企业战略管理第12章领导与战略实施

1、战略管理 主讲：管理学院 张少平 第1节 资源配置与战略实施第2节 企业文化与战略实施第3节 领导与战略实施 第12章 领导与战略实施学习目标：了解资源对企业战略的作用、战略资源的内容与特点；掌握战略资源配置的原那么、人力资源和资金的具体分配内容与方法；理解动态相辅和动态相乘效果的内容；了解企业文化的含义、作用；掌握战略实施与企业文化的关系、二者的协调方式；了解实现组织文化变革的策略；掌握战略领导在战略实施中的任务；了解战略领导应具有的素质、战略领导应遵循的原那么；掌握战略领导的战略实施艺术与行为模式。引导案例：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？惠普的创新文化在前任CEO马克赫德的领导下

2、受到了冲击。 赫德强调效率，利用严格的本钱控制赚取利润 SAP的前CEO李艾科被惠普任命为新CEO ，他有时机重振公司雄风。 由于已经失去了创新文化，惠普通过调整战略方向进入软件和云计算领域来获得成功。即使是当公司进行了重大的战略和结构的调整，关键管理人员需要一段时间才能收获成果时，市场的残酷性也不会因此而发生变化李艾科 的战略领导力在裁员的谣言声中和利润目标不断下降的情况下进行衡量引导案例：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？ 介绍 有效的战略领导者是成功运用战略管理过程的根底 战略领导者通过形成愿景和使命来领导公司领导者会将目标分解到组织中的每一个员工，以此来提高业绩战略领导者不仅促使

3、战略行动向前开展，还要决定如何来实施这些战略 战略领导者在如何运营公司方面可以有很大的差异 战略领导力及领导风格战略领导力strategic leadership是指预测、想象、保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的能力。 战略领导力的众多职能：管理他人管理整个组织，而不是一个分支功能，应对全球经济下不断增加的变化最关键的技能：吸引并管理人力资本的能力 战略领导力及领导风格 有效的战略领导者通过与外部利益相关者建立良好关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议知道他们的决策会如何影响公司保持较好的业绩表现吸引和管理人力资本不把决策制定责任进行授权鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的

4、潜力。 利用变革领导力来促进和培育创新 高层管理者的角色 在制定战略决策时管理者会使用他们的自由裁量权 决定管理者的自由裁量权的主要因素包括： 外部环境资源组织特征管理者特征 影响管理者的自由裁量权的因素 外部环境行业结构市场增长速度竞争者的数量和类型政治/法律约束条件的性质和程度产品差异化程度 影响管理者的自由裁量权的因素 外部环境组织特征规模建立年限文化资源的可获性员工互动的方式 影响管理者的自由裁量权的因素 外部环境组织特征管理者的特征对不确定性的容忍度对公司和期望的战略成果的承诺人际关系技巧抱负的层次自信程度 影响管理者的自由裁量权的因素 外部环境组织特征管理者的特征管理者的自由裁量权

5、在制定战略决策时，尤其是一些关系到战略实施的有效性的决策，采取行动的自由程度决定采取何种战略行动时，管理者如何运用自有裁量权将直接关系公司的成功与否 高层管理团队帮助公司防止由CEO单独决策带来的潜在问题：管理傲慢 傲慢: 由于过于自信而感觉自己战无不胜傲慢会扩大决策制定偏差的影响由负责公司战略的选择和实施的关键人员组成；通常包括公司的高级职员如副总裁及该级别以上的人员和董事会成员 高层管理团队、公司绩效和战略变革异质的高层管理团队：由拥有不同职能背景、经历和教育的人员组成 团队成员：在应对复杂的环境和处理与各种利益相关者的关系时，能够带来多种优势、能力和知识并能够提供有效的战略领导力 高层管

6、理团队、公司绩效和战略变革 一个异质团队 ：带来不同的观点更倾向于竞争行为能够跳出思维的原有框架，带来更具创造性的决策、创新和战略变革提供各种领域的专业知识以识别环境中的时机、威胁或变革的需要促进相互间的讨论，从而制定出更好的决策，提高公司绩效需要更长的时间来达成统一意见 CEO和高层管理团队的影响力董事会越是直接参与制定战略方向，公司的业绩表现得越好一个强势的CEO会：任命大量支持他的外部人员担任董事 让高层管理团队中的内部董事向他或她汇报 任期越长对董事会决策的影响力越大几乎完全脱离董事会的监督有可能同时兼任董事会主席和CEO CEO的双重身份 CEO和高层管理团队的影响力 CEO的双重身

