企业薪酬变革决策及方案设计39-hr猫猫

1、第 4 期讲义:企业薪酬主讲人决策及方案设计博士一、如何决定薪酬（一）如解问题工资与工资是工资单中所包含的实际货币数量;包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴等=如解的本质工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么不是组织希望的；组织看重的，个案：一个组织的政策您的不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康服务、退休投资等。的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：在组织目标实现过程中所取得的成果；组织能够获得的成果；

2、同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；3.积极提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种；5.保证机会；6.负责解释薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理利用薪酬制度公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理判断其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式公正有效地回报员工的贡献避免种种误

3、解是与员工谈论的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气可以减少员工抱怨可以回报优秀员工指明努力方向可以吸引和保留员工可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性（二）薪酬的前兆员工对工资的抱怨谁不想多挣钱？没有人认为钱挣够了每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；给我提工资，否则，我就离开如何员工的抱怨在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；组织虽然要关注薪酬问题，但是也要慎重：在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；模式；考虑组织中其他问题；要确认，

4、这些问题是真正的工资，而不是其他问题。员工抱怨的方式现行薪酬政策分析座谈会个别访谈问卷和统计分析个案：座谈会提纲个案：问卷方式人力资源指数问卷企业薪酬管理有效性问卷员工抱怨的综合分析原因主要有：工作描述策略存在问题；个别经理确；职位评价不精确；工资错误操作等不完整；工资应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发现薪酬的征兆任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；相关管理要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。薪

5、酬制度可以成为组织的保障或组织的先导例如：可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。获取什么组织信息组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？组织当前的目标是什么？在考虑组织问题时，可以思考如下问题您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？组织功能发挥得如何？在组织功能发挥方面存在什么问题？组织处于什么发展阶段？管理层如何组织的状态？是什么在促

6、进组织的变化？如解组织的目的？影响组织构建的有哪些？管理层如何考虑未来的组织结构？谁决定组织设计的特征？如何员工的贡献？如何与薪酬联系起来？如何同员工沟通组织结果？团队在组织中的影响如何？个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬（三）薪酬决策薪酬决策应该考虑的主要内容公平性与外部公平性；固定工资与可变工资；绩效与成员；职位与个人平均主义与精英主义低于市场水平与高于市场水平货币性与非货币性公开与与分权个案：一家公司薪酬原则的决定过程二、工资制度的设计现代工资制度的基本模式以职位为基础的工资制度以能力为基础的工资制度（一）、以职位为基础的工资制度以职位为基础的薪酬制度的基本原则岗位工作的贡献决定了员工对

7、组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。以职位为基础的薪酬方案的设计流程第一步：工作分析与职位描述工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求工作分析的方法：问卷方法+面谈工作分析的结果是编制出科学的职位描述描述是进行职位评价的基本依据工作分析方法举例工作分析问卷工作分析访谈提纲职位说明书举例第二步：职位评价职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法职位评价的结果是决定职位的等级方法一：排列法将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；具体步骤：第一步：决定要评价的职位；第二步：进行工作

8、分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的贡献和价值；第五步：按照配对比较或者高低方式评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法的步骤决定评价的职位和单元；执行工作分析和职位描述；选择评价者；阐释职位类别；识别和确定同类职位中的标杆性职位；将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类标准职位类型、责任的复杂性；履行职位职责所必须的能力或经验；职位工作的环境；方法三：基点法的步骤决定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可补偿性；决定各个的权数；准备评价手册；识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；应用到其余职位基点法举

9、例（1）的确定基点法举例（2）权数与评价使用基点法的注意事项选择合理的评价；全面分析指标；对指标的评价标准进行准确解释；选择恰当的权数方法四：比较法的步骤决定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可以进行比较的关键职位；关键职位的工资率；按照比较对每个职位的工资率进行分解；将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准比较法举例使用比较方法时值得思考如何选择恰当的关键职位；如何准确了解工资率；如何按照对工资率进行分解；在关键职位和其余职位职位间如何比较各项的程度差异第三步：工资工资的目的：1、为制订薪酬政策提供依据；2、确定合理的工资水平；3、回答员工、管理者以及相关方；4、保证信息的连续性

