战略管理资料

1、不要死在成功里编者按：也许你正在苦苦求索企业成功的秘密，而且你的目光开始投向企业的经营环境，那么本文正好能够满足你的需要。它提醒你必须更加紧密关注经营环境中所浮出的事件、趋势和力量，因为它们往往昭示了阻碍企业存亡的变革风暴的到来。假如你能结合本刊1998年11月号企业变革的杠杆一文，同时关注企业内部环境中的变革因素，定能帮你深刻了解自己企业走向兴盛并永葆青春的成功因素。企业的长期生存和成长，没有一成不变的解决之道。经营环境中全然变革涌起，使赢者落魄并催生出新的强者。成功的企业经营越来越象“潮头弄浪”，即要洞烛先机并为己所用。经营环境中所发生的种种趋势和事件，能全然改变各行各业的成功模式。这类实

2、例已随处可见。人们必须更加紧密关注经营环境中威胁企业生存的事件、趋势和力量。关于经营环境的战略评估，仅靠每年一度的经理人打算会议或治理年会来进行已远远不够。企业主管必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。你的盲区在哪里对经营环境进行分析，确实是要跳出通常的经营指标，探究能萌发危机或机遇的种种变量和关系。这些变量和关系的出现可能并不总是专门显眼。即使日复一日经营企业的专家也无法洞察秋毫。在分析经营环境方面，多数经理人团队付出愈来愈多的时刻和精力。他们更是不遗余力地讨论分析结果所带来的阻碍。因此，并非所有经理人都能同样把握他们经营环境的脉搏。多数经理人对阻碍他们企业、至少是他们业

3、务范围的要紧问题和事件可能有所认识，但整个经理人团队对企业经营环境缺乏共识，这种现象也并不罕见。 船只需要雷达。同样，企业也需要“雷达”。企业“雷达”是由对企业经营环境进行调查、研究、分析和考虑等诸因素组成的严密流程。它必须时刻开放，随时扫描。典型的企业经营环境具有丰富的内涵。谁能对企业的经营环境下一个全面定义？谁能对经营环境的方方面面了如指掌并能诠释它的各种迹象？因此没有。 然而，假如把经营环境分成几个要紧方面来考虑，就会减少我们对这种挑战性的恐惧。我们需要找出某种方式，将经营环境分成顾客、竞争对手、经济、技术、社会、政治、法律及地域环境等更易操作的几个部分。如此，我们就能够对所掌握的经营环

4、境知识进行组织。真正的问题所在顾客雷达的目的是了解你顾客的行为、意愿及阻碍这一切的力量。要建立顾客雷达图，最重要的基点之一确实是人口统计资料。你顾客的年龄特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？从他们所选择的生活方式看出他们收入水平可能多高？ 许多企业甚至对客户最差不多的人口统计信息都充耳不闻。许多战略规划人员只能凭空推测其客户的人口统计特征，对客户人群中的重大差异可能几无认识。例如，假如你经营一家保险公司，正努力向一个协会的成员销售一份特不保险打算。你可能对协会领导采纳的是一种销售方案，对买与不买两可之间的成员则分不对待，采纳另一种销售方式。要与这种“顾客”做成生意并保持下去，你必须

5、往细处去想。要了解这类顾客彼此之间的关系、他们各自的期望和动机，以及必须制定何种销售方案方能成功与他们保持往来。竞争雷达能帮你了解竞争对手的意向及其背后的各种驱动力量。因此，你得深知谁是你的竞争对手。你要认真考虑，你的潜在客户可能不用购买你和你竞争对手的产品，转而采纳其它方式来满足自己的需求。他们的这些选择也是你的竞争对手。因此,在你采纳先进技术着手研究竞争对手情报、市场份额分析及竞争对手比较之前，有必要先搞清晰你真正面对的各种竞争力量。在这方面,你要将竞争对手视为一个能向你的顾客提供各种选择的实体。他们的做法会降低你所提供选择的吸引力。做到这一点，尽管需要制造性思维及重大联手，但对你清晰了解