7、份 同时担任CEO 和BOD 在美国更为常见经常发生在一些大公司股东中激进主义者的增加使这种机制受到监督因为会导致公司糟糕的业绩，降低对变化的反响速度而备受批评 董事会主席和高层管理团队间的权力平衡会受到以下因素的影响： 资源的丰富程度 环境的不稳定性和不确定性 管理者的继任 定义：对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养 内部管理者人才市场internal managerial labor market：由公司提供的职位时机和公司内部有胜任能力的员工组成外部管理者人才市场external managerial labor market：由管理职位时机，以及提供时机的公司以外的有胜任能力的

8、人员组成这些决策会影响公司的业绩以及应对当今竞争格局中的各种变化的能力继任、高层管理团队的构成和战略这三者是密切相关的 管理者继任内部管理者人才市场的优势 连续性持续的承诺熟悉降低离职率留住特有的专业知识当公司运营良好时，更有利于保持高水平的业绩 管理者继任外部管理者人才市场的优势在同一家公司任期太长会减少创新行为外部管理者可以带来多元化的知识根底和社会关系，有助于公司获得潜在的协同效应和新的竞争优势新范式注释: 公司的时机本钱：女性是一个经常被忽略的合格战略领导者的人才来源关键的战略领导行动一些特定的行动代表了有效的战略领导力 这些行动是相互作用的 最有效的战略领导者会制定备选方案作为有效决

9、策的根底关键的战略领导行动确定战略方向：包括详细地规划愿景，以及随着时间的变化为实现愿景而应采取的战略。战略方向需要在一定条件例如时机和威胁下确定，并且这些条件是战略领导者预计在未来的3-5年内公司将要面对的状况 理想的长期战略方向由两局部组成： 核心意识形态 愿景 作为公司战略实施过程的指导，包括鼓励、领导、员工授权和组织设计关键的战略领导行动有效管理公司的资源组合最重要的任务- 有效管理公司的资源组合公司的资源可以划分为：财务资本、人力资本、社会资本以及组织资本包括组织文化 有效的战略领导者通过以下方式来管理资源组合：组织公司的资源来形成能力构建适当的组织结构来促进这些能力的利用对其他资源

10、以及资源整合的管理，例如，用财务资本为人力资本提供培训时机，以提高其能力培训和开发 选择适宜的战略使这些能力为顾客创造价值 资源配置与战略实施战略与资源的关系保证实施 战略 资源促进有效储藏促进有效利用 资源配置与战略实施市场与促销实力战略资源的内容生产能力与产品实力技术开发实力财务实力人力资源实力经营管理的实力采购与供应实力时间、信息等无形资源的把握能力 资源配置与战略实施企业战略资源的特点：1 战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划2 企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性3 战略资源的可替代性程度高4 无形资产的影响程度难以准确地预测 资源配置与战略实施 根本竞争战略对战

11、略资源的需求基本竞争战略对资源要求低成本战略高水平的采购管理；对设备大规模的投资能力；完善的质量保证体系和完好的设备状态；高水平的成本管理；低成本的分销渠道等差异化战略高水平的研发能力；对促销活动的大规模的投资能力；高水平的营销专家和完善的营销调研系统等集中化战略与目标市场相吻合的能力战略资源配置的原那么 资源配置与战略实施要抓住产业关键成功因素战略导向的资源配置把握任务时序上的缓急战略资源储藏人力资源和资金的配置 资源配置与战略实施人力资源配置为各个战略岗位配备管理和技术人员，特别是对关键岗位的关键人物的选择为战略实施建立人才及技能储藏，不断为战略实施输送有效的人才在战略实施过程中，注意整个

12、队伍的综合力量搭配和权衡 资源配置与战略实施 资金的配置原那么：一是设置资金配置的优先权；二是努力开发资金在各战略单位的潜在协同功能资金配置零基预算规划预算产品生命周期预算灵活预算动态相辅效果 资源配置与战略实施物的动态相辅效果资金的动态相辅战略与资源的动态组合 企业在开展过程中，当现在的战略为将来的战略展开有效的资源积累时，使将来的战略也能够有效利用这些积累的资源，就形成了战略与资源的动态组合过程。 为实现这个动态组合过程，企业不仅需要考虑现有的战略选择，而且还要考虑将来的战略，并在二者之间调配适当的资源。资源在这个过程中将会起到动态相辅和动态相乘的两个效果。 资源配置与战略实施动态相乘效果

13、 动态相乘是指企业将来的战略能有效的使用现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。 资源配置与战略实施构筑动态相乘效果考虑因素第1节 资源配置与战略实施企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累领域的战略战略设计不能无视动态的企业活动阶段及程序为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些外表上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培养企业的内在动力关键的战略领导行动维持一种有效的组织文化组织文化：整个公司共有的复杂体系，由信念、标志和核心价值构成影响着公司开展的业务方式有助于约束和控制员工的行为较强的组织文化可以成为竞争优势的来源四企业文化的四个层次 企业文化与战略的实施第一层核