10、对象：特定地区、类别、时间的员工的薪酬和水平；：直接到相关信息；、公司、统计数据、行业、工资的主要方式问卷工资的工资数据；职位名称和内涵不；工资结构不同；（二）、以能力为基础的工资制度以能力为基础的工资制度基础：员工个人的技能分析或能力分析评价依据：个人技能或能力薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平作用：鼓励员工创新和学习以技能为基础的工资制度通常适用于蓝领工人；有利于、增强公平性；技能分析纬度通常有技能的深度和广度；个案：以技能为基础的工资制度的应用四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；生产团队/一种职位；每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：

11、有限的能力、部分熟练、完全胜任；任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的和提薪；公司进行培训、发；整个公司体系由 12 个等级就将被解聘。；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平应用以技能为基础的工资制度的注意事项通常采取团队工作模式；技能等级的划分要明确；技能等级的评价过程要透明和公正；各个等级之间的工资差异要能为员工接受；以能力为基础的工资制度就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的；是一种有争议的工资制度；有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制

12、度；个案：以能力为基础的工资制度的应用一家效益不好的公司取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和段；阶对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；按照发展阶段确定工资幅度；工资取决于每年一次的能力；应用以能力为基础的工资制度的注意事项结合公司实际决定应用方式；恰当决定公司所倡导的能力；如何科学地建立能力标准和评价能力状况；如何决定不同能力层次的工资标准。人力资源管理：未来十年的变化人力资源经理着新的时代。这是一

13、个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在 24 小时里全面展开，连同文化、连同语言都需要基于全球的认识和理解。作为在企业管理中扮演着越来越重要角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。面对灵活的工作环境工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业

14、绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽管人们可能每周仍要工作 40 个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方面的选择权，地落到了员工里，而不是被传统的令体系控制着。人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，让拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还

15、要广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。培养全球化的观念WTO 也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在、产品、迁移、全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮肤的经理完全有可能坐在一起公司的发展；来自于地球不同地点的员工也完全有可能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来说，必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动及有全面的感知和体认，需

16、要地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。如果你是一个公司的人力资源总监，应考虑到本地的和观念参与新的创造和本地化的过程。关注终生的学习学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人朗的教育理想。而且不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，变化的如此快，以至于如果 3-5 年再不充电，自己也会象门外汉一样。在里，没有计算机操作能力，你就会停滞不

17、前，不能掌握多种语言，你就只会处于孤立的状态之中；在里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。就培训而言，将有 的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始地重视思维、能力、解决问题能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直接地决定员工本身具有的价值。转变角色未来十年，人力资源着来自组织更高的要求和期待：(1)在恰当的时间，为组织选择，提供恰当的及储备；(2)发展和提高组织和个

18、人直接经营相关的能力；(3)及时地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递的意见等等。这表明，人力资源的角色必须转变为角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。著名石油化工企业 AMOCO 的人力资源总监 Wayne Anderson，适应未来经济发展和市场竞争的理想人力资源应该是用 25%的时间着手性资源规划上，用 50%的时间考虑人力资源和技术开发上，还有 25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性，事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更好的精力投放到行政事务中去，仅有 2

19、5%的时间在做上，在人力资源规划上的时间则更少，10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。人力资源管理必须，必须从以行政功能为主的传统角色转向成为企业经营者的良好的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是的执行者，更应该成为制定的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导，通向企业最高领导和其他平行部门提供的，提高组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必须通过积极的建议，开掘和激发其的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位

20、，他们已经不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是于对员工进行的，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导议。，改善绩效，开发潜力的最赖的意见和建者、受动者和主动者 、行政官和家、控制者和经营伙伴、道德家和生意工代言人和经理 、实践者和顾问 。一流的并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。人力资源中的项目管理正如南加利福尼亚大学有效组织E 劳三世的那样，未来的人力资源管理者

21、将是追随者和由于高新技术短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至是都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然的企业，那么，谁拥有了一流的，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。传统企业：以职能为中心这是一种呈金字塔形分布的结构管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、和财务管理等职能划分成部门。职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是

22、由几十人、还是数百人，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术储备。这种组织结构的缺点是：沟通等级结构使信息沟通、决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝等级结构使人们强

23、烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。高新企业：以项目为中心“在管理专业社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。项目资格（）认证这样断言。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干的招聘，由人

24、力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的效率，另一方面也减少了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样。项目从公司的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划、管理和技术。有些公司对项目的行政管务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项

