项目部管理规划

1、.9/9项目实施部规划部门工作职责 完成项目的项目启动到竣工验收过程中的实施管理工作.调整的最终目的是部门从技术实施向项目管理把控方向的一个转变.随着公司业务不断的发展,以与对工作新的要求,要求我们必须去改变,改变以往的IT民工思路,向项目的宏观把控方向转变.抛弃体力劳动,向不脑力劳动进化.那就要求部门在以后得工作中侧向与宏观把控,在公司签订合同后,第一时间组织召开讨论会,确定项目建设内容与X围,组建项目管理团队,确认项目负责人,建设周期预算,项目成本预算,风险识别,文明施工约束,实施过程质量保证,项目建设进度管理,与建设单位、监理单位的沟通,实施资料的撰写,项目竣工验收,权限释放这一系列项目

2、管理细节,做到科学的去管理每一个项目.具体职责1、项目施工前工作,包括招投标技术方案编写、项目启动会项目实施计划、项目成本预算、核算；2、项目施工中工作,施工计划的执行、项目质量控制、项目成本控制、项目进度控制、项目资料管理、组织项目竣工验收；3、项目施工结束,进行项目总结、项目资料归档等善后工作；4、项目巡检,提高客户满意度,挖掘客户潜在需求,完成二次销售.5、完成与配合其他部门共同完成公司布置的其他工作临时性任务.权利：1、项目实施部享有公司现有规章制度明确的待遇权；2、项目实施部可根据本部门实际需要在公司高层审核批准后与时申请招聘人才的权利；3、项目实施部可根据本部门实际需要在公司高层审

3、核批准后与时申请其他兄弟部门协助；4、项目实施部可根据自身需要进行团队建设项目；义务：1、项目实施部执行公司现有规章制度为基本原则；2、项目实施部门在公司现有企业文化的基础上发展本部门文化；3、项目实施部团队建设标准化、流程化、规X化；4、项目实施部部对外市场业务开拓与其成果巩固5、项目实施部对公司自研产品实施过程中客户的反馈要与时汇总提报给公司.6、项目实施部对商务采购的设备安装过程中产生对客户满意度有影响的问题要与进反馈.7、项目实施部对市场业务售前技术方向有义务进行支持工作.部门工作流程项目运作阶段：配合售前、商务进行方案报备、项目运作立项,配合其他部门进行招投标,协助市场业务部门对设备

4、选型与参数的确定工作.项目准备阶段：在项目中标、签订合同后,召开项目启动会,研讨项目建设内容,实施技术方案,组建项目部,任命项目经理；有项目经理牵头撰写项目管理计划,与建设方、监理方、供货方、公司内部进行有效沟通,对项目进行实地勘察,为项目实施做好充分的准备工作.项目实施阶段：对项目各个事项进行整体把控,主要对实施时间进度、成本、质量、安全文明施工、风险规避、变更管理、各方沟通上进行管理和把控,并且施工资料要一边施工一边整理,为验收竣工做有效支撑.项目竣工阶段：项目实施完工后,向建设方和监理方申请试运行,出具试运行报告,完了进行项目系统培训,对项目实施后的电路图、网络拓扑图,设备分布图、网络配

5、置清单等验收图纸文档整理完善,向建设方、监理方申请竣工验收,组织交付仪式,出具交付清单,完成交付.妥善安排竣工后的售后维护等日常新工作,召开项目总结会,进行项目资源释放.后期要沉淀积累形成统一、标准、科学的流程表单和文档.售前技术支持项目启动会项目实施进度把控项目竣工验收售后巡检维保配合市场部门与商务进行招投标设备的选择参数的确定,实施方案的编写.确定项目经理,制定项目实施计划,项目对接工作按照施工计划进度把控,设备采购申请、验货,工程质量把控,甲方与监理方沟通,客户对产品使用情况的了解与反馈.施工完毕,准备验收资料,与甲方沟通验收完成.定期与不定期进行售后回访与巡检工作,挖掘客户的潜在需求达

6、成二次销售岗位职责：1、部门经理岗位职责与工作任务：职责职责表述：,接受公司领导,对项目实施部负责；工作任务1按时组织部门员工参加部门内会议或公司会议,传达公司精神,总结项目经验：按周、月、年制定工作计划与总结,协助制定项目目标、协调内外关系：定期向公司高层提供项目实施情况,费用控制,项目应收账款等有效信息,给公司重大决策提供信息支持职责表述：组织参与项目施工组织设计、施工技术方案审查.工作任务2项目实施工作安排合理分配到各个员工,对工作进展情况与时向相关负责人汇报,并记录在案项目实施资料的编写和整理,为保证项目的顺利验收做保障.职责表述：对其他部门提出的工作协助,进行协调配合.工作任务3在日

