保利工程管理这4个升级力度够大

1、Word文档 保利工程管理这4个升级，力度够大！ 这两年，工程在房企中的地位越来越凸显了。 一方面，限价规律下，项目首开周期越短，节约下来的财务成本越多，这意味着项目建筑效率很重要；另一方面，行业进入C端时代，客户对房子品质越来越挑剔，维权越来越专业，这对工程部门的产品力打造提出了更高要求。 简洁来说，将来工程管理力量越强的房企，将更简单在竞争激烈的市场中胜出。 所以，业内标杆特别乐观在推动地产工程管理变革，盼望通过多种管理手段实现降本、提效、增质，助力公司经营进展。比如保利地产，他们通过升级工程管理模式，推动组织变革，引进更先进的管理工具，实现了这个目标，为保利高质量进展保驾护航。 那么，保

2、利地产工程究竟进化到什么程度了？他们做了哪些管理动作？ 下面，具体来共享一下他们的做法。 管理模式升级 推出工程前介机制 以前，地产工程管理的管理模式比较简洁，核心就是施工现场管理，主要把控项目施工进度、工序工艺和工地平安。房企对工程条线考核以项目进度为主。 但这几年行业变天后，许多房企要求工程除了关注进度指标，更要从项目全局视角来综合考虑效率与品质。 相应地，传统管理模式也必需进化升级，以匹配公司对工程条线的诉求。 去年，保利提出了工程前置的管理手段，并在去年推出了工程前介机制。 这套机制的核心是，工程部门提前介入到项目拿地、方案策划阶段，一旦确定了具体的经营目标后，工程线需要通过工程策划，

3、在工程前期将项目总平面布局、工程进度节点、竣工交付方案、风险防控点等提前考虑清晰，不仅仅只为达成指标，还要求工程线必需具备肯定的经营管理意识。 江苏保利是较早一批执行的平台公司。为了确保公司经营指标的达成，工程职能部门在拿地阶段就早早介入，更将工程策划内容进行了细化。 比如在拿地阶段，江苏保利工程部要特地解决4个问题： 据江苏保利介绍，工程前置为项目成本测算、经营目标顺当达成带来了显著效果。 比如去年他们常州某项目，拿地前工程部门到现场勘查发觉旁边有高压杆线，地块里有一些表层垃圾土。工程部门通过这个前期勘查结果，在后面的土方成本里特地加上了垃圾土的成本，并在合约策划和招标时，把生活垃圾处置放入

4、子项直接进行招标。最终项目施工特别顺畅，没有由于这个问题停滞。这样一来，不但为土方阶段省下了整整一个月的工期，还间接省下了一笔工期成本。 今年，保利工程线在全国范围内开展工程策划大赛，要求全国每一个新开工项目都要提交工程策划，通过以赛代审的方式，持续去提升各公司的工程策划水平。 不仅如此，总部层面通过大运营体系，打通了工程、方案、营销、客关、成本、技术等部门的有效联动，为保利赢在拿地阶段供应了充分的组织保障。 技术革新 全面推行新建筑2.0，提升周转效率 受限价和三道红线政策的影响，将来几年，项目周转效率仍旧是房企最为关注的指标。在高周转基本做到了极限的状况下，还能进一步提升项目周转效率吗？

5、保利认为，通过技术革新能有效提升项目建筑效率。去年开头，保利开头在全国各地项目推行新建筑2.0体系，目前已经在十几个项目落地。 整个2.0体系包括新建筑工艺、新建筑组织和新建筑材料三大块内容，其中最主要的新建筑工艺，包含有全混凝土外墙、精砌体薄抹灰、铝模板、爬架、室内穿插和内墙免抹灰；新建筑组织，通过穿插施工思路搭建内穿插和外穿插体系，最大程度发挥新工艺的提效作用。 保利指出，选择这几项工艺，一方面行业具有较为广泛的应用基础，材料供应链较为成熟；其次，它们能与穿插施工进行很好地结合；第三，这些工艺对质量提升、通病预防均有显著成效。例如采纳铝模施工，外墙为全砼浇筑，一体成型，有效规避了传统砌筑产

6、生缝隙渗漏问题。 保利新建筑2.0优势明显，但相比传统建筑体系，这套体系更加简单，管控要点更加繁多，需要各条线协同协作，特别考验公司整体运营力量及成本管控力量。 为了更好地推动新建筑2.0体系落地，保利要求各区域要出台配套措施助力该体系落地。 比如江苏保利就结合本地区的实际状况，制定了一套5+3+1协调机制。5指的是5个阶段、3是3个部门、1是一个小组。 5个阶段：包括项目定位阶段、方案阶段、施工图阶段、施工建筑阶段、后评估阶段 3个部门：核心是设计、工程、成本3个部门 1个小组：以项目为单位，成立1个新型建筑体系协同小组：小组设置领导委员会及小组成员，领导委员会成员包括设计、工程、成本部门经

