集成产品开发IPD

1、集成产品开开发IPDD【时间地点点】20009年0 7月110-111日（上海海） 【培训费用用】32000元/人人【培训方式式】案例分分享、实务务分析、互互动讨论、项目模拟拟、培训游游戏【主办单位位】中国企企业培训网网 （htttp:/m）【咨询报名名】李先生 严小姐 ljjjqiixun888.coom yxy saales【联系方式式】07555-3332290091 (0)11351009933393 MSNN：qixxun888m QQQ:104454155319课程背景集成产品开开发（IPPD Inntegrratedd Prooductt Devveloppmentt）来源于于P

2、ACEE（Prooductt Andd Cyccle EExcelllencce，即产产品周期优优化法，为为全球领先先的研发咨咨询机构PPRTM公公司提出的的研发管理理模式），是是经过IBBM等领先先企业的实实践，总结结出来的一一套先进、成熟的研研发管理思思想、模式式和方法。在美国，众众多著名企企业纷纷实实施IPDD，以提升升创新能力力。在国内，华华为公司从从19988年开始率率先引进并并实施IPPD，使产产品创新能能力和企业业竞争力大大幅度提升升。从20000年以以来，汉捷捷咨询帮助助方太、中中集集团、山特电子子、康佳、美的、士士兰微电子子、四方继继保、许继继电气、金金发科技、上海贝尔尔、宇

3、龙通通信、国人人通信、用用友软件、格尔软件件、晶辰电电子、中粮粮集团、河河南中烟、京城控股股等80多多家企业成成功实施IIPD，涉涉及电子、通信、软软件、自动动化、集成成电路、机机电设备、材料、卷卷烟等众多多行业，均均取得了显显著的效果果。那么，IPPD究竟是是一套什么么样的系统统？IPDD如何解决决企业研发发管理中的的一些顽症症（如：市市场导向不不足、规划划流于形式式、部门协协调困难、研发与市市场脱节、研发流程程执行不力力、研发绩绩效难以评评价等等）？为何业界界越来越多多的企业在在学习IPPD、实施施IPD?为何有些些企业实施施IPD后后效果不佳佳？IPDD是否适合合于中小企企业？IPPD是

4、否适适用于各个个行业？IIPD的精精髓是什么么？IPDD与其它研研发管理模模式有何关关系和不同同？IPDD的基本方方法是什么么？应该如如何实施IIPD?参加对象象企业CEOO/总经理理、研发副副总、总工工/技术总总监、研发发经理、项项目经理、研发骨干干、各部门门主管、企企管人员等等。 培训收益益 找到解决企企业在研发发管理中遇遇到的典型型问题的原原则和思路路系统掌握业业界领先的的研发管理理体系集成产品品开发（IIPD）的的精髓、架架构和方法法对贵公司研研发管理成成熟度水平平进行评估估，并找出出提升的路路径和要点点掌握制定产产品战略及及规划的思思路，了解解产品规划划实施中应应关注的要要点学习如何

5、进进行以市场场为导向的的产品研发发找到跨部门门协调困难难的解决之之道，如何何使矩阵结结构和研发发团队有效效运行掌握建立研研发流程体体系的思路路和方法，如如何使研发发流程具有有可操作性性学习如何进进行有效的的研发绩效效管理，如如何有效激激烈研发人人员学习领先企企业在实施施IPD方面面的实践经经验授课讲师师 胡老师：资资深讲师，资资深顾问国内著著名研发管管理专家、人力资源源管理专家家深圳市市管理咨询询协会副会会长20004年深圳圳咨询业“十大风云云人物”之“标杆型人人物”20005年被中中国企业联联合会评为为最具影响响力“中国管理理咨询专家家”被誉为为“中国IPPD咨询及及培训第一一人”专业背景：

6、中国科技技大学工学学学士，复复旦大学MMBA。具具备18年产品品研发、研研发管理、高层管理理、研发咨咨询、人力力资源咨询询实践经验验。在华为为任职近99年，担任任副总裁及及管理工程程部总监期期间,组织或领领导了华华为基本法法、集成成产品开发发（IPDD）、业务务流程重组组（BPRR）、人力力资源管理理、ISOO90011、ERP、IT规划等等核心管理理项目。咨询背景：成功主持持了迈瑞、方太、中中集集团、美的集团团、康佳、国人通信信、宇龙通通信、朗科科科技、用用友软件、金发科技技、许继电电气、京城城控股等五五十多家企企业涉及战战略规划、产品开发发管理、组组织设计、人力资源源管理等方方面的管理理咨