6、你的战略前景特不重要。骨牌效应的阻碍对经营环境的研究越深入,就会越清晰地发觉“互为因果”的规律。每个人都在与他人做生意，阻碍任何个人的事件都会产生骨牌效应波及他人。清晰明白其中的内在联系，能够关心你诠释自己企业的经济状况，并找出最终阻碍你企业的各种因果链条。你的竞争对手推断失误或遭遇不幸，会导致一些特不机会的出现。假如你的公司是所处行业的要紧企业，那么对这些机会时刻保持警惕是明智之举。反过来，你也要紧密关注可能临到你公司头上的不利事件。它们可能会给你的竞争对手带来本不应有的可乘之机。职员罢工不仅是你公司与工会之间的冲突,同时也会给你的竞争对手带来阻碍。 技术雷达的目标是了解各种技术进展的阻碍，

7、因为技术的进展能制造或毁掉你企业成长的机会。 假如你的技术雷达显示出可开发利用新技术的机会,你必须自问目前的运作方式对你的公司阻碍有多深。你的企业能否放弃旧思维，看清新技术的阻碍并抓住新技术带来的机会？对所有技术进展来讲，一个简单的真理确实是，它们的阻碍极具针对性。对一部分人，它们有所关心；对另一部分人却是绊脚石，而对其他人则无关痛痒。社会雷达能让你大致总结出对你公司阻碍最为深远的社会因素，让你抓住其中最具要害性的因素，并就你公司的市场表现做出重大决策。举例来讲，并非每个人都喜爱吃麦当劳（McDonalds）的巨无霸,也不是所有人都爱喝香槟。肯德基（Kentucky Fried Chicken

8、s）在瑞士卖得并不行，因为瑞士人讨厌用手拿着东西吃。讲西班牙语的中南美洲人对雪弗莱公司（Chevrolet）的Nova（编者译：劳娃）车出奇地冷淡,因为在西班牙语中“no va”的意思是“停止不动”。其他因素同经济雷达、社会雷达等一样，许多政治动向与问题都与其它雷达紧密相关。专门难想象一个问题只是一个单纯的政治因素，而不受社会和经济的阻碍。 政治确实是阻碍，确实是关于个人、团体或联盟如何掌握操纵系统、如何接近掌控系统的人，以及用自己的欲望驾驭他人的行为规则。为了分析各种阻碍你企业经营的“操纵系统”，你需要广泛地考虑受操纵的对象及操纵方式。外国人在日本做生意时，总会感到有点复杂，象谜一样。专门的

9、封建资本主义制度的历史烙印、丝缕相连的企业架构（keiretsu）、政府部门的强力干预,形成了任何一家外国企业都必须慎重面对的独特政治因素。是与一家有名有望的日本公司合作，作一个不为人知的幕后伙伴？依旧独创江山，努力建立一个新的品牌概念？这些差不多上政治雷达探测的问题。要解答这些问题可能会诱发金融、产品开发、营销及基础设施等一系列相关问题。因此,任何一家企业的领导者都有责任了解并遵守本行业的法律及所处国家文化的差不多法律要求。然而，建立有效的法律雷达所要求的，并不只是简单地服从这些法律条文。它要求对事关企业存亡的所有法律问题进行深入考虑。任何企业都必须遵守界定其法律环境的法律。在发达国家，不正

10、当竞争和腐败等非法行为的阻碍少得多。但在法律不完善的国家，你也许得面对偷盗、蓄意破坏、勒索及恐惧活动等一系列问题。你的地缘雷达可关心你观看周围世界的变化、挖掘潜在的威胁或问题，并制定出相应的防备对策。例如气候对你经营的阻碍。不同的地理环境气候不同，这是否会阻碍你的商机？气候又如何阻碍你的客户和竞争对手?假如你从事建筑业，你可能会喜爱和气的气候。有些企业捕捉到了天气缘故造成的天赐良机，制造出新的缝隙市场。1991年波斯湾战争时期,伊拉克部队撤退时放火点燃了科威特境内的几百口油井。面对扑灭油井大火的可怕挑战，科威特政府选择了Red Adair（编者译：雷德公司）为其灭火，确实是因为该公司在油井灭火

