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1、咨询谈（一）老虎什么缘故可不能上树曾有如此一个故事：老虎往常拜猫学习各种本领，在学习了捕获猎物等各种本领后，老虎感到把猫的本领差不多全学到手，这时它就想把猫给吃掉。当猫发觉老虎的这一恶毒企图时，迅速爬上了周围的一个树，由于老虎还没有学会爬树，因此就只能在树下望猫兴叹，自然也就无法接着向猫学习爬树的本领了。 那个故事应该讲浅显易明白，然而我们发觉同样的故事却在企业和咨询公司之间不断上演。 许多企业为了扭转自己在营销From EMKT.和企业治理等方面的被动和不利局面，因此便会查找专业的咨询公司来寻求关心，希望借助咨询公司的力量来提高自己，学习自己可不能的各种本领。 然而许多企业在和咨询公司的合作

2、中，却会因为以下情况而导致最终“可不能上树”-有些本领学可不能。 一合作心态一开始就不正确。表现在开始和咨询公司进行合作谈判时，合作中的总费用不提出太多异议，然而在首批咨询费用的支付上尽量压低，在合作初期会要求咨询公司把这种时刻进度安排往前提。在合作中等过了一段时刻，感受自己的本领差不多学的差不多了，因此就开始拒绝支付进一步的咨询费用，导致合作提早终止。 二合作过程中心态发生变化。表现在和咨询公司合作一段时刻后，等咨询公司把相关的方案和有关培训做完后，认为自己的问题也专门简单，核心的东西差不多得到，对方的本领自己也学完了，因此就开始拒绝支付进一步的咨询费用，导致合作提早终止。 三合作快结束时心

3、态发生变化。表现在眼看合作快要结束，要求咨询公司的所要达到相关合同指标完成差不多没有悬念，到那时支付的咨询费用会是专门大一块，而且在合作中间感到咨询公司的本领自己也学到手了，也不想进行进一步的合作了，因此就开始拒绝支付进一步的咨询费用，导致合作提早终止。 上述现象所导致的企业没有最后学会“上树”，要紧缘故在于：一方面咨询公司会把自己的工作分整个合作时期来进行安排，每个不同时期给企业做不同的工作，然而假如对方提早终止合作，那么后面的工作自然就可不能给企业做了；另一方面，有些咨询公司为了防止企业不正常毁约，就会把一些操作的关键点临时隐瞒起来，假如合作顺利，再逐步告诉企业，然而假如企业提早终止合作，

4、那么这些关键点他也就可不能告诉企业了。 企业和咨询公司这种不正常的合作状态，会给双方造成不良甚至恶劣阻碍。一方面企业的业务在咨询工作关心下进展顺利，然而突然终止的合作会在企业内部造成混乱，许多正常进行的项目可能就此停步不前，而且有的企业引进咨询公司，会导致企业的大规模变革，包括运营模式、经营理念、组织变革，而这种变革在许多情况下需要借助咨询公司等外来力量来顺利实现，假如合作突然终止，就可能导致变革派受到压制，保守派重新操纵企业局面，从而最终使企业变革流于形式，变革目的无法实现，企业重新走到老路上去，另外有的企业经常给咨询公司在合作中出现非正常终止的情况，也让许多咨询公司不愿再给企业进行合作，企

5、业的形象受到极大损害；因此另一方面，咨询公司不但在金钞票上受到损失，而且在业界的口碑也会受到极大阻碍。 诚信两字专门简单，谁也能够把这句话放在嘴边，然而做到诚信二字却并不容易，以至于诚信不到位给社会和企业所造成的成本急剧上升，代价越来越大。 因此如何把诚信贯穿到企业和咨询公司合作的始终，双方都摆正好合作心态，不管对社会依旧双方差不多上一个严肃的课题。怎么讲作为企业，既然花了钞票，就需要在合作期内真正把咨询公司的本领学到手，因此也包括“上树”。（二）：中医诊断与企业诊断大夫给病人看病和咨询师给企业做咨询，开始都有一个诊断的过程，只有在诊断的基础上，才可能对症下药，才可能“药”到病除。因此国外的许

