设计院经验交流材料

1、中国通信服务华信咨询设计研究院 2016年2月创新、用心，拥抱变化华信人力资源管理工作汇报 1、华信设计人力资源现状人员总体情况员工队伍稳中略增：年末人数 2205人【其中：华信1658人，支撑型分包人员547人】。人才结构持续优化：向业务一线和营销一线倾斜，向高潜力专业人才倾斜。综合管控岗位结构优化：综合管控岗位：总量控制，人员占比均呈下降趋势；按学历分2016年2015年结构优化人数占比人数占比博士181908人86.5%191839人85.6%本科及以上占比：1%硕士510459本科13801361正高级16953人43.2%15903人42.0%中级及以上占比：1%副高级418386中

2、级519502职业/执业资格140563.7%163676.1%国家清理整顿中年份华信全口径管控人数管控占比管控人数管控占比2014年1378.42%36016.63%2015年1338.16%32915.27%2016年1348.15%32414.63%“高知”/ “高智”/“高质”人才结构：本科及以上人员占比达到86.5%（华信合同制95.3%）中级及以上专业技术人员占比43.2%（合同制54.4%）各类有效职业/执业资格1405人。人员变动情况2016年度新增各类员工共239人；年度新增实习生584人。2016年度离职各类员工共183人，其中：主动离职164人，非主动离职（淘汰）19人。

3、 1、华信设计人力资源现状人才引进：市场业务需求多元化、人员变动预期多变化、人员供给季节性变动等多种因素促使新增人员渠道多样化、周期短期化感谢浙江公司各项支持！合理的实习生配置有利于解决人员季节性压力。人才流失：全员离职率和主动离职率较前两年稳步下降，人员离职趋势略缓和，但离职率仍处于各级管理者“心理承受”的高位。技术类岗位全员主动离职率8.08%，高于全员水平。人员变动情况人员轮换率：人员轮换率预期和管理对企业内部管理、市场业务转型发展带来较大的考验。人才存活率：以三年人才存活率概念评估骨干梯队的培养空间。 1、华信设计人力资源现状人员轮换率：2016年，公司整体轮换率为（10.97%，8.

4、40%）。人员流入流出比例：总体合理，差异巨大。高轮换率且低净流动率的部门，呈现出的骨干员工保留、人才引进、新梯队建设方面的问题需要迫切重视。人才存活率：三年人才存活率低，意味着新骨干成长起来的量不足，老骨干将持续疲于带新员工。骨干梯队建设必须留足培养空间，老与新，经验与活力，需要寻求更好的平衡。除建筑专业外，各专业三年存活率的持续下降，未来“青黄不接”的压力降持续。2、人力资源管理：创新、用心，拥抱变化如何提升人力资源低成本运营能力？如何有效吸引外部优秀人才？如何加强人才队伍建设、快速提升能力？现有体制下如何激发员工活力？如何实现更有效的骨干员工激励？12345外患：互联网、大数据等新兴业务

5、人才需求激增；新常态下员工价值观变化；市场化薪酬增势不减；刚性人工成本增势不减；内忧：创新业务人才短缺；人才激励手段有限，骨干专业人才流失趋势不减；业务低质化趋势不减；人员数量和人工成本、工资总额“零增长”趋势不减聚焦业务经营目标的人才经营内外部环境急剧变化下的人力资源可持续发展传统业务：精耕细作，潜力可挖业务经营目标创新业务：创新转型，大有可为拓展资源池，提升低成本运营能力人才经营举措创新、高效、灵活吸纳高端人才构建知识共享的平台，快速培养关注品牌，关注骨干领导力发展可控成本占收比，划小，优化激励创新激励，研发激励，成长空间创新理念，拥抱变化，各部门联动，构建“流而不失”的人力资源体系 2.

6、1 招聘与配置：制度化、体系化、常态化以市场为导向、聚焦发展重点，以多元化的配置模式引起企业发展需要的高潜力、高素质人才持续保持与业务部门的联动，有效的满足业务创新战略转型的人才需求；在内部强化竞争和淘汰机制，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。以”人才梯队画像”【涵盖存活率、净流动率及轮换率、骨干员工占比、年龄/学历/职称结构等多维度梳理和分析】实施年度人员规划，保持与生产业务部门的的快速、有效联动深入调研、深度挖掘各部门人力资源需求点和人才管理痛点，编制人员规划和招聘需求计划。流程：完整，闭环管理。循环推进：根据市场业务变化，在年度计划中设置半年度大循环和季度小循环，调整需求和实施。原则：

7、双向选择；适合的就是最好的；招聘=对企业负责+对应聘者负责。坚持规范的招聘流程，高效灵活地实施招聘全面的试用期培养：除了技能的培养、能力的提升，更重要是传承企业文化上的 DNA。严格的试用期考核：严入严出，锻造符合要求的“华信人”，承担“华信人”相应的考核指标。原则：用人部门必须亲自参与专业笔试：5大类25套专业笔试题，题库年度更新，兼顾市场业务变化和专业融合的需求，提升人才选拔客观、有效。综合面试：分专业面试评价表，结构化面试题库，客观化。 2.1 招聘与配置：低成本资源池直面低成本运营：拓展资源池，提升低成本运营能力低成本人力资源运营之实习生的“诱”与“惑”专题人力部：内外联动的全方位实习