7、理、城市公司总经理；小组成员包括城市公司条线负责人、项目条线对接人； 小组成员集中办公，搭建软件平台，规范考核机制。 这套协调机制的重点在前期的提早介入，以及明确在五个阶段中，设计、成本、工程3个部门的职责和分工，不同阶段不同部门该干什么事情，都有清楚的指引，避开大家相互推诿扯皮，进一步提高协同效率。 通过这个机制，江苏保利很好地将新建筑2.0在各个项目中推广落地。 据保利透露，新建筑2.0落地后，虽然显性成本估计每平米会追加100左右的单方成本，但该体系对项目提速提质降本效果显著。采纳新建筑2.0的项目，首先，工期缩短了1.53个月，这等于为项目剩下了一大笔隐形成本，其次，外墙渗漏、空鼓、开

8、裂等行业通病有了明显改善，项目质量第三方评估得分和实测成果均高于总部平均水平。可以说，真正做到了又快又好又省钱。 基于此，从今年开头，保利要求新开的项目中，但凡符合新建筑2.0施工标准的都要应用新建筑2.0体系。 组织变革 总部强化整合，一线强调双重管控 除了优化管理模式，乐观引入新技术，保利还通过不断优化组织架构，全面提升保利工程条线的战斗力。 一、总部职能强化整合，打破部门墙 保利认为，地产下半场，房企必需要从过去追求周转速度，转向速度、质量、利润的均衡进展。要实现这一目标，工程管理部则必需将管控动作延长至项目开发的全周期，既要做好管理部门，更要做好支撑服务性部门。 为此，保利总部层面成立

9、了运营管理部，将工程管理、方案运营、客户服务三大职能容整合在一起，形成掩盖全周期、全专业、全项目的管理模式。在这一体系下，运营管理中心充分发挥方案运营职能，强势推动按方案走，尽可能缩短首开周期。 同时，客服部门提前识别风险，通过工地直播工地开放等措施，拉近与客户距离，提升客户满足度，确保交付顺当。 二、 一线平台公司强化服务和分级管控 总部层面要强化职能之间的整合协调，一线平台公司层面，保利则更关注如何确保项目管理的落地执行。 为了进一步提升平台公司的战斗力，各区域公司都做了不少尝摸索索。以湖北保利为例： 一方面，为了强化平台公司的服务和管控，工程管理部在模块管理的基础上，增加了项目对接人职责

10、。项目对接人必需深化项目，实时把握项目现场进度、质量等状况，准时发觉问题，并乐观帮助项目推动问题的解决。 另一方面，建立项目分区、分模块双重管理机制。 以前项目部专业线一般按标段和楼栋分工外，每个工程师负责一个楼栋的施工。现在则要在此基础上，新增四个虚拟小组，包括平安小组、质量小组、实测实量小组、技术/方案小组，小组负责人牵头对项目整体平安、质量、实测、技术、方案等工作模块负责。 比如质量小组的组员，以前只要管好自己的标段或楼栋施工就可以了，现在则要兼顾起对整个项目质量的把控。 通过双重管理机制，很好地保证了项目对品质的严格管控，也进一步提升了一线团队的管理和组织协调力量。 数字化升级 保利筑

11、善云高质量进展助推器 这两年，许多标杆房企都在提数字化转型，将来会是一个数字化的时代，成为行业共识。 在保利看来，公司一年有700多个项目在运营，而且规模还在持续扩张，这么浩大的运营管理体系，光靠人管理基本不行能。这个时候就需要引入集人性化与高效为一体的信息化管理工具。 这个信息化工具核心要解决两个问题：一是促进管理提效，有了信息化工具，保利总部能实时把握全部项目进度、质量风险状况。二是帮助决策，这个工具要发挥决策指导、提前预判的功能，满意整个集团大军团的作战要求，给公司领导和高层决策带来一些数字化依据。 2021年，保利选择与明源云链合作，引入了信息化管理工具筑善云。详细来看，筑善云如何为保

12、利进展保驾护航呢？ 一、让全部项目实时在线，准时发觉问题解决问题 据了解，自从2021年引入筑善云后，目前该信息化工具已经在华南保利的100多个项目标段上发挥作用。 华南保利通过 工序验收、工序移交、现场检查、专项检查、材料验收和进度管理等模块的运用，大大提升了管理效率。 比如以前区域公司想了解各大项目的进度和质量状况，需要一个项目一个项目去收集，效率很低，现在每天只要打开手机就能实时看到想要的内容。 各标段的进度、品质、平安等核心指标状况，在筑善云上一览无余。职能部门可以依据相关信息，动态了解项目上的各种变化，并准时做出调整；一线也能依据实时变化的指标，了解自己的工作是否达标，考核能不能及格

13、。 举个例子，华南保利有一次在筑善云上看到有个标段在前期的实测实量数据不太好，立刻跟进了解后发觉，这是项目上没人跟解混凝土施工导致的。为了优化这个问题，华南保利立马让现场增加了一个掌握混凝土质量的岗位。没过多久，这个标段的指标就马上上去了。 华南保利感慨，通过筑善云极大提升了平台公司及项目部管理者的工作效率，也保证了一线的高执行力和驾驶平安。 二、数据沉淀后，管理决策更科学有效 一般来说，一线工程追求高效执行，总部工程管理更多时候需要扮演参谋部的角色，为一线输出标准，供应指导，并发挥全国组织协调的作用。 但是，由于总部工程远离一线，对许多区域了解有限，这样做出来的决策难免有局限性，很难做到真正的参谋。 而通过筑善云，总部设想将来在肯定程度上实现了线上参谋。 在保利，高质量进展意味着对项目经营目标的要