7、询项目目。发表研研发管理方方面的文章章20多篇，在在国内具有有广泛的影影响力。培训背景：国内讲授授研发管理理课程最多多、最受推推崇的讲师师之一。客客户包括：中集集团团、康佳、联想、海海信、海尔尔、美的、SAMSSUNG、SIMEENS、用用友软件、迈瑞、方方太、正泰泰、许继电电气、中粮粮集团、中中国移动、中国电信信、中国联联通、士兰兰微电子、北方微电电子、国人人通信、宇宇龙通信，等等等。课程纲要要一、 产品品研发面临临的挑战和和问题二、 IPPD的核心心思想及整整体框架三、 产品品战略及规规划四、 产品品业务决策策评审五、 IPPD组织平平台六、 IPPD结构化化流程七、 研发发绩效及薪薪酬管

8、理八、 如何何成功实施施IPD详细大纲纲一.产品品研发面临临的挑战和和问题本单元学习习目标：了了解贵公司司研发管理理的现状及及典型问题题，明确改改进方向中国企业在在产品研发发方面面临临的挑战中国企业研研发管理的的十大典型型问题未形成正确确、系统的的研发理念念缺乏前瞻性性的、有效效的产品规规划在开发过程程中缺乏投投资决策评评审职能化结构构带来的协协调困难不规范、不不一致、接接力式/串串行的开发发流程项目管理薄薄弱技术开发与与产品开发发未分离缺乏CBBB及经验教教训的积累累和共享机机制研发人员职职业化素质质不足，缺缺乏有效培培养 缺乏有效的的研发考评评与激励机机制研发管理体体系的水平平等级划分分及

9、演进级别1：非非正式的管管理级别2：优优秀的功能能级别3：优优秀的项目目级别4：优优秀的组合合级别5：世世界级的研研发能力各级别的特特征级别1的特特征（游击击队）：没没有明确的的成功标准准、非正式式的、随意意的、无原原则性、流流于形式级别2的特特征（各自自为战）：不一致的的目标、职职能完整、协调困难难、被动响响应市场级别3的特特征（协同同作战）：共同目标标、跨部门门协同、高高效运行、前瞻性的的规划级别4的特特征（后台台支撑）：产品平台台杠杆利用用、平台化化开发模式式、流程成成为竞争优优势级别5的特特征（联合合舰队）：全球领先先视野和能能力、跨企企业创新、全球化创创新、技术术突破研讨：贵公公司产

10、品研研发处于何何级别？存存在的典型型问题是什什么？二.IPPD的核心心思想及整整体框架本单元学习习目标：理理解IPDD的精髓，对对研发管理理全面、系系统思考及及把握IPD的核核心思想产品开发是是投资行为为基于市场的的创新基于平台的的异步开发发模式和重重用策略技术开发与与产品开发发分离跨部门协同同结构化的并并行开发流流程产品线与能能力线并重重职业化人才才梯队建设设IPD的整整体框架产品全生命命周期流程程：产品战战略流程、市场管理理流程、产产品/技术术开发流程程、生命周周期流程跨职能团队队IPMT（集集成组合管管理团队）PMT（组组合管理团团队）PDT（产产品开发团团队）TDT（技技术/平台台开发

11、团队队）LMT（生生命周期管管理团队）支撑性的子子流程体系系基于KPII体系的绩绩效管理IPD工具具（业务、技术）IPD的方方法论体系系8大方方法论投资组合方方法论客户需求分分析方法论论基于平台的的异步开发发和重用方方法论结构化流程程方法论项目和管道道管理方法法论跨部门团队队方法论基于衡量标标准的评估估和改进方方法论职业化人才才梯队培养养方法论IPD实施施给企业带带来的典型型好处产品投入市市场时间缩缩短4060；产品开发浪浪费减少55080；产品开发生生产力提高高2530；新产品收益益（占全部部收益的百百分比）增增加1000三.产品品战略及规规划本单元学习习目标：了了解产品战战略及规划划的步骤

12、及及方法，对对如何“做正确的的事情”建立全局局思路产品战略的的层次划分分产品战战略金字塔塔核心战略愿愿景产品平台战战略产品线战略略新产品开发发如何确定核核心战略愿愿景核心战略愿愿景的概念念、意义案例：华为为的核心战战略愿景案例：迈瑞瑞如何提炼炼核心战略略愿景案例：APPPLE的的核心战略略愿景产品平台的的概念产品平台与与技术、产产品线、产产品之间的的关系不同产品类类型的产品品平台示例例示例：数据据通信产品品线的产品品平台示例：计费费系统的产产品平台示例：吸油油烟机的产产品平台产品平台战战略规划的的方法、步步骤产品平台整整合及梳理理下一代产品品平台战略略衍生产品平平台战略新产品线的的产品平台台战