11、行业中有着传奇般的好名声。 每种雷达都给你提供一个看待环境的不同“视角”。没有一个功能全备的企业雷达。假如你不去深入分析企业雷达所提供的信息，就不能希望自己能预知企业的以后。原文经出版商许可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一书。作者Karl Albrecht博士1999登记版权。American Management Association协会的分支机构AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。吴红伟译。AMACOM公司出版的书在亚太地区的发行均由McGraw-Hill

12、公司负责。如需订购，请传真至该公司新加波总部(65)862-3354。作者Karl Albrecht博士是世界闻名的思想家、演讲人，长于组织与个人效率方面的写作。他是Karl Albrecht International公司的主席，并在亚洲、南美、中东、澳大利亚及美国各地提供顾问服务，举办研讨会。他出版了许多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。企业“战略危机”九种表现战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略治理过程的三个重要时期，在这三个时期，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的征兆。

13、 战略制定1、流浪倾向记得一位治理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。国内许多企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜爱“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。治理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最要紧缘故，可能确实是人们专门少充分地考虑企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不明白应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地点。随着国有经济战略性重组的逐步推

14、进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可幸免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。2、东施效颦有些企业尽管也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜爱走“东施效颦”的“捷径”。看到不的行业、不的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立推断，热衷于“跟

15、紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的进展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，大概企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有专门强的抗风险能力，方能在市场上立足。这一问题不仅表现为仿效不的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之因此胜利，是因为它的敌人仍采纳适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌

16、人采纳了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于以后的战略。企业假如固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。战略实施3、航母情结国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，确实是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，专门难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，

17、才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往差不多上一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司差不多上跨行业专门多的跨国公司。事实上美国企业中的绝大多数差不多上专业化的中小企业。美国在世界500强当然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在专门大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试

18、图以旧的组织结构实施新的战略。许多企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的治理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，操纵范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”进展的企业后来之因此“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严峻滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战

19、略所要的人才和技能的可能是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在通过一段高速成长期，企业有了相当的资金积存，预备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，因此便出现近年来企业普遍存在的现象“赶鸭子上架”，立即治理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营治理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务治理、信息治理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的治理者及职员才能

20、实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而专门可能会给企业造成重大损失。6、见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾有如此一种现象，经营者在制定战略时思想坚决而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里喧闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地点”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。随着企业内外环境的变化，企业战略当然需要调整和进展，但这并不等于能够“踢开战略

21、闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。战略评价7、亡羊补牢：评价时机不当不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于打算”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。但许多企业适应于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严峻挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。事实上，企业

22、战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“埋伏期”。在“埋伏期”的早期时期，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严峻偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业进展出现重大挫折，便是一例。战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。8、见树不见林：评价指标片面一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标

23、当然重要，但由于绝大多数财务指标差不多上为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要通过几年甚至更长时刻才能实施完毕，事实上施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”去年却出现巨额亏损的上市公司，就专门能讲明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标

24、。专门多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得特不重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、职员中意度等等差不多上阻碍绩效的重要因素。财宝杂志每年对25个产业的企业进行评价，采纳关键的8项评价指标包括：治理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“见树又见林”。9、远离数字化：评价手段落后多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的

25、内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来治理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，治理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采纳Internet，决定着企业是采纳最新信息依旧过时信息进行战略评价。 多点竞争战略进入90年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯

26、的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而使各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化进展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。然而这些大型集团公司或许没有意识到，上述战略的调整差不多使它们具备了在多个区域市场和多个行业市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争(MultiPoint Competition)是它们应该采纳的有效竞争战略。 多点竞争模型美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反

27、击的策略研究，其中多点进攻战略的理论和技术确实是他的一项研究成果。按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”确实是一个“市场”，其含义包括：(1)区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；(2)细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；(3)一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；(4)以上各个部分的不同的组合，例如华南地区冰箱市场。从那个意义上讲，假如一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，那个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。从简单多点竞争的模型能够看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场