25、目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。目前，世界上高新企业发达国家和地区，如、欧洲、澳大利亚、，乃至都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，收到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了天，单利息一项就节约了万元。从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的。最近有资料表明，因职工导致对新职工的成本支出将是原支出的。虽然试用的工资较低，但其用远远高于对熟

26、练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已达，尤其是开发企业已超过。如果再因员工的频繁而增加人工成本，那就太得不偿失了。控制，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要客观上营造良好的工作氛围。从微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用企业真正所需要的，让员工真正了解企业。试用期的管理一个良好的工作氛围，是吸引的关键一步。但是被吸引住的那些均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的中

27、挑选出真正需要的。（）因事设岗设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会对现有机感而导致辞职，另谋他路。（）应聘资格的确定与考查产生危要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。按需选人可使企业尽快地招到合适的，又能保持新聘的稳定。因为你不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。全面的考查体系是非常重要的，才能保证所招符合岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是

28、杜绝一人决策，避免选人不当用错人，而辞退职工。性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是很重要的条件。在具体的操作中上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、评审、多种考评相结合及分别面试、分别、共同决策两种方，后者适用于一般式。前者适用于中职员。管理和重要岗位的（）工作环境适应性培训初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把每位新员工均当成公司的，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情况，就是向初选者“注射疫苗”。使产

29、生一种对“疾病”的抵抗力。（）合理利用试用期试用期，用人应有意识的为全面考查新聘用而科学的安排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。（）转正考评对试用的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用是企业真正需要的。招聘工作中还有一项了解应聘应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的率以降低企业的人工成本。、合理的考评与奖惩公通过考评可以了解到企业所聘是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面就能够严重影响职工工

30、作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下。（）目标管理目标管理又叫，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计划，能大大提高员工的主动性。（）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与度考核相结合的方式。但是虽然度考核是周边，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目，这就不合理、不公正。在实践中采用个人述职与度相结合的方法，效果甚佳。（）奖惩标准的制定超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完不成工作任务共有三

31、种情况：一是自身能力；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。如果奖惩制正度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质呢？失之交臂最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键。作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因，应该不断进行市场及搜集。在准确了解竞争对手在做些什么之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇，让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈时，可以提高待遇直至将优秀的挖到手。搜集哪些竞争对手的有价值，包括策略、计划、工作方法及资料。这些信息能使在其下一次的招聘活动开

32、展之前进行好地对抗对方。招聘，更招聘方面的通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向申请？若求职者不来公司求职，他们会转向哪家公司？公司与其它公司之间的薪水差额是多少？公司在招聘中最终取胜的是什么？哪些竞争对手提供的职位？怎样搜集促使一些求职者最终选择最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。如在求职者上班的第一天，招聘与他们面谈，可以询问一些简单，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作？你为什么要离开上一个工作

33、岗位？在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良是什么？招聘期间，哪些方面使你对本公司产生或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前任最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？其它也很重要你还可以向新员工搜集其它有价值的。这类包括：帮助【回音壁】人事经理应搜集哪些？了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间哪方面令你失望？希望在公司任职多久，你的下一份工作是什么？此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。与西雅图的大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会呢？原因是

34、校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，大学教授的工资一般要低 20左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被大学经济系的教授们戏称为“效应”。这表明大学教授的工资，80是以货币形式支付的，20是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破

35、坏了这种景观，就意味着工资降低了 20的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形，它起到了吸引和留住的作用。可否利用“效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住华大学的教授们，同样的道理的企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住。当然，这里的“美丽的风光”不仅是自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。是旅游公司的，以和智慧着其公司。该公司规定：公司的员工有为期一周的带薪休假；公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。坚定

36、不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏企业是因为企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。像这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住的关键；如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将凝聚在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住。

37、薪酬设计的原则和方式传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激换性和成本控等原则。总体来说关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中需要的团队合作，事业的成功的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的而非个人的机制。同时需要，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加和隐性等员工内在的心理需求。薪酬设计的团队原则在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来

38、并没有为销售提供提成的，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，团队比个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在团队方面的往往占到员工收入的很大。对优秀团队的考核标准和标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的，比如计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，给员工所在团队。另一类是以利润为基础