13、略异步开发模模式和CBBB（共用用构建模块块）产品线战略略及规划的的流程市场管理理（MM）流流程市场管理（MMM）的概概念市场管理流流程的六个个步骤理解市场市场细分组合分析制定细分市市场的业务务计划整合及优化化业务计划划管理业务计计划并评估估绩效产品线规划划的输出产品线业务务计划示例：ICC产品线业业务计划示例：智能能网产品线线业务计划划产品线项目目组合示例：视频频会议产品品线项目组组合示例：光网网络产品线线项目组合合产品线路标标（产品、平台、技技术）示例：OSSS产品线线路标规划划例：视频会会议产品线线路标规划划项目任务书书（CHAARTERR）示例：消费费类电子产产品的项目目任务书示例：通

14、信信设备产品品的项目任任务书案例分析：H公司GGSM产品品线规划的的经验与教教训H公司GSSM产品线线规划中，有有哪些做法法值得借鉴鉴？H公司GSSM产品线线发展不理理想，有那那些教训值值得吸取？结合贵公司司的情况，对对产品规划划工作有何何建议？四.业务务决策评审审本单元学习习目标：理理解产品决决策评审的的概念，掌掌握如何进进行及时、有效的决决策评审，减减少产品开开发的浪费费；明确高高层在产品品开发中的的角色及职职责缺乏产品开开发决策评评审的危害害及后果示例：在不不同阶段取取消开发项项目而损失失的投资额额示例：J公公司缺乏业业务决策评评审的代价价新产品开发发的风险特特征，分阶阶段进行产产品开发

15、决决策评审的的目的、意意义产品开发过过程中的四四个业务决决策评审点点（DCPP）概念决策评评审（CDDCP）计划决策评评审（PDDCP）可获得性决决策评审（AADCP）退出决策评评审(LDDCP)业务决策评评审运作WHO？谁来决决策PDT负责责提出决策策建议IPMT负负责评审和和决策IPMT的的构成及职职责划分如何有效运运作IPMMT？WHEN？何时决决策WHAT？决策什什么产品业务计计划书如何编制产产品业务计计划书HOW？如何决决策各决策评审审点的要点点各决策评审审点的评审审要素（CCheckklistt）决策的程序序决策评审会会议决策结果（继继续、取消消、改变方方向）产品开发业业务决策低低

16、效的原因因研讨：企业业如何建立立高效的业业务决策评评审机制在贵公司目目前的产品品开发流程程中，有哪哪些决策评评审点？各个决策评评审点的决决策要素是是什么？ 决策过程存存在什么问问题，怎么么改进？五.IPPD组织平平台本单元学习习目标：了了解如何构构建IPDD组织平台台，如何建建立及运作作跨部门团团队；掌握握促进部门门协作顺畅畅的措施；了解如何何培养优秀秀的项目经经理；如何何对现有组组织结构进进行优化产品开发组组织结构的的多种形式式职能制产品品开发组织织的特点职能制组织织的优点职能制组织织的缺点示例：R公公司的职能能制组织结结构项目制产品品开发组织织的特点项目制组织织的优点项目制组织织的缺点示例

17、：G公公司项目式式组织结构构矩阵制产品品开发组织织的特点轻度矩阵结结构重度矩阵结结构平衡矩阵结结构轻度矩阵结结构与重度度矩阵结构构的比较矩阵结构的的优点矩阵结构的的缺点示例：M公公司平衡矩矩阵组织结结构示例：F公公司重度矩矩阵组织结结构产品开发组组织常见问问题及影响响不真正关注注客户需求求（“我们按照照市场部提提出的要求求开发产品品”）各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”)签字审批手手续繁杂，没没完没了地地转来转去去，造成机机构臃肿决策缓慢，或或者决策不不当(踢皮皮球,嗓门门或权力大大的人进行行决策)协调沟通困困难，各执执己见(每每个部门都都认为自己己是正确的的）关注