8、生资源整合与支持无线院：基于岗位细分的实习生运用管理综合院：基于项目成本管理的实习生基地化培养模式研发中心：基于量化目标考核的实习生管理分享具有可操作性的低成本运营表单26份，编制发布2016年度低成本运营基准数据低成本人力资源运营之行动：不遗余力推进储备实习、教学实习、纯实习等三类资源池建设。 年度资源池数量：19个；年度累计实习生：584人。年度政府直接资金支持：30.6万元。 纯实习资源池：通过联合培养或订单式定制，长效保障低成本、高匹配度实习生培养和供给后续作为外协合作单位员工培养池。教学实习资源池：与优质学校合作建设教学实习基地，实现长期资源池后续作为外协或校招资源池。储备实习资源池

9、：与校招目标院校相关院系长期积累、深入交流，将校园招聘工作向前延伸到实习生合作环节中，减少集中校招评价误差，对校园雇主品牌形象建设起推进作用。平均在岗实习月2013201420152016管理类4.73.944.3建筑类4.96.55.68.5通信类6.65.68.38.4研发类4.17.47.78.0咨询类4.84.75.35.7总计5.85.57.47.8典型碎片化劳动力资源：实习时间碎片化，快速轮换，管理要求高。其“诱惑力”是显著的：缓解短期项目人力资源紧张的现象，季节性人力资源短缺现象；标准化部分设计工序，降本增效；全方位考察储备人才，减少集中招聘评价误差。 2.2 培养与发展：关注品

10、牌，打造队伍以全员培训与发展体系为基础，全面推动各项员工学习活动 2.2 培养与发展：关注品牌，打造队伍人才核心竞争力的构建：打造一支有凝聚力的战队基层管理+核心骨干领导力发展项目 ：“亮剑计划”+“星火计划” 35名基层管理者+41位核心骨干； 共9次集训（基层5次/骨干4次）22天课程； 360测评+导师辅导+课堂学习+课后实践； 聚焦“职业化能力”、“问题解决”、“团队绩 效”、“沟通与激励”等主题；培养职业意识，激发主动承担、勇于决策的态度和意愿，以及主动求变的创新意识和能力；提升自我管理意识与能力，同时能加强处理与同事和上司的合作；提升和改善辅导及激励下属的能力；提升跨部门、对内对外

11、的沟通合作能力，以及问题解决和探讨的能力；塑造企业家精神，强化“奋斗者”理念；不仅仅要“Do things right” ，更要“Do right things”。 2.2 培养与发展：关注品牌，打造队伍人才核心竞争力的构建：打造一支有品牌的队伍公司年度规划指引：支撑企业资质稳定、发展需要；支持企业市场业务发展、运营需要；提升企业社会化人才影响力；员工个人发展指引：激发持续学习能力；提升员工个人专业能力；提升人才美誉度；个人职业发展路径规划。保障资质提前规划，周密实施年度目录：战略、市场业务、生产、人员发展共同规划，周密实施专项计划，如总包资质（分专业一级建造师专项、施工现场管理人员专项；特种

12、工专项）；电力资质（发输变电专项）、工程造价资质【造价工程师专项】聚焦业务快速响应，前瞻培养年度目录以外，季度滚动更新，鼓励前瞻市场业务需求适度提前试水：涉密业务【 CISSP 】；政企集成业务【OCP、CCIE等】（合理评估、事先审批、获取支持，快速实施，有效后评估）有效激励激发动力，长效学习持续激励：技术绩效 市场化激励：二级绩效引导灵活激励：专项基金 成长激励：挂钩职业发展规范管理统一高效，有序使用华信“职业/执业资格认证人员季报”，共享持证信息；华信“执业/职业资格证书管理规定”，完善使用管理。华信“执业师”队伍建设年度职业/执业师资格支持27项，年度执业师保有量1405人次，100%

13、满足企业资质发展和市场业务发展需要。华信“工程师”队伍建设年度专业技术职务支持4大类12项。目前拥有中级及以上占比54.4%，高级占比25.6%，正高级16人。华信“政府人才”队伍建设拥有国务院特殊津贴专家、国家部委、省、市级人才队伍建设136人；省部级专家队伍建设348人。2016年，钱江特聘专家刘欣然入选；杭州市“131”人才计划宋继恩等41人入选。 2.2 培养与发展：关注品牌，打造队伍人才核心竞争力的构建：打造一个知识经验的共享平台信趣帮：促进知识经验共享，助推员工能力提升，支撑创新业务开拓优化专业序列岗位（专业技术总监序列岗位），拓宽职业发展路径在成熟的经营单元（无线院）试点基层管理

14、人员竞争性选拔方案，在实践完善岗位竞争机制，形成以业绩为导向、优胜略汰的用人制度，并输出可复制的基层公开竞聘流程、管理办法、实施方案关注内部成长，优化职业发展通道变管理为服务，从支撑到运营。以业务为导向合理设置划小经营单元，加大组织保障，制订切实可行的实施方案强化中基层“华信奋斗者精神”导入，小CEO队伍建设、胜任力培养。持续优化可控成本占收比考核、探索机制体制创新。划小经营单元，激发内生动力需求和需求定义清晰季度、年度发布，指引骨干激励和二级考核核心骨干薪酬基准季度分析报告 2.3 考核与激励：以人为本，关注感知在薪酬激励的基础上，通过职业通道、个人成长等满足成长激励需求，通过家园式办事处建设、主题团队活动等形式满足精神激励需求；最终实现薪酬激励、福利激励、成就激励、组织激励等形式的有机结合。 2.4 创新理念：人力资源“流而不失”创新理念，拥抱变化，各部门联动，构建“流而不失”的人力资源体系人虽走，知识不断，把智力成果留在华信：知识性企业依赖于员工的知识、技巧、经验、能力，能力虽人走，但知识、技巧、经验可以显性化，是公司的财富。人虽走，茶不凉，把合作留在华信：产业链上下游，曾经的同事便于构建良好的合作关系。人虽走，情不断，把牵挂留在华信