6、多咨询公司在实践中也总结了出一系列有效的诊断方法，比如：麦肯锡7S框架、企业竞争评价模型、波士顿BGG矩阵等。然而在中国传统的中医诊断方法中，也有一些好的方法去运用到企业诊断中。 “望、闻、问、切”是由中国古代名医扁鹊所创立的一套中医诊断病情的方法，又称为“四诊”。中医通过这四种方法来对病人的症状做出诊断，通过分析、归纳，然后诊断出得病的缘故、部位、性质以及内在联系，并在此基础上确定治疗方案和措施。尽管随着科学技术的进展，现在在病情诊断中，又产生了CT、B超等现代的诊断方法，然而这些方法也是“四诊”方法采取科学手段的延伸。 在对企业诊断中，由于企业所存在的问题往往是多方面的，往往需要采取多角度

7、、多方面和多种方法结合来进行系统诊断。也只有如此，才能确保诊断的有效性、全面化和正确性，才能在此基础上给企业做出有效、准确的咨询方案来。 那么在具体的企业诊断中，该如何有效的把中医的诊断方法运用到企业的诊断中呢？ 一、望。要紧是通过观看的方式对企业所存在的一些现象进行分析，具体需要观看的有： 内部需要观看的： 1、 职员的精神面貌和工作状态 2、 办公场所和休息场所的卫生、整理程度 3、 公文等资料的治理 4、 职员的着装、谈吐和待人接客的方式 5、 车辆和一些物件的停放和摆放 6、 职职员作的效率和秩序 7、 规章制度和流程是否完善、流畅和执行情况 通过以上观看能够发觉企业内部治理的效率、质

8、量和职员的素养等。 生产车间需要观看的： 1、 原材料、成品、废品、残次品和相关生产材料的摆放 2、 车间的卫生状况以及是否有相应的责任人 3、 各岗位人员是否足够和在岗作业 4、 车间秩序是否井然有序，各岗位人员是否在乱走动（除治理人员） 5、 设备运转是否正常 6、 各岗位人员是否在严格按照相关操作流程和规定在操作 通过以上观看能够发觉企业生产治理的效率、质量和能否生产高质量的合格产品。 仓库需要观看的： 1、 仓库通风情况和相应的消防设施是否具备、能用 2、 原材料、成品等是否分库或分区进行科学存放 3、 是否遵照“先入先出”的发货原则 4、 看板治理是否到位，仓库物资数量是否清晰 5、

9、 卫生状况 6、 临期品和废品是否有相应的报告制度和处理方案 通过以上观看能够发觉企业仓库治理是否有漏洞和重大隐患。在现实中，我们也经常发觉许多企业仓库中由于治理不善而导致大量的产品过期成为废品但企业相应治理者却不明白的现象。 市场需要观看的： 1、 经销商对企业的合作态度 2、 企业产品的铺货率 3、 企业产品在货架上的卖相 4、 企业产品的产品线是否清晰 5、 企业主导产品在市场上的表现 6、 消费者购买企业产品的方式 7、 通路成员对待企业产品的态度 8、 企业产品在市场上的趋势变化 通过以上观看能够发觉企业产品在市场上的表现。 二、闻。要紧是深入企业的内外部展开深度沟通，通过倾听的方式

10、来对企业进行深一步的了解。 1、选择企业各部门、各职不有代表性的人员，听取他们对企业的看法、建议、意见 2、选择企业的要紧供应商，听取他们对企业的看法、建议和意见 3、选择企业有代表性的经销商，听取他们对企业的看法、建议和意见 4、选择企业有代表性的分销商、零售商，听取他们对企业的看法、建议和意见 5、选择企业有代表性的消费者，听取他们对企业的看法、建议和意见 通过以上方法和工作，增加对企业各方面系统的了解。 三、问。要紧深入企业内外部展开深度沟通，通过询问的方式来对企业进行深一步的了解，因此此工作能够和“闻”工作同时开展，只是两者之间的侧重点不同而已。 需要询问的对象能够参照“闻”中的相关人

