企业战略管理第四章 战略

1、第四章 战略管理 【案例应用】杰拉尔德 班瑟发动了一场“可乐之战 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。 装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的根底上参加了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种

2、战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。 第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元，已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购置可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。 这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。 但是，在20世纪9

3、0年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟Gerald Pencer却开展出了一套新的可乐市场开展方案，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司Cott完成，产品作为一种“家庭品牌直接销售给大的分销机构如连锁超市。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一方案，接着迅速扩展到美国。 分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟方案不做任何广告这样他就能够降低产品的售价，并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效

4、率的全国分销系统。 这一低本钱战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供给可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。 例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞Sainsbury公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐，价格比可口可乐低30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。 在其家乡加拿大的安大

5、概省Ontario，柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的根底上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。【思考题】1可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2杰拉尔德 班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？ 1、战略管理：是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。2、确立战略的过程：1明确组织的使命与愿景2外部环境分析3内部环境分析4战略的选择或制定5将选定的战略付诸实施6战略的调整与变革 战略管理的过程 反响 战略方案 战略实施 外部时机和威胁使命和愿景

6、内部优势和劣势战略选择公司层战略事业层战略职能层战略战略、组织结构和控制相匹配设计组织结构设计控制系统战略变革 3、战略分析一外部环境分析：一般环境和产业环境PESTELpoliticalsocio-culturalenvironmenteconomictechnologicallegal 产业环境分析：波特的五力模型供给商的交涉实力使用替代产品和效劳的可能性现有竞争者间的竞争来自新参入企业的威胁顾客或买主的交涉实力 动乱的航空业案例简介： 航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动乱的行业之一。 1978年的解除管制几乎重新构建、更新了航空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线和费用，所有竞

7、争者的利润是可以得到保证的。随着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。现在，解除管制十八年之后，“动乱的阴影仍然笼罩着这个行业。 由于更加剧烈的竞争环境，通过较低价格和更多旅行可以受益的顾客发现，当他们旅行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航空业必须加倍努力。 不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动乱的环境中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航

8、空业。为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其本钱，但是雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注本钱，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的效劳，这对管理者也一个新的挑战。 思考问题：1、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。2、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争优势是最持久的？说明你的选择。 二内部环境分析1核心能力分析核心能力：是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。核心能力的特征：价值性、不可迁移性、不可替代性、不可模仿性、延展性 2波特的价值链模型 根底设施 人力资源管理 利 技术与

9、开发 润 采购 进料 生产经营 发货 市场 效劳 利 与销售 润 3SWOT分析S: 组织的优势strengthW: 组织的劣势weaknessO: 外部环境的时机opportunityT: 外部环境的威胁threat SWOT矩阵： 优势劣势 时机 so战略 wo战略 增长性战略扭转型战略 威胁 st战略 wt战略 多种经营战略 防御型战略 竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：独特的生产技术，低本钱生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户效劳，卓越的

10、大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供给商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反响，市场份额的领导地位 竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏

11、具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在时机(O)： 市场时机是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个时机，评价每一个时机的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最正确时机。 潜在的开展时机可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群效劳 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的时机 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是

12、存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供给商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 案例：某炼油厂SWOT分析某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种

13、产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。 该厂研究开发能力比较强，能以自己的根底油研制生产各种类型的润油。当年德国群众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国群众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着群众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、

14、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。 但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争剧烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。 上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口

15、油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现那么是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供给大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好黑心向昂贵的进口油。 根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用SWOT方法进行分析。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和售后效劳；开发研制新产品；

16、继续提高产品质量和降低产品本钱；发挥产品质量和价格优势；宣传ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力。 4、战略的制定多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研发制造营销人力资源财务公司层事业层职能层 一公司层战略：主要答复诸如组织是继续扩张还是维持或收缩，是集中于单一市场还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。1总战略框架：a、增长战略 b、收缩战略 c、稳定战略 2事业集合矩阵business portfolio matrix,也称为波士顿BCG矩阵。 高 行 业 增 长 率 低 高 相对市场份额 低吉星STAR问号 ?QUESTION MARK现金牛CASH CO

17、W瘦狗DOG 3GE矩阵：通用电气在BCG根底上进行改进，也称为“事业视屏矩阵。高中低 高 中 低尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略选择细分市场大力投入选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额维持地位减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃产业吸引力竞争力 二事业层战略：着重答复在一个特定的事业领域中，或者说在一个特定的市场中如何同对手竞争这样的问题。波特三种典型的竞争战略：A、总本钱领先战略B、差异化战略C、集中化战略棕榈、维珍航空：以专注开启制胜之门1978年夏天，英国最大的私营企业维珍集团创始人布兰森前往维珍群岛度假。由于当地飞往波多黎各的所有航班取消，

18、而机场候机室里堆满了进退两难的乘客，他便给租赁公司打了个 ，花了2000美元租了架飞机去波多黎各，然后借了块黑板，写上“维珍航空：39美元单程飞往波多黎各。布兰森在机场候机室转了几圈就让租来的飞机满员了。完成此次“处女航的维珍航空如今已开展成为英国第二大远程国际航空公司。 1993年，一家名为巴思的旅游公司因为“对其他航空公司太失望了，所以成立了自己的航空公司棕榈航空公司。时至今日，这家总部设在英国伯恩茅斯的公司只有两架波音737客机，每年总载客量仅为7.5万人次，航线也不多，只飞往欧洲11个城市，被称为“全世界最小的航空公司。然而，正是这家名不见经传的小公司，击败了众多老牌的航空公司，被评为

19、“世界上最令顾客满意的航空公司。 “如果一个市场被两个寡头垄断，对我来说它就有正当竞争的空间。不仅是有兴趣，我还喜欢浑水，尤其是当大公司提供价贵质次的产品时，我就想从他们的收入中分一杯羹。这就是维珍航空集团总裁布兰森的“企业哲学。 “喜欢浑水的布兰森清楚地知道：如果维珍在效劳和产品上只是和其他航空公司差不多的话，那么将难以成为客户的最终选择。“我们对花的每一分钱的用途都非常清楚。同时正由于我们并不是一家网络型航空公司，因此不得不以与众不同的方式吸引客源。要到达此目的，我们那么通过加强产品创新和效劳以及提供这些产品和效劳的方式来吸引旅客。 在创新理念的指引下，维珍航空从一开始就致力于以客户为中心不断推出别具一格或引领潮流的效劳产品：它第一个提出并设计了全标价经济舱航空产品；所有舱位中都装有液晶电视；在公务舱中设置头等舱的座椅；机上提供美容保健效劳等。在伦敦机场提供18个淋浴房；在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等效劳正是这种不断的创新，使得维珍航空保持了竞争的优势。 在棕榈航空的管理层看来，人们在日常生活中买东西的时候，常常觉得能用就行，所以要求越廉价越好；度假那么不同，为了享受而出门的旅客愿意多花些钱，获得量身定做的一流效劳，这样才能真正享受度假的乐趣。因此，棕榈航空公司的航线票价通常都定