28、或者两个产品是相同的，同时存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场产品”报复的可能性，因此采纳多点市场竞争能够幸免你死我活的竞争。假如这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在临时的均衡状态。假如TCL采纳降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了爱护本地市场或者要紧市场就有两个选择：一是能够以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也确实是保住了份额，然而失去了大量的利润和自己的价格定位。二是在市场(1)对TCI

29、J降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。如此TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在那个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃那个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，因此两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。多点竞争战略能够达到的目的在简单多点竞争模型的基础上，我们能够进行一些变化以讲明多点竞争战略能够达到至少二个目的。区域市场的竞争反击Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率专门高的老企业

30、，而PG公司是那个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡要紧在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，PG公司决定采纳大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到PG公司是一个特不认真和强大的竞争对手，因此立即采纳同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。然而PG公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个都市一一达拉斯进行回击。通过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，PG公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，然而没有成功。为了爱护本行业或

31、者要紧市场而做出回击吉列公司要紧是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司假如不反击，就会让那个强大的竞争对手长驱直入。假如采纳降低价格，正面阻止吉列公司的方法是能够的，然而如此就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。B1C公司最后所采纳的方法确实是采纳多点进攻的战略，开发或者采纳一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。多点竞争战略的具体应用在一个多元化经营的

32、集团企业中，市场确实是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)。从某种意义上讲，那个市场确实是商业领域中所讲的战场。假如我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些能够广泛应用的策略。正面进攻策暗假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A能够集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采纳正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。纠缠进攻假如企业A发觉企业B预备进攻另外一个目标市场，而那个目标市场对企业A专门重要，那么企业A能够采纳纠缠进攻的策略。按照那个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导

33、致企业B不得不临时放弃进入新的目标市场，在自己的要紧战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。诱骗战术企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B预备进攻目标市场A，而那个目标市场关于企业A来讲是更加重要或者是以后希望独占的市场，企业A必须想方法阻止企业B的行动。企业A采纳诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。正面进攻和诱骗撤退结合的策略企业A了解到企业B预备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，同时获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装撤

34、退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业B如此做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。正面进攻和诱骗进攻结台的策略企业A了解到企业B预备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，同时获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变可怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业B如此做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。 品牌升级战略治理杉杉集团的前身是一家职员不足300人、负债300多万元的地点国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”

35、的经营方针为指导思想，依托品牌升级战略治理，在不到十年的时刻里，已进展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。 一、品牌、品牌升级及品牌升级战略治理品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。品牌升级，确实是企业从整体经营拓展的需要动身，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业治理手段创新、治理水平提高，促进经济效益迅速进展。 杉杉品牌升级战略治理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质治理及生产治理的升级、

36、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略治理作为一个相对独立的治理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。二、品牌升级战略治理的实施（一）品质治理与生产规模的升级l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立 富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引人 ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过IS09000认证，并向全体职员提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、涌洒一流”等质量方针，进一步向全体职

37、员灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名牌时期，要紧是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉领先在服装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。（二）市场营销网络及组织结构的升级1、企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，制造和改造品牌市场。公司经营治理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，进展品牌，使企业的治

38、理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观治理的基础上实现整体组织模式向市场型公司转变。2、市场网络建设由销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中都市以建 立市场信息公司的方式来占据各市场制高点；二是实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。（三）企业形象经营的升级1、单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契人点，其目标定为：定位提升品牌和企业形象；以CI为载体，创立中国的世界名牌；探究民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。

39、2、形象塑造手段由投人型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。杉杉的形象经营，目前已完全超越了单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。 （四）产品开发与品牌设计的升级1、产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的问类几乎涵盖所有服装大类。2、产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉领先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市