11、员 通过询问要重点了解以下几个关键内容： 1、 企业的经营状况 2、 企业的过去和现在的比照以及今后的趋势 3、 企业的优势、劣势、问题、机会 4、 行业状况以及企业在行业中所处位置及竞争能力 5、 企业在经营和治理中的要紧障碍是什么 6、 企业的团队、品牌、产品、经销商队伍的现状等 四、切。通过不同的角度对企业进行“把脉” 1、在时刻上考察企业的过去、现状、和以后 2、在空间上考察企业的市场布局、区域阻碍、市场规模 3、在观念上考察企业的经营思路、经营理念、思维模式 4、在战略上考察企业的定位和机会 5、在模式上考察企业的经营模式、治理模式、决策模式等 6、从资源配置的角度考察企业的团队、品

12、牌、产品、资金等资源能力。 企业诊断作为企业咨询的第一步，这部分工作的效果会直接阻碍到后续工作的质量，许多咨询工作的失败差不多上因为首先在企业诊断环节就未能正确完成。我们在学习国外一些先进诊断方法的同时，也需要从中国的传统优秀文化中汲取营养。因此有的企业咨询并非是全方位的，比如有的只是做营销From EMKT.咨询，有的只是做治理咨询，然而不管做那一方面的咨询，对企业的全面了解差不多上有必要的，而只只是在采纳以上方法时，针对企业的咨询要求进行侧重而已。 备注：此文章采纳了杨帆先生的一些观点和理论。（三）：咨询顾问的权力曾有一个从事咨询的朋友给我讲了一个他亲身经历的故事：他在一家企业做咨询时，在

13、过程中他发觉该企业的部分营销From EMKT.部门主管的素养和能力都难以胜任，同时差不多阻碍到工作的正常开展。由于工作压力比较大，他就在该企业的主管会议上直接指了出来且点名批判了这些人，当时就有人在会议上直接顶撞了他。会后他向董事长提出对这些主管进行更换的报告(该企业董事长兼任总经理)，然而他的做法专门快就引起了公愤，而且也令企业的营销副总大为恼火（因为那个地点面的部分主管是由营销副总擢升的。在今后的工作中，他明显感到工作阻力加大，甚至难以开展。大伙儿开始对他的工作明的和暗的进行对抗，各种对他不满的意见开始传到董事长那儿，结果这些主管不但没有换成，而且董事长也架不住如此的一些不满情绪，因此就

14、向他所在的咨询公司提出换人的要求。在他离开的时候，内心也一肚子委屈：自己这么卖命为企业服务，而且提出换人的报告也是站在企业的立场提出的，可谁知却落到如此境地。 事实上我这位朋友所遇到的情况，其他咨询顾问也会遇到，那确实是在工作中遇到上述企业所存在的部分主管不能胜任岗位工作的情况。然而咨询顾问该如何面对这种情况并行使自己的权力来达到目的呢？ 不能错位和越位。咨询顾问要明白一点，那确实是自己在服务的企业里并不享有人事权，除非得到企业相应的授权。许多从企业治理岗位转行到咨询行业，那么对自己的定位和权力要有一个全新的认识。处在企业治理岗位上的人，享有相应的人事权，能够对不符合岗位要求的人员做出相应的调

15、整甚至撤换，然而给企业做咨询顾问的人来讲，要明白自己并不是企业里的治理人员，因此就不能像自己往常在企业任职那样，喜爱动不动就对自己认为不合格的人员进行调整。错位直接后果可能确实是造成提早出局，事实上上述那位朋友就犯了错位的错误，一则这种在公开场合批判企业的主管就差不多超越了咨询顾问的权限范围，因为批判和惩戒本身就属于人事权的范畴；二则对企业的主管进行调整任何企业都有一定的程序，这种不遵守程序直接向企业最高领导人提出换人的要求将专门难令人同意。 培训的权力。应该来讲，同意咨询的企业，出现部分职员不能胜任岗位要求的现象是正常的，让所有的职员都能达到他所在岗位的胜任条件也只是一种极其理想化的状态，企

16、业也需要部分职员通过一定的过程来逐步达到或达到他所在岗位的要求。事实上，简单的把企业职员划分为能够胜任工作和不能胜任工作的做法不管对企业依旧职员差不多上不公平的。那么针对企业所存在的部分职员不能达到岗位胜任的要求时，作为咨询顾问，要针对企业而不是针对某个人做出相应的职员能力提升方案，然后开展针对性的培训，通过培训使部分职员的素养和能力逐步达到或达到胜任岗位的条件。否则自己简单的把一些不能胜任岗位要求的人给换掉，可能企业也不能专门快就找到能够胜任岗位要求的人来顶替这些换掉的人，而且假如只是简单的换人，企业还请咨询顾问干什么。 专业的权力。咨询顾问给企业和企业职员施加阻碍，并不一定非要通过行政性和