18、所谓的的部门利益益，而不是是公司产品品的整体表表现IPD组织织结构的特特点产品线与资资源线交叉叉的重度矩矩阵结构产品线组织织模式产品经理的的角色及职职责高层决策团团队重量级的跨跨部门团队队IPD跨部部门产品开开发团队（PPDT）的的组织形式式PDT经理理（核心组组组长）PDT代表表（核心成成员）PDT外围围组成员PDT在组组织结构中中的位置，示示例PDT与职职能部门之之间的关系系PDT中的的角色构成成，各主要要角色的职职责示例：W公公司PDTT的角色构构成示例：K公公司PDTT的角色构构成PDT经理理的职责PDT代表表的职责PDT外围围成员的职职责职能部门经经理的职责责IPD对PPDT经理理的

19、技能要要求业务才干开发技能市场技能项目管理能能力团队合作技技能如何培养PPDT经理理周边部门锻锻炼（如：市场部、用户服务务部、制造造部等），提提高产品全全流程意识识和技能参加项目经经理知识和和技能培训训通过在项目目经理助理理等岗位上上进行培训训，获取经经验与一些具有有你想学习习的技能的的项目经理理进行探讨讨自我批评总总结，不断断学习总结结，改正错错误最根本的在在于赋予充充分的责权权，敢于压压担子不同企业如如何建立适适合IPDD运作的组组织平台如何从职能能制结构转转变为适合合IPD运运作的矩阵阵结构如何从项目目式结构转转变为适合合IPD运运作的矩阵阵结构如何搭建产产品线组织织案例分析：K公司矩矩

20、阵结构运运作各产品品管理部的的产品经理理的职责如如何定位？应采取取哪些措施施，使矩阵阵结构有效效运作？需要什什么样的文文化导向以以支持新的的组织架构构和运作？六.IPPD结构化化流程本单元学习习目标：掌掌握制定结结构化、可可操作的研研发流程体体系的思路路及方法；了解产品品开发流程程最佳实践践；理解主主流程/阶阶段流程与与支撑流程程的关系；掌握制定定关键支撑撑流程的要要点结构化的产产品开发流流程结构化的概概念产品开发流流程的层次次和阶段划划分流程结构化化不足的征征兆产品开发流流程缺乏结结构化的危危害、示例例在非结构化化和过于结结构化之间间取得平衡衡并行的产品品开发流程程并行的概念念两个层出的的并

21、行企业研发流流程的整体体框架IPD产品品开发流程程的层次划划分IPD开发发流程概览览（袖珍卡卡）IPD阶段段流程支撑性子流流程操作指导/模板/表表格IPD各阶阶段流程介介绍概念阶段流流程（目标标、关注、交付、活活动）、示示例计划阶段流流程（目标标、关注、交付、活活动）、示示例开发阶段流流程（目标标、关注、交付、活活动）、示示例发布阶段流流程（目标标、关注、交付、活活动）、示示例验证阶段流流程（目标标、关注、交付、活活动）、示示例生命周期阶阶段流程（目目标、关注注、交付、活动）、示例阶段流程交交付件形式式阶段性流程程图角色和职责责活动描述模板/表格格WBS 11/2/33/4级项项目计划模模板I

22、PD与CCMMI的的关系、IIPD-CCMMI体体系介绍IPD支撑撑性子流程程简介系统工程子子流程硬件开发子子流程软件开发子子流程测试子流程程项目管理流流程技术评审流流程需求管理流流程配置管理流流程文档管理流流程新器件选购购流程质量问题及及报告流程程外协管理流流程IPD关键键支撑性流流程之一技术评评审缺乏技术评评审的危害害与后果，示示例技术评审点点的设置、各技术评评审点的内内容三层技术评评审体系技术评审的的过程技术评审原原则如何建立高高效的技术术评审机制制案例：Z公公司技术评评审规范IPD关键键支撑性流流程之二项目管管理项目管理与与IPD主主流程的关关系IPD项目目管理的特特点严格按照活活动进

23、行WWBS分解解WBS 11/2/33/4级模模板演示如何做好IIPD项目目管理IPD关键键支撑性流流程之三需求管管理IPD需求求管理的重重要作用E2E的需需求管理流流程需求管理子子流程需求管理的的5个步骤骤需求工程方方法论$APPEEALS关键的的需求收集集及分析工工具示例：某产产品包的需需求列表如何做好IIPD需求求管理开发流程结结构化的几几个常见问问题缺少执行流流程的文化化一把手对研研发流程建建设不重视视为认证而认认证闭门造车没有指定流流程责任人人流程培训不不足没有流程审审计没有持续优优化IT固化不不够不同行业、企业不同同发展阶段段的产品开开发流程有有何不同示例：系统统级产品的的开发流程