39、的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行。酬设计的隐性原则从宏观角度而言，由两种不同性质的内容：金钱和非金钱(直接和间接、物质和心理)。金钱属于有形的外在主要包括：直接和福利。直接由工资和奖金。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱属于内在的附加，它是基于工作任务本身但不能直接获得的，属于隐性酬劳，分为职业性和社会性。职业性又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等。这是一种内在的激励方式。外在

40、的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于次的和知识型的员工，内在的心理很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本政策来执行内在，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。薪酬目标设计的双赢模式个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织

41、目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计

42、的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是工资制度，薪酬是不公开的，员工很难判断在与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能

43、进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分出来，企业针对的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。员工参与薪酬设计的方式薪酬制度作为驱动的工具之一，担负着引导员工行为方式符合需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和、不同学历、不同、不

44、同和不同层级的比例。用的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的。针对这些因素加以分析，如果是刚性就调整工资结构，如果是柔性(人为的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和确定员工能够认同的合理工资的内容。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。劳动是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数

45、员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。通用汽车公司薪酬计划关于普通员工的激励一、工资的组成直接工资薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三）基本工资/增加的工资归并认可的加班补贴浮动工资与经营业绩相联系福利向雇主提出保护和未来（退休后）安全方面的要求二、浮动工资变化的历程利润以基准价格计算的利润浮动工资总额（1982 至 1995 年）现金工资的一定比例（1996 年）现金工资的一定比例，引入增强浮动工资（1999 年）与公司绩效水平相联系的工资百分比（1997、1998 年）可用现金和1、什么要增强浮动工资传递的与市场趋势保持一致重视高管队伍，并对员工进行分类更加重视成功和对经营的衡量在理解

46、和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益2、增强浮动工资的重点浮动工资机会增加机会与责任水平相联系机会被表示为基本工资的更大比例尚未揭示的支付机会现金和的同时使用现金和每年承认的数量的混合将在经营结果的基础上变化全球经营绩效衡量尺度和目标与高管一样50%的净收入和 50%的净资产率视窗3、一个支付的例子第级的员工，基本工资为 65000目标机会为：650004%=$2600经营业绩结果为：净收入：100 净资产率：80三、的扩展扩大了和之外的员工人数通过激励计划，更加关注产品质量和消除竞争差距增强绩效过程和同支付面的联系如何使用薪资企业通过薪资，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据薪资。规范的

47、薪资包括以下两个主要内容：基本资料概述（其中包括所企业的常规数据、人事聘用制度、薪资福利保险政策）；职位薪资水平（包括所的每个职位的数量及简要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额）。企业在进行薪资管理时，如能科学地使用薪资中的数据，就可以最大限度地发挥薪资的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将会事倍而功半。总的来说，要从这样几方面把握对薪资的利用：计算薪资总额标准企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是业中的普遍的薪资行情。企业在制定薪资总额标准时，可

48、以参照薪资中当前本地区同类型、业企业的有关指标，如平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑。同时兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。制定薪资政策企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不业的企业所执行的薪资政策。薪资表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资奖金福利业绩提成，还有基本工资奖金福利股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立最适合

49、自己企业的薪资政策体系。企业利用薪资制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资水平和所有的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职别对待。例如，一份薪资状况和企业对不同职位的需求程度区的数据显示，所三资企业财务经理的平均月薪资是元 元，最低为元。同时，薪资，其中最高水平是所附的“职位说明书”中对财务经理的主要工作职责描述如下：“负责公司财务、财务管理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督；处务部问题；考核、指导和培训财务部”，任职要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历年以上”，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑本企业该

50、职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及该职位任职的实际工作能力、资历和学历，这样再参考元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。企业的薪酬体系对企业的发展意义，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资应当在严密而科学的体系中进行，它必须由来组织并实施。绍兴市经营管理者系统，可以为企事业服务。资源开发中心具备薪资培养员工正确心态上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是，是心态。有一个故事，有一天，和两名员工一起下班，看见一名小孩坐在人行道上放声大哭，若无其事地走过，两名员工却小孩想安慰他，最后小孩的母亲走过来将他接回去，并向两名员