17、强制性的强实力，而能够通过自己的专业所具备的软实力来达到。一方面咨询顾问能够通过自己的言传身教，演示给企业和职员该如何去做，另一方面咨询顾问能够通过其他企业成熟的经验和模式结合企业的实际情况以及自己的专业能力给企业形成可供操作的标准、模式、流程、制度，从而总体提升企业和职员的能力。 建议的权力。作为咨询顾问，针对企业的不同问题提出自己相应的建议也是改善和改进企业现状的的一种途径。切中企业要害的建议通常会引起企业的高度重视，然而咨询顾问针对企业的建议一定要尽量用文字形成相应的方案，而且尽量是企业能够同意和做到的多种可行方案的最优解决方案。只是假如建议超出企业的能力和可同意的限度，则专门可能建议的

18、效果就会适得其反。上述那位朋友给董事长的换人报告，应该讲也属于建议的范畴，然而由于他超出了企业能够同意限度，从而使问题更加恶化。 沟通的权力。作为咨询顾问，在企业服务专门重要的一项工作内容确实是沟通，通过沟通使大伙儿在理念和思路以及行为上达成一致，从而使工作有效的开展。通过沟通也会使咨询顾问对企业的问题了解的更加清晰，相应的解决方案也会针对性和有效性更强。事实上上述案例中的那位朋友就没有运用好沟通的权力，关于企业所存在的部分主管不能胜任岗位要求的前因后果他并没有通过沟通的形式来了解清晰，而且在处理问题的过程后，犯了急躁的毛病，并没有就这些问题和解决方案与营销副总和董事长进行详细沟通来确定相应可

19、行的解决方案。（四）：专家与杂家近两年咨询行业处于疲软状态,许多国内有名的咨询公司都出现了亏损,人员流淌频繁。如何走出这种困境成了摆在所有咨询公司和咨询人面前的一道课题。生存依旧进展差不多成了生死攸关的问题。 忽悠性咨询人和“点子”公司正在逐步成为历史。随着中国市场经济的深入，企业的生存环境越来越恶劣，这就决定了企业所要面临的问题是多方面的、系统性的，企业不但要解决自身的问题，而且也要面对来之于外部的残酷竞争。企业的这种生存环境差不多决定了企业无法通过一招一式，简单的头疼医头、脚疼医脚的方式来解决问题，然而许多咨询人依旧沉醉于往常那种类似于江湖算命先生式的成功之中。简单地给服务对象复制模式，不

20、能依照市场环境的变化快速更新自己的知识体系，不管到那个企业差不多上三板斧，能蒙着是运气，蒙不着是对方的问题。随着现在互联网的快速进展和企业间信息交流机会的增多，使咨询人和咨询公司的优缺点更多更快的暴露在客户面前。现在许多企业查找咨询公司不再简单的迷信他们所做的广告，而是会从他们服务过的企业去探听究竟，更看重咨询公司和咨询人的口碑。如此一来，忽悠性的咨询人和“点子”公司的市场就越来越受到局限，因为企业不再看重咨询公司和咨询人得到多少块奖牌，不再看重他们身上有多少的光环，企业更看重的是咨询人和咨询公司是否具备能够关心企业解决企业问题的真正能力。 缺乏战略的咨询公司和咨询人将会逐步走进死胡同。缺乏战略最要紧的表现确实是咨询公司和咨询人不能给自己进行准确的定位，不能给客户清晰的表达和传递自己的定位，不能集中扩展自己的核心优势领域和行业，可不能选择放弃。表现在业务运作上，差不多上是不管咨询对象是谁，不管咨询内容是什么，只要给钞票就给做，至于能否做好就只有天明白了，结果是项目接了许多，但差不多上都半途而废，客户怨声载道，最后变得门可罗雀。 那么咨询人和咨询公司