万科采购管理制度及流程(内部资料)

1、万科采购管理体系介绍我们的工作思路探索采购的工作目标？ 通过各种形式的采购确定符合建筑效果、确保工程质量、满足工程进度、同时具有价格竞争优势、合作良好的材料、设备、部品、工程分包方面的资源供方，提升工程建设效益 。采购管理过程要解决7方面的问题（1）采购方式的选择？ （2）确定采购标的建筑效果、技术性能特性等方面的问题？（3）标的工程施工要求、采购标的的界面？（4）标的单位、数量及其计量、造价结算方 式？（5）资源供方搜寻、筛选、考察，确定投标入围单位？（6）选择、确定中标单位的标准、程序？（7）采购过程的组织？万科是如何解决此7个方面的问题（1）采购方式的选择A、招标（邀请招标、公开招标）

2、万科规定凡采购金额大于10万以上，且具有足够供方资源可供选择的标的，必须进行网上公开招标。B、非招标方式1）10万以下小额采购（需进行比价）2）10万以上（a、能保证效果的供应资源不足，b、国有垄断自来水、电力等）免招标程序考虑工作量，保证入围单位质量，一般均采用邀请招标，3家以上，4-5家最为适宜（2）确定采购标的建筑效果、技术性能特性等方面的问题？A、建筑效果色彩、质感、形式、建筑功能（譬如铝合金门窗开启、空调配置）设计管理部职责 万科在进行采购之前，会要求设计管理部提出明确的建筑效果要求，或提供样板；在设计管理部未能提出明确建筑效果，可提出由采购管理部提供一至两家配合单位（供应商），提供

3、样品并与设计管理部共同研究探讨确定建筑效果；如确实需要，如铝合金门窗，可要求配合单位试制样品，供设计管理部确认。确定采购标的建筑效果、技术性能特性等方面的问题？B、技术性能特性 技术性能特性材质、材质的力学性能、化学性能、材质的加工处理等方面的属性。采购管理部职责（3）标的工程施工要求、采购标的的界面？工程管理部职责A、工程施工要求施工工艺，施工过程控制，施工管理等方面的要求。B、采购标的的界面1）标段划分2）采用分包、甲供、甲定乙供（譬如石材招标）3）工作界面的处理：总包单位对分包单位、供应商如何管理；各自的工作边界；水电费的处理；给与分包单位、供应商的工作面；工期要求等解决（2）、（3）以

4、后应整理完成的工作成果1）对外的在招标文件中使用的技术要求、技术标编制要求2）对内的技术标评审要点及其权值（4）标的单位、数量及其计量、造价结算方式？成本管理部职责在万科，此部分工作内容，会形成一个招标文件的一个分项文件经济标编制要求很显然的一个事情，经济标编制要求的编写是在技术要求及技术标编制要求完成的基础上进行，只有明确了采用了怎样的产品，工作界面，工作范围，经济标编制要求才有的放矢。另外，经济标评审标准（一般情况下）（5）资源供方搜寻、筛选、考察，确定投标入围单位？1）资源供方的搜寻：门户开放原则公司内部任何部门、任何人员都可以向采购管理部推荐适合在公司项目中合作的工程单位、分包单位、供

5、应商。2）筛选资质预审文件预审合格，进入考察程序（5）资源供方搜寻、筛选、考察，确定投标入围单位？3）考察在万科中，对供应商、分包单位有如下分级：A、试用供方（考察通过）B、合格供应商（在项目中有过合作，并经工程管理部考核合格）C、优秀供应商（在项目中有过合作，并经工程管理部考核优秀）D、战略供应商（6）选择、确定中标单位的标准、程序A、选择确定中标单位的标准万科书面的准则：综合评分最高者万科实际操作的结果：经评审的合理最低价为何呢？1）2）实际操作上，只允许邀请最低价、次低价进行询标3）为了保证万科在合作单位中的形象、以及其上市公司符合审计的要求4）其产品定位，而非精品定位（6）选择、确定中

6、标单位的标准、程序B、程序1）采购管理部根据收集、整理投标文件2）将技术标分发给项目经理部、工程管理部、设计管理部；经济标发送给成本管理部。3）采购管理部、项目经理部、工程管理部、设计管理部对技术标进行评审并打分；成本管理部作经济标分析。4）选择单位进行约谈。5）汇总、会签标书评审表6）填写定标意见，请招投标领导小组会签。7）发布中标通知书（7）采购过程的组织？采购管理部职责A、项目采购策划阶段1）项目经理部（工程管理部）编制项目节点控制计划2）采购管理部根据项目采购控制表（7）采购过程的组织？采购管理部职责B、单项采购实施1）2）3）对外程序中的招标文件由采购管理部编写金地集团组织机构图计划

7、部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划

8、局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制华润置地组织机构万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低