价关键是在该岗位的工作结果对公司带来的经济效益有多大。等级说明举例1后勤这些职位由于向其他职位提供服务或信息，对职位后果形成作用。后勤人员2辅助这些职位由于向其他职位提供重要的支持服务，而对结果有影响。工程师、秘书3分摊此职位对结果有明显的作用。部门副经理4主要此岗位直接影响和控制结果。总经理、部门经理职务对结果的作用评分等级说明根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：1承担的职务责任知识水平技能技巧和解决问题能力。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。2、承担的职务责任二知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职