40、场优势、品牌优势和设计师的设计优势紧密地结合起来，同时重新塑造出一个全新的设计品牌-法涵诗。 基于产品生命周期的企业可持续进展战略“可持续进展战略”及其在社会经济活动中的实现途径正越来越成为各界有识之士关注的焦点，企业也在这股不可逆转的进展潮流中面临着新的挑战与机遇。现代企业不再只是人们从事经济活动的差不多单位，更是人们从事生态活动的差不多单位，其行为必须同时兼顾经济效益与社会效益。如何在可持续进展的理念下谋求自身的生存与进展，把经济效益和社会效益的协调与结合作为新的目标，是现代企业战略制定中的一个重要课题。 一、可持续进展对企业生存的必要性和重要性随着可持续进展呼声的不断增高和人们意识的不断

41、增强，企业的环境行为正面临着日趋严峻而现实的压力。首先，有关环境的法律和法规的相继出台，对企业的环境行为施加了越来越多的约束力。在国际上，全球性、区域性的环境爱护法律文件所涉及的领域日趋广泛，且多与国际贸易挂钩，这使得贸易壁垒正在从关税壁垒转向更为苛刻的绿色壁垒；在国内，中国21世纪议程的制定以及“可持续进展战略”作为一项差不多国策的提出，差不多为国内企业指明了一条可持续进展道路，而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。其次，面对资源、能源的过度开采和环境的日益恶化，人们的环境观念发生了全然性的改变。“自然资源取之不尽”、资源是“自由

42、取用产品”的观念差不多被摈弃，人们开始认识到自然资源和环境容量差不多上有限的，应当将以“高投入、高消耗、低效益、低产出”为要紧特征的“资源型经济”改变为“节约型经济”，企业应当把“可持续性”作为长远的企业战略来规划实施。再次，市场对“绿色产品”的消费需求，拉动企业采取相应的环保措施，保持生产和盈利的持续性。目前，越来越多的消费者更倾向于“绿色产品”的消费。在这种消费趋势的阻碍下，企业为了赢得市场，追求经济效益，就必须摈弃以往高污染产品的生产而代之以“绿色产品”，在给消费者和市场带来生态正效应的同时，保持乃至增加市场份额，增强企业在现代社会环境下的竞争力。总之，不管是整个社会的进展趋势依旧企业自

43、身进展的需要，都要求企业将可持续进展提高到企业的战略高度来考虑。二、产品生命周期和企业可持续进展传统的，尤其是营销学中的产品生命周期是依照产品的市场寿命划分的，即从产品进入市场开始至退出市场的时刻内，依次经历介绍期、成长期、成熟期和衰退期。随着可持续进展观念的不断深入，新的从可持续进展角度动身划分产品生命周期的方法正更多地被提出，R.Zust等人的划分方法便是其中之一。RZust等人将产品的生命周期划分为以下四个时期：产品开发、产品制造、产品使用和最后产品的处置（见表1）。基于产品生命周期的企业可持续进展，即为在不牺牲企业产品的质量和功能前提下，系统地考虑到企业的生产过程及活动对环境造成的阻碍

44、，使产品在整个生命周期中对环境的负面阻碍最小，资源利用率最高，从而达到企业生产的可持续性。下面分不从产品生命周期的四个方面来论述实现可持续进展的途径。表1产品生命周期划分方法的比较 基于营销学观点的划分方法 基于可持续进展观点的划分方法 划分依据 市场寿命 可持续进展思想 时期 介绍期 产品开发 成长期 产品制造 成熟期 产品使用 衰退期 产品最终处置 1从产品开发的角度看，应该在概念设计和详细设计过程中，着眼于产品整个生命周期的各时期，强调产品设计开发的生态性，这是可持续进展对产品开发提出的新要求，也是产品开发基于可持续进展思想的新思路这种思路应该贯穿于整个产品生命周期，是有不于传统观念的可