14、心层，是呈现观念状态的价值观、信念，它表达在企业的经营哲学、宗旨、方针、目标等方面，称为企业精神；第二层是表达企业行为准那么的企业制度，它是企业价值观和信念的反响；第三层是呈现行为形态的员工的工作方式、社会交往方式、应变方式等，通常称为企业作风；第四层是呈现物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等，通常称为企业形象。 三二一 企业文化与战略的实施企业文化的功能 导向功能 经营哲学和价值观念的指导 企业目标的指引 约束功能 有效规章制度的约束 道德标准的约束 凝聚功能 鼓励功能 调适功能 企业文化的功能 企业战略与企业文化的关系 企业文化与战略的实施企业文化是企业成败的关键因素企业文化是形

15、成战略的重要条件企业文化是战略实施的重要手段企业文化与战略的相互适应和协调战略实施与企业文化的协调 1.与进攻型战略相匹配的企业文化2.与防守型战略相匹配的企业文化3.与撤退型战略相匹配的企业文化 企业文化与战略的实施与进攻型战略相匹配的企业文化的特点 企业文化与战略的实施1 企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节2 企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气3 企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境4 企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力5 在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向6 企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议7

16、 企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高度评价与赞扬8 高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意见进行剧烈辩论9 职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系与防守型战略相匹配的企业文化的特点 企业文化与战略的实施1 企业内部等级清楚，正规刻板2 办公室秩序井然，严肃肃静3 人际间彬彬有礼，和气有加，经常使用技术或行政称谓4 具有很多反响身份和地位的标志5 行动速度缓慢而谨慎，非常重视方案、程序和时间性6 决策一旦制定就必须坚决执行7 员工之间相互尊重对方意见，鲜有观点争论8 管理人员在职责范围内提出的建议能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服上级的情况9 权力受到高度尊重，尽

17、量防止冲突10 具有根据个人时间完成工作情况和私人背景而确定员工职位和收入水平的标准 企业文化与战略的实施战略实施与企业文化的协调 处理企业文化和企业战略相互协调的关系中涉及两个方面，即战略的稳定性和企业文化的适应性。文化适应性战略稳定性 企业文化与战略的实施多少以企业使命为根底各种组织要素的变化加强协同作用 重新制定战略根据文化进行管理 大 小潜在的文化一致性1423战略稳定性与企业文化适应性之间的模式 实现组织文化变革的策略 企业文化与战略的实施1组织文化分析2向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性3任命具有新观念的新领导者4发动一次组织重组5引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征6围绕新

18、的价值观体系，树立新的榜样关键的战略领导行动强调道德准那么当战略的实施过程以道德准那么为根底时，可以增加这一过程有效性 道德准那么创造了“社会资本，并且增加了个人和集体可以利用的善意关键的战略领导行动强调道德准那么 战略领导者可以采取以下行动来塑造符合道德准那么的组织文化：沟通和树立与道德相关的目标修改、更新和传播行为准那么为了到达公司的道德标准而开发和使用各种方法和程序创立和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行为创造一种尊重个人尊严的工作环境关键的战略领导行动建立平衡的组织控制控制：正式的、基于信息的程序，可以被管理者用来维持或改变组织的活动方式 控制可以帮助领导者： 树立信誉 向公司的利益相

19、关者证明战略的价值 促进并支持战略变革关键的战略领导行动建立平衡的组织控制 财务控制聚焦于短期财务结果 产生周期更短的和躲避风险的管理决策，因为财务结果可能是由超出管理者的直接控制范围的事件而引起的 战略控制聚焦于战略行动的内容而不是结果鼓励低层次的管理者制定带有较少或适度风险的决策关键的战略领导行动建立平衡的组织控制平衡计分卡是一种框架，用来评价公司是否实现了战略控制和财务控制的适当平衡，以获得期望的绩效 这种技术最适合评价业务层战略；但也可以用于评价公司的其他战略如公司层战略、国际化战略和合作战略 防止公司过分强调财务控制而牺牲战略控制关键的战略领导行动建立平衡的组织控制平衡计分卡平衡计分卡的潜在前提是，如果公司以战略控制为代价来强调财务控制，那么公司未来的绩效就会受到威胁 之所以出现这种情况是因为，财务控制只是对过去行为的结果提供反响，但是没有形成对未来绩效的驱动力过分强调财务控制，会导致以牺牲公司的长期价值创造潜能来换取短期绩效的管理行为的发生 战略控制和财务控制的适当平衡，而不是单纯强调某一方面，可以使公司获得更高的绩效 关键的战