人力资源培训方法技巧是什么

1、人力资源培训方法技巧是什么人力资源培训方法 1、课堂演讲法 也称讲授法传统模式的培训方法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是接受讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先预备妥当，教学时间也简洁由讲课者把握。这种方法要求授课者对课题有深刻的争论，并对学员的学问、爱好及经受有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式猎取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达力气的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的关心手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于

2、在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸取。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。 2、操作示范法 职前实务训练中被广泛接受的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是部门（专业）技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担当培训员，以现场向受训人员简洁地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复仿照（实习），经过一段时间的训练，使操作慢慢娴熟直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时订正操作中的错误表现。这种方法有时显

3、得单调而枯燥，培训员可以结合（其他）培训方法与之交替进行，以增加培训效果。 3、玩耍培训法 当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，管理玩耍法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理玩耍法则因玩耍的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理冲突，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员乐观地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与推断力对玩耍中所设置的种种患病进行分析争论，实行必要的有效方法去解决问题，以争取玩耍的胜利。 4、主题式培训法 就是依据企业需求，围绕培训目

4、的(主题)，紧密结合企业的实际状况，为企业度身定制共性化的培训解决方案，通过组织和调度各类培训资源，为企业供应更具有针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题，满足企业需要。主题式培训依据企业需要，结合企业存在的主要问题，进行针对性的实战培训设计，解决企业实际问题，并推动企业开放一系列行动，解决企业具体问题，提升企业绩效。主题式培训通过系统的企业需求争论，中科研顾问以专业的角度，为企业针对性的课题规划并关心推动实施，指导企业化解冲突、规避风险、提升绩效、解决问题。 5、多媒体视听法 运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。随着声像资料的

5、普及与广泛应用，许多企业的外语培训已接受电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带，选择确定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。 6、职位扮演法 又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发觉及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。人际关系上的感受常因所担当的职位不同而异。为了增进对对方状况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作

6、环境，以获得更好的培训效果。接受职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观看，对角色扮演者的表现用观看记录表方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观看者与扮演者应轮番互换，这样就能使全部受训者都有机会参加模拟训练。 7、网上课程（学习）法 适合于有很好的自觉性、自制力、理解力的人。目前，网上已经有了各式各样的课程包供选择，价格也相对廉价。 8、阅读书籍法 虽然没有互动性，但可以随时随地学习，直接成本最低。要在茫茫书海中找到适合你的书籍，需要花一些工夫。可以通过老板、同事或伴侣介绍，加入读书俱乐部、网上读书论坛等方法缩小搜寻的范围

7、。值得留意的是，确定要尽可能看原著。另外，假如总读其次手、第三手的著作简介，表面上是吃了一顿经济实惠的快餐，其实是丢掉了精华。 人力资源培训的类型 一.公司内部老师的内部培训 此方法是在企业内的管理人员作为培训人或人事培训部门设专职的内部培训师，有两种做法，一种是内部的管理人员作为主讲人且依据企业内部的培训资料对员工进行培训，不是专职的培训人员，但依据实际状况可以外派参加外部培训课程，要依据其岗位的具体需要而设定;另一种是由专职内部培训师去外面听各种公开课，然后回到企业将所学学问转授给企业内部人员。 二.公司外部老师的内部培训 企业一般从外面聘请有实战阅历的老师进行内部培训。这样做的好处是可以

8、针对影响公司绩效的迫切问题量身定做。他山之石，可以攻玉，外聘老师可以给企业带来解决问题的新思维、新方法。而且企业内训的形式可以争辩企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、技能提升快，目前越来越受到企业的欢迎。外来的和尚会念经，有的企业领导借外部讲师之口传达自己的敏感理念，会有不一样的效果。 三.参加外部企业进行的公开培训 一些企业管理顾问公司推出面对宽阔企业的公开课，场面极其火爆，当然，企业就要依据其需求选择好所需参加的课程项目是很关键的，参加外训的目的就是提高参与人今后的工作力气，同时企业也是为今后内训培育储备主讲人。 人力资源管理制度 第一部分人事异动篇 一、聘请 1.1依据部门人员编

9、制，在定编岗位空缺时，部门经理在确认无内部调职可能性后，向综合部提交聘请需求。附该岗位的岗位职责、考核方法以及需要聘请的级别、笔试题目。按下列流程进行开展聘请工作： (1)综合部在聘请网站上发布聘请需求，并组织笔试、（面试）。 (2)人力资源部初步筛选初步合格者，由用人部门(单位)进行面试，完成必要的测试，按岗位要求进行评估，对符合条件的应聘者进行定级。 (3)综合部对测试合格者做背景调查。 (4)综合部将潜在入职人员报总经理审批。 (5)综合部通知合格者入职。 1.2如属于定编外的聘请需求，须由部门经理报总经理审批，总经理转综合部办理。 1.3如用人部门经理发觉有内部符合需求者，按内部调动办