45、持续进展思想的具体体现。它要求在产品设计中除了要考虑产品的生产费用最小，经济效益最高，以及保证产品功能、质量等原则外，还要将生态原则体现在设计中。例如在原材料的选择中要尽量选择那些既能满足功能要求，又具有良好的环境兼容性的材料，也称为生态材料（Eecmaterial）。具体选择中应遵循以下几条资源替代性原则：（1）优先选用与环境友好兼容的材料和零部件来替代有毒、有害及有辐射特性的材料，降低产品对人体健康的危害，减小安全风险；（2）优先选用节能、清洁型材料来替代耗能、污染型材料，减小资源与能源的消耗，提高资源利用率；（3）优先选用可再生、可循环利用的新材料或易于降解和再加工的材料来替代白费严峻的

46、旧材料。此外，产品的设计还应有利于减少加工工序，如进行可循环设计、可拆卸设计和模块化设计等，以便于生产制造和降低能耗。2.从产品制造的角度看，可持续进展具有更宽泛意义的内涵一方面企业通过清洁生产减少产品制造过程中产生的环境污染，使企业实现与环境友好兼容意义上的可持续进展；另一方面，通过降低资源的消耗，进行技术创新或改进现有的生产工艺和机器设备，提高资源利用率和劳动生产率，从而降低企业的生产成本，实现节约意义上的可持续进展。传统的企业生产忽视产品制造的绿色工艺过程，只重视产出对环境造成的污染，导致了“先污染，后治理”的末端治理的被动局面，因此只有绿色工艺和清洁生产才是企业实现可持续进展的全然保证

47、。“绿色工艺”也称“清洁工艺”，它既指能够减少环境阻碍的工艺技术，又指能够提高经济效益的工艺过程。“绿色”兼有“清洁”和“节约”之意，生产过程的环境安全无害及最大限度的节约与有效利用能源、资源是绿色（清洁）工艺的内涵。可见，企业要实现可持续进展不能仅仅停留在清洁生产的表面，还应担负将粗放的经营方式转化为集约的生产经营方式的重任。绿色工艺的实现途径包括：（1）进行技术创新，改变或改善生产工艺，改造原有设备，提高生产效率，将工艺中原材料的消耗、能源消耗、废物产生和生态负效应减少到最低程度；（2）改变原材料投入，加强对副产品的利用，尽可能地选用生产过程中的废料作为产品的部分原材料，以实现废料在工艺过

48、程中的循环利用；（3）紧密监视企业生产过程与环境之间的兼容性，加强对自然资源使用及工艺过程中产生的对空气、土壤、水体和废物排放的环境评价，进行环境审计，将废物减量化、资源化和无害化，从末端治理向污染预防转变；（4）在提高生产效率的同时，减少或消除毒害材料的使用，改善劳动条件，将对劳动者的健康与安全风险减至最低。3从产品的使用角度看，实现可持续进展要紧有两个方面的途径一是应用先进的技术手段增加产品的可维护性，延长产品的使用周期，以减少产品报废后的各项处置工作，从而延缓产品使用对环境产生负面阻碍的周期，达到提高资源利用率的目的；二是运用先进的技术手段，减少产品使用过程中的能源白费和污染排放。目前，

49、产品使用中的能源白费问题越来越引起人们的高度重视，众多学者在产品设计时期就对产品使用过程中的能耗问题进行研究，以期减少能源的白费。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片电源模块，可使电源转入闲置状态待机方式的能耗大大减少，被称为“绿色芯片”（green chip）。另外，产品使用过程中的污染排放，尤其是工业性产品的污染问题，也是不容忽视的。这一问题在上下游企业间的供求关系及最终产品的消费使用中均有体现。上游企业生产的工业性产品，正是下游企业所采纳的原材料。出于自身对环境问题的考虑，下游企业倾向于去查找新的相对清洁的原材料，从而对上游企业构成威胁。因此，上游企业应紧密跟踪产品使用过程中对环