7、常的工作活动中,如公司其他部门需要本部门协助配合,应积极沟通、积极协调和配合积极响应公司组织的相关活动,配合公司企业文化建设和团队建设.协调本部门员工与公司和兄弟部门的关系.职责表述：部门业务能力提升工作工作任务4配合公司组织的相关业务能力提升培训,配合公司制定部门能力培训计划与各项目设备供货厂商进行沟通,对本部门员工提供有效的技术、知识培训组织部门内部的交流学习,对内部员工的职业规划、职业技能做相应的指导和提升.对部门员工进行能力考核,帮助其找到能力提升点,督促职业能力提升.职责表述：部门人力资源管理工作任务5对部门内人员配置、职业规划发展、人才储备与招聘、能力培训、工作思路、服务态度、日常

8、工作安排监督.高级项目经理岗位职责与工作任务：职责职责表述：接受部门经理领导,完成本部门工作.工作任务1独立负责500万以上信息化项目,能够处理项目前期的整体规划、技术方案编写、造价的编写,并报送部门经理.起草并保存与其他公司的来往文件、信函与各种法律文书与甲方签订的合同不在本部门工作职责之内,并在24小时内上报部门经理； 对负责的项目整体质量、进度、成本等承担相应的责任； 负责组织项目施工审批所需资料；负责组织进行项目安全检查,做好施工现场安全事故预防工作；组织起草变更、项目资料文件；审查批复施工方作业计划、相关资料与相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施与各方工程联系单,在24小时

9、完成；对项目全程进行计划、质量、进度监控,对负责的项目进行组织验收竣工；并整理日常实施资料；负责对后期的资料归档等；与同事之间要做好技术指导、交流.CAD、VISO软件基本使用操作.晋升、调薪条件项目经理岗位职责与工作任务：职责职责表述：接受部门经理领导,完成本部门工作.工作任务1独立负责500万以上信息化项目,能够处理项目前期的整体规划、技术方案编写、造价的编写,并报送部门经理.起草并保存与其他公司的来往文件、信函与各种法律文书与甲方签订的合同不在本部门工作职责之内,并在24小时内上报部门经理； 对负责的项目整体质量、进度、成本等承担相应的责任； 负责组织项目施工审批所需资料；负责组织进行项

10、目安全检查,做好施工现场安全事故预防工作；组织起草变更、项目资料文件；审查批复施工方作业计划、相关资料与相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施与各方工程联系单,在24小时完成；对项目全程进行计划、质量、进度监控,对负责的项目进行组织验收竣工；并整理日常实施资料；负责对后期的资料归档等；与同事之间要做好技术指导、交流.CAD、VISO软件基本使用操作.晋升、调薪条件见习项目经理岗位职责与工作任务：职责1.职责表述：接受部门经理领导,完成本部门工作.工作任务1起草并保存与其他单位的来往文件、信函与各种法律文书起草并保存与其他单位的来往文件、信函与各种法律文书,并在24小时内上报部门经理；,

11、并在24小时内上报部门经理；并抄送相关领导.配合一级项目经理编写技术方案,并负责现场图纸的绘画,将技术方案内的拓扑图展现出来,并能通过一级项目经理检查；进行施工现场工程量的统计、审核,并将现场布局图画出；组织项目施工审批所需资料；进行项目质量安全检查,做好施工现场安全事故预防工作；组织对于隐蔽工程的验收,并确保所记录的资料的真实、完整；组织起草变更、项目资料文件；审查批复施工方作业计划、预结算资料与相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施与各方工程联系单,在24小时完成.与同事之间要做好技术指导、交流,并负责见习工程师的技术指导.晋升、调薪条件实施工程师岗位职责与工作任务：职责1.职责表

12、述：接受部门经理领导,完成本部门工作.工作任务学习技术方案内的各个系统构成、原理、了解拓扑图的组成；学习并熟练使用项目中各个办公软件；对项目中各个产品的性能与小问题的解决；熟悉学习在项目中各个项目资料的编写；学习熟悉公司软件的功能模块,并会独立操作；会懂得如何讲解公司项目,能在 中为客户解决一般性问题；四、部门人力资源配置部门组织架构部门现有人员6人,根据现阶段公司工作量需要,准备扩充人员致8人,分为项目组和售后组,项目组只负责项目实施管理工作,由见习项目经理、一级项目经理、二级项目经理构成.售后组主要负责日常的设备故障的售后维护工作,暂定一人负责,计划满编3人.具体配置,实施部经理1人,项目