24、程示例：机电电产品的开开发流程示例：软件件产品的开开发流程示例：消费费类电子产产品的开发发流程示例：项目目型产品的的开发流程程创业期企业业的产品开开发流程建建设成长期企业业的产品开开发流程建建设成熟期企业业的产品开开发流程建建设研讨：企业业如何建立立适合自己己的IPDD流程分析企企业目前的的研发流程程现状确定研研发流程的的建设目标标如何分分步设计并并实施IPPD流程七.研发发绩效及薪薪酬管理本单元学习习目标：了了解研发绩绩效的特点点及操作办办法；学习习如何有效效激励研发发人员案例分析：DM公司司的研发绩绩效考核研发绩效管管理的特点点研发工作是是一种创造造性劳动，其其任务及目目标难以量量化研发成

25、果受受很多因素素的影响，具具有很强不不确定性在不同研发发部门、不不同项目、不同专业业人员之间间，绩效的的可比性不不强研发的最终终结果（新新产品销售售收入、利利润等）具具有滞后性性，不可能能在当期评评价研发人员的的角色是多多样化的，工工作是复杂杂的研发工作具具有很强的的团队性质质研发人员具具有内向、敏感、较较真、希望望得到认可可等个性特特点研发主管对对于下属的的工作内容容往往不如如下属更专专业和深入入，而且往往往拉不开开面子3 .研发发KPI指指标体系制制定的方法法明确组织的的战略和战战略目标确定公司的的KRA及及KPI将公司KRRA及KPPI分解到到部门，找找出部门KKPI（备备选）列出与部门

26、门职责相关关的流程，识识别这些流流程的衡量量指标，找找出关联到到部门的KKPI（备备选）将以上两步步骤识别的的KPI汇汇总在一起起，形成部部门备选的的KPI集集合对部门备选选的KPII指标进行行审查、筛筛选和确定定制作部门KKPI管理理表4 .研发发绩效管理理的过程制定绩效目目标及计划划如何设定KKPI目标标如何设定定定性工作目目标SMARTT原则进行绩效辅辅导实施绩效考考核及反馈馈应用考核结结果基于矩阵组组织的绩效效考核模式式部门考核与与项目考核核一考、二考考、三考（一一级考核、二级考核核、三级考考核）研发人员的的绩效考核核程序如何建立项项目经理和和部门经理理在考核方方面的信任任5 .研发发

27、人员薪酬酬结构设计计6 薪酬酬政策根据职位等等级和职位位信任能力力确定工资资；根据绩绩效确定奖奖金。较高的固定定薪酬+较较低的浮动动薪酬，越越高层浮动动比例越大大。技术人员的的薪酬达到到甚至超过过管理人员员。7. 奖金金形式项目奖季度奖年终奖效益提成长期激励：针对核心心人员实行行长期激励励8. 研发发工资模式式职位评估与与职位等级级职位工资框框架研发人员的的职位技能能工资体系系9. 项目目奖模式与与季度奖/年终奖模模式的比较较项目奖的优优点与弊端端项目奖最根根本的弊端端是对研发发文化不利利季度奖/年年终降的优优点与缺点点国内外领先先企业的研研发人员薪薪酬模式10 .如如何真正有有效地激励励研发

28、人员员？给予发展前前景和机会会充分认同其其价值的报报酬策略给员工更多多的自由空空间让员工承担担更大的责责任充分的信任任关注和沟通通尊重员工的的工作表彰他们的的成绩(证证书、荣誉誉、奖牌)在里程碑和和完成时庆庆祝他们的的胜利八.如何何成功实施施IPD本单元学习习目标：掌掌握根据企企业实际情情况阶段性性实施IPPD的策略略及方法；了解IPPD实施过过程中存在在的问题及及应对措施施；了解变变革管理的的方法怎样根据企企业研发管管理现状采采用不同的的IPD实实施策略局部改进实施部门级级IPD实施企业级级IPD实施IPDD变革的风风险、可能能遇到的困困难及对策策实施IPDD变革的过过程增强紧迫感感组建领导团团队确立变革愿愿景有效沟通愿愿景确定原则并并授权行动动制造短期成成效不要放松巩固变革成成果IPD变革革的策略打破部门壁壁垒观念先行“削足适履履”VS 量量身定制先僵化，后后优化，再再固化自我超越案例：W公公司实施IIPD的实实践W公司在研研发管理方方面的持续续努力IPD变革革过程初期期出现的问问题案例分析：如何解决决W公司