50、境造成阻碍的情况，以改进现有工艺，生产清洁产品。最终产品的消费使用也应当尽可能幸免其对环境造成危害。例如，制冷用的氟里昂（CFCs）对臭氧层的破坏以及汽车尾气排放对全球气候变暖的阻碍，促使人们越来越重视对清洁能源和原材料以及环保技术的使用。爱护臭氧层的蒙特利尔议定书规定发达国家在2000年前停止使用对臭氧层有破坏作用的氟里昂类产品的生产，进展中国家在2010年前停止使用。由此可见国际社会对环境爱护的重视和决心。4.从产品的最终处置看，它既要考虑产品对人体健康的阻碍，还要考虑其对环境造成的阻碍，其中后者是问题的关键产品的包装问题尤其是产品处置中研究的焦点。国外在该问题的研究上提出了4R战略。以产

51、品包装材料为例，该战略提出：第一，减少包装材料（Reduction）。包装应由“求新、求异”的消费理念转向简化包装，如此既能够降低成本，减少废弃物的处置费用，又能够减少环境污染和减轻消费者负担；第二，包装材料的回收（Reclaim）。包装应尽可能选择可回收、无毒、无害的材料；第三，包装材料的再利用（Reuse）。应尽量选择可再利用的包装材料，多次使用，减少资源消耗；第四，包装材料的循环使用（Recycle）。应尽量选择易于降解的材料，如纸、可回收材料等。除包装材料的处置之外，在产品的其它处置方面，企业应把回收作为一个重要方面加以考虑。正是通过回收，寿命完结的产品才能进入下一个生命周期循环，使产

52、品的生命周期形成一个闭合的回路。目前，一些学者正在研究产品的拆卸或解体。拆卸是实现有效回收的重要手段，包括通过拆卸实现产品的再使用和再制造，使产品便于维修，以及实现有价值材料和零部件的回收等。三、适应可持续进展的企业战略和企业文化可持续进展思想正逐渐而全方位地渗透到企业的各个领域，企业应将这种思想提高到战略治理的高度上来认识，并依此形成一个有效的企业组织结构，进而将其深入到企业文化中去，真正实现自身进展的可持续性。传统的企业经营战略，通常以产品的交货期（T）、质量（Q）、成本（C）和服务（S），即TQCS来体现企业产品的竞争力。这种战略以赢得市场，猎取最大经济效益为目的，却忽视了企业与生态环境

53、之间的关系，没有将企业的外部不经济性考虑在内。这既增加了国家的负担，也使企业面临越来越大的环保压力。可持续进展要求建立有科于环境爱护的资源节约型生产方式和消费模式，要求企业把环境阻碍列入经营战略内，即除TQCS外再加入一个环境因素E（environment，变为 TQCSE。企业必须依照这种战略，建立专门的环保部门，研究环境政策，监测企业生产过程中的清洁程度和排污状况，建立行之有效的清洁生产治理制度。另外，要通过加强环保部门与技术部门的沟通，从技术方面入手，以综合预防为主，实现清洁生产；通过加强对公司职员和公众的环保宣传，将“绿色”概念融入到企业文化中，树立“绿色企业”的良好形象。企业实施绿色

54、进展战略框架见图1。四、结束语企业可持续进展战略思想是现代社会生产和生活方式变化在企业治理上的必定反映。当代社会在强调人与自然协调进展的同时，也同样要求企业与周围环境的和谐与兼容。企业可持续进展战略作为一种全新的治理理念，势必成为以后企业治理的重要模式。基于产品生命周期的企业可持续进展战略的研究，实际上是面向企业生产全过程的，是从生产源头防止环境污染以及进行集约化生产研究的具体体现。 从企业的五大职能分析爱多从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有阻碍力的民族品牌”在前后只是5年的时刻里，经历了一系列的剧变。它什么缘故成功？它什么缘故失败？其中

55、有多少值得我们借鉴？这太值得我们深思与探究了。 生产、销售、财务、人力资源与研究开发，这是企业的五大职能。爱多因此也不例外，那到底，爱多的这些方面上的运作上有什么特征呢？这些特征对爱多的成败起到什么作用呢？爱多的生产爱多一直都没有重视过爱多VCD的生产，这在产品质量与生产采购这两个环节上表现得由为突出。爱多VCD销售的数量是惊人的，但其返修数量也足以让人感到惊诧爱多返修的VCD难道能堆满一个仓库，而且这只是一个中转数。爱多采购系统上也是一片混乱，采购行为特不随意，既不按经济批量，也不按物料需求打算，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件难道有十多种。在爱多危