13、组各级项目经理共4人,见习项目经理2人,售后1人,见习项目经理为以后的售后培养后续人员,售后工程师暂不设置级别.部门架构如下：项目实施部经理售后组项目组见习项目经理售后工程师项目实施工程师经理项目经理2、人员培养和职业规划对部门内的人员进行沟通,探讨职业发展和规划,将全员学习信息化项目管理知识,同时学习计算机网络,数据库等和工作相关的知识和技能认证,获得系统集成项目经理或数据库方面证书的中级100元、高级300的加薪奖励.整理项目管理流程与应该学习和掌握的知识,制作项目成本预算模板,建立项目风险库,收录到目前为止碰到的问题,供新项目实施过程中进行参考和规避.售后工作要求学习先进的售后服务意识与

14、过硬的技术,在售后服务管理上进行不断学习和成长,站好整个流程的最后一班岗.五、工作思想要求拒绝假、大、空.讲人话,讲真话,禁止溜须拍马,两面三刀,阴奉阳违.务实,认真做事,敢于承担责任.礼貌、谦让、随和.拒绝偷奸耍滑,好吃懒做,眼高手低.正确的人生观、价值观.六、管理计划统一思想,统一作风,统一步伐,实施行为管理.建立会议汇报方法,明确会议时长,提前准备做规划,实行轮值机制,提高会议成效.3、了解部门人员的详细情况,做好员工关系,充分开展员工关怀和激励机制.六、薪酬待遇薪资调整方案：四级八档薪资体系,让部门内员工看到薪资增长的希望和动力,激励大家不断的去成长,去发展,去晋升,在同一个级别工资可

15、以两种,希望大家能不断的往上进步,晋升更高的级别,把工作做好的同时把提高个人收入.职级岗位名称薪资标准薪级基本工资岗位工资绩效工资合计说明1实施工程师120004006003000实习员工执行1级薪资标准,试用期发放工资80%.2、2年以上相关工作经验的新入职员工套用23级,试用期发放工资,80%.3、4-8级薪资按照技术定级标准来定薪.每年按照公司规定的时间与要求进行技术定级.4、该工资标准二年有效,到期后对市场薪资调研后进行优化调整.5、该薪资标准不包含工龄工资、全勤奖、证书奖励与项目奖励工资.2230050070035002见习项目经理32500700800400042800800900

16、45003项目经理5310090010005000634001000110055004高级项目经理73700126012406200840001600140070002、团建福利：按照公司相关福利制度执行.3、培训费用：每年组织走出去、请进来形式的成长学习机会,每年至少组织一次到优秀的企业和单位进行工作交流学习,见识领先和优秀的实施技术技巧以与新技术的了解,与时俱进紧跟时代脚步.每年不少于5次,邀请优秀的企业和单位人请到公司进行培训学习.七、项目奖金1、项目奖金目的 随着公司业务发展,公司规模逐渐加大,为激励项目参与人员积极工作,将业务和项目顺利实施,提升项目执行力度和质量要求,提升公司员工的

17、责任意识和竞争意识,激励员工努力为公司和个人创造更大的效益,平衡劳动与薪酬两者之间的关系,特制订本提成奖励制度.2、项目奖金X围 本提成奖励制度按照项目来核算.实行项目负责制,按项目的合同金额提成,项目实施部负责奖金的申领并按照相关比例分配给实施人员项目奖金.提成比例序号奖励方式提成分配备注110万元以下项目不计奖励,10万元-20万元之间的纯硬件项目竣工验收回款不包含质保金后,奖励1000元.50万元含50万元以下项目竣工验收回款不包含质保金后,奖励5000元.另：针对于高校产品、人事档案代理以合同签定的项目为准等小型项目合同金额低于50万元的回款后奖励3000元.按照项目组成员负责和贡献程

18、度实行4321法则分配.1、实施期间严格把控实施流程,实施期前做项目实施预算和进度计划,严防过度超支和项目延期.2、如项目实施成本超过合同金额10%将取消项目奖励；3、项目延期超过计划工期50%的取消项目奖励；4、规避风险,杜绝人员伤亡、设备人为损坏、灾难事故等,如有以上情况将取消该项目的所有奖励.注：该方案两年有效期,到期后进行讨论修正后在执行.250-100万元50万元以上,含100万元项目竣工验收回款不包含质保金后,奖励10000元.按照项目组成员负责和贡献程度实行4321法则分配.3100-300万元100万元以上,含300万元项目竣工验收回款不包含质保金后,奖励15000元.按照项目组成员负责和贡献程度实行4321分配法则.4300-700万元300万元以上,含700万元项目竣工验收回款不包含质保金后,奖励25000元.按照项目组成员负责和贡献程度实行4321法则分配.5700万元以上项目竣工验收回款不包含质保金后,奖励30000元.按照项目组成员负责和贡献程度实行4321法则分配.4321分配法则：序号提成人员提成比例备注1项目负责人40%项目总