51、工致歉。并非冷漠无情，而是他看穿了小孩耍赖的目的，是要引起途人的注意，令母亲感到尴尬为难。两位员工主动慰问，因他们认为小孩是需要帮助的弱者，他们低估了小孩的智慧，结果中了小孩的诡计，令小孩母亲屈服，被迫走回来接他。小孩最终成了胜利者，两名员工只是他的棋子。这个故事，可以反映上司和下属在心态上的分别。了解问题的症结所在，上司就应尝试改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给，我就出几分力”是理所当然、各不拖欠，这是因为他们涉世未深，未能看到事业前景，所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员工负责很重要的工作，让他们从工作中学习，也有机会了解上

52、司的难处，员工得到金钱以外的，投入感自然越大。否则，有些人工作了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，接受新事物，职务原地踏步。有管理认为，是评量公司优劣的标准。一间公司样的，什么样的管理，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。许多企业一时的成功，全赖的能力和优秀的产品，但它们只是把员工当作生产工具，如果表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能的员工会拂袖而去，而当经济，只有一群、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前途可言吗？这也正是不少传统型企业和企业要面对。实务 编写人力资源计划的步骤由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编

53、写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。2、制定配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点，来制定配置计划。配置计划阐述了企业每个职务的数量，的职务变动，职务空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的数量和素质。3、需求根据职务编制计划和配置计划，使用方法，来需求。需求中应阐明需求的职务名称、数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求

54、、工作HR 实务 HR 实务 HR类别，及为完成组织目标所需的管理数量和层次的分列表。实际上，需求是整个人力资源规划中最和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。4、确定供给计划供给计划是需求的对策性计划。主要阐述了供给的方式（外部招聘、招聘等）、政策、外部政策、获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和以及、变化和录用等资料，就可以出未来某个特定时刻的供给情况。结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。5、制定培训计划为了企业现有员工的素质，适应企业发展需要，对员工进行培训是非

55、常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。7、编写人力资源部费用其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险等一系列活动来防范风险的发生。人力

56、资源计划编写完毕后，应先积极地与经理，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。*许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在时往往只凭自己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任甄选用标准，一、建议依下列程序进行：依部门分别挑出代表性的职位，针对这些职位的主要工作职责的描述、绩效评估指针，与职务能力的标准做脑力激荡，列举的结果与该部门主管确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的职责，以查核是否适合其应征的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评鉴其工作能力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。二、收集离职对工作职责的说明，包括交接项目、待办事项、工作、建议

57、的条件等。将以上资料整合出对该职位工作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些任用标准来征才。另外，统计出离职减少任用成本。的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业点与瓶颈，或是利用员工意见收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上所需的能力、性格与态度，可做为任用标准的参考。四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行为与无效的工作行为，在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时加强。五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格、态度的差异为何。若能

58、确认出这些特质，是一种有效的任用标准。从用“好人”向“有用的人”转变华点通国际顾问首席执行官把人分为五种：人财、人材、人在、人灾。人财是指能直接带来社会的人，20的人财创造了 80的财富；指在某些方面有特殊才能的人，20的带来了 10的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20的人材带来了的 10；人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中 30的人没有一次实际性贡 企业带来麻烦和献；人灾是指给的人，这种人不仅不能带来社会，还会消耗掉社会 。老总观点人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好使他转化成；对于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力

59、成本最低化，对于“人灾”，决不能养，只有一个决定：赶走他们。在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留主要雇员。据统计，在零售业，年率为 60.3；在和非金融机构，年率为 23.4；计算机制造业的年率为 21.3，医院机构年率为 19.2。据统计，花在上的成本是支付给雇员年薪的 1.5 至 3 倍。56的经理和 64的普通员工每年 1 2 次考虑离职，38的经理和 47的普通员工不满意他们的工作。德勤人力资本服务中国业务说，现在大家都在抢，可的内涵和外延都发生了变化，现在的“”不再是过去的“”。过去，的标准是评价劳模的标准：他对工作很忠诚，他很苦干，节假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工

60、作很投入，他具有一定的专长可如今，企业开始经历用“好人”向具备实现企业目标所需的技能的“有用的人”转变，企业需要具有口头表达能力、良好的人际关系、团队精神、分析能力，能运用计算机和英语的。于是，对个人而言，你属于什么样的人，就成了个人职业生涯设计的先决条件，对企业而言，他属于什么样的人就成了企业人力资源管理的第一要义。现代企业文化企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以下五大特征：1、速度文化时间上的竞争。由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在强度和速度越来