56、机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来。假如爱多事前能做物料需求打算，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解去上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必定能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的可能，它没有认识，至少是没有正视“囤积的越多，资产贬值就越快”这一现实。爱多的销售销售一直是爱多的强项，也是爱多能迅速崛起的缘故。从企业组织来看，企业以销售部门为整个企业中心，是符合现在市场需求的，是一种比较优秀的结构形式。爱多在销售方面，有几点是特不引人瞩目的：第一是

57、广告。1996年，爱多就不惜以8200多万的价格投下了CCTV的电子类第一的5秒广告，而1997年更加是以2.1亿元的“天价”拿下了标王。第一次投标使爱多高速成长，成为了VCD市场最有竞争力的品牌，但第二的投标则使爱多陷入了财务危机。在广告方面，爱多的成功是因为他着实注意到了媒体宣传对消费者们的巨大阻碍力，但它的失败确实是高估了媒体的阻碍力。市场怎么讲是有一定容量的，有一定的饱和度的。在市场趋于饱和的情况下，再强势的宣传也起不到太大的促销作用。另外，爱多对广告成本在单位产品上的负担也缺少正确的可能，这仅凭直觉的一掷千金，使爱多戴上了一顶沉重的金冠尽管看起来漂亮，实际上却把爱多压得喘只是气来。第

58、二是销售渠道与网络。爱多在销售的把握上，也是相当有其特色的。首先是让于销售商充分的利润，这就使销售商都乐于推销爱多的产品。第二是集合销售商的资金，将销售商与爱多捆在一起，这就使销售商不得不对爱多的产品多下功夫，从而保障自己的利益。第三是让老臣子去把握销售渠道，这一着是下得最妙的。1997年，胡志标让肖红波、楚菊初等一批老臣子到各区去做总代理，厚利的诱惑使这些老臣们乖乖的让出高层治理职位，胡志标因此也能顺利地引入优秀的职业经理人。同时，这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连，这就保证了爱多产品销售渠道的畅通性与稳定性。通过这一系列的方法，爱多建立起了一个庞大而又稳固的销售网络，再加上

59、强大的媒体宣传攻势，爱多产品的销售自然是势如破竹，勇不可挡。后来新爱多的重组、新科向爱多伸出橄榄技，其中都有一个特不重要的缘故都看中了爱多那个巨大的销售网络。由此就可见爱多销售网络的强大。爱多的财务财务是爱多的弱项，不是讲爱多没有进行财务治理的人才，而是作为全企业统帅的胡志标全然就没有重视过那个问题。在爱多的财务部里，前前后后有三位财务总监，他们不是从大企业挖过来的，确实是从国内顶级的财经大学毕业的，他们都曾经多次向胡志标提出过财务示警，但均为“豪气”的胡志标挡了回来。在财上，胡志标存在的要紧问题有：1平常几乎不明白自己有多少钞票，一般只有一个大致的估量，而他的估量又往往相当离谱。2不理自己背

60、了多少债务，也可不能计算产品的利润，将回款当利润看。按胡志标的计算公式，利润=产品销售价格-原料损耗-劳动成本，而诸如治理成本、广告费用等其它成本就抛于脑后。3平常专门少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序，而且轻视财务部门在企业中的地位。关于胡志标来讲，财务确实是保险。该收的钞票收了，该付的钞票付了，不出差错就行。“市场上的事你们不明白”，这是胡志标常对财务人员讲的话。4做任何打算，不管是项目开发打算、宣传打算，依旧减价促销打算都不考虑其对财务的阻碍。比如实行“阳光行动打算”，就没有考虑过爱多是否具有长期支持那个项目的支付能力；而投2.1亿的标王的时候，就没有考虑到这种间接成本对产品的阻碍；