10、理。 1.4属下列状况之一的，不得聘用： (1)受聘于其他单位，尚未解除劳动关系(借聘人员除外); (2)与岗位要求专业不对口且工作阅历也与岗位不匹配; (3)在学历、经受、年龄、婚姻状况、身体状况等方面有隐瞒、哄骗行为; (4)有急、慢性传染病或其它严峻疾病，医生认为影响正常工作的。 二、入职 入职手续在综合部办理，新员工须供应以下资料： (1)个人身份证原件; (2)工商银行卡原件; (3)国家认可的学历、学位证书原件; (4)近期1寸免冠彩色照片5张及电子版; (5)最近工作单位离职证明原件，加盖单位鲜章; (6)个人职称、上岗证、（英语）等级等资格证书，业界认可的认证证书。 (7)社保

11、卡原件;如无社保卡，提交一寸蓝底数码照片两张,社保卡制作费25元; (8)半年内本地市级医院体检表(须在入职当日提交，未提交不予办理入职)。 三、入职培训 入职后，综合部和业务部门应依据培训要求，完成对员工的入职培训。 具体要求见培训管理部分。 四、试用期考核 3.1试用期考核每月进行一次，包括公司基础学问考核、部门工作考核和综合评价考核。 (1)公司基础学问考核由综合部负责，每月底组织一次考试，考试（成果）由综合部存档。 (2)部门工作考核由部门经理负责，包括工作力气考核、工作量考核和工作进度考核。每月底部门经理填写试用期员工工作考核表，交综合部存档。 (3)综合评价考核由综合部指定业务关联

12、人，每月填写试用期员工综合评价表，由综合部存档。如技术员工，可以指定与其工作相关的项目经理、项目组成员填写。 3.2试用期间请假的影响 (1)新员工如在试用期内请假超过5天，则转正时间将会被顺延相应请假天数; (2)若请假超过半个月，则作自动离职处理。 五、转正 4.1转正流程 试用期满前一周，由综合部启动员工转正流程，按下述流程办理。 综合部邮件通知员工员工填写转正申请表综合部初审，附全部月考核表直接上级审批总经理审批综合部办理综合部邮件通知干系人。 特殊岗位的转正考核有特别要求的，按具体要求办理。 4.2转正岗位职责 员工转正值日，直接上级应书面告知该员工的岗位职责和考核方法，并报备综合部

13、。 六、内部调动 5.1定义 内部调动是指因工作需要，在公司内部产生的岗位调动或轮换。 内部调动分为如下两种状况：跨部门岗位调动，部门内岗位调动。 5.2跨部门岗位调动(只变更部门，不调整职级) (1)员工填写岗位调整申请表 (2)部门经理批准 (3)接收部门经理批准 (4)总经理批准 (5)综合部办理 5.3部门内岗位调动(调整职级) (1)员工填写岗位调整申请表 (2)部门经理批准 (3)综合部依据员工档案和新岗位的职级要求，出具评估看法 (4)总经理批准 (5)综合部办理 七、晋升管理 6.1当公司消逝职位空缺时，综合部须准时公布该职位的晋升标准及任职资格等要求，符合条件的员工提交书面晋

14、升申请，部门经理审核后，由综合部组织进行考核评估。 八、薪酬管理 员工薪酬管理依据职级管理体系的要求进行，详见职级管理篇。 九、辞职 8.1员工在试用期间辞职，需提前一周提出书面申请。 8.2合同期内，副总经理以上辞职，需提前三个月提出书面申请;部门经理级以上辞职，需提前两个月提出书面申请;主管级和一般员工，需提前一个月提出书面申请。经直接上级评估，如该职位目前无人能接任，则需聘请到替代者并完成交接后方可批准。在项目组工作的，应在项目下一个里程碑后完成后，方可离职。 8.3合同期内，未经批准或未办理离职手续而擅自离职的，视为自动离职。 十、合同期满离职 9.1合同期满，员工不再与公司续签合同，

15、应提前与8.2项等同的时间通知直接上级，以便其支配人员接手或聘请接替人员。 9.2公司不与员工续签，其直接上级应至少提前与8.2项等同的时间通知员工，以便有较为充分的时间找工作。 十一、辞退(含劝退) 10.1员工在试用期内被证明不符合录用条件的，公司予以辞退，提前一周通知员工。 10.2员工有下列情形之一，公司可以解除劳动合同： (1)员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行支配的工作的; (2)员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的; (3)劳动合同订立所依据的客观状况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双方协商不能就变更劳动合同达成全都协议的; (4)公司因经营机构调整或变更经营方向而裁员的。 10.3公司予以辞退(劝退)的，经部门经理、综合部经理、总经理批准后，由部门经理提前一个月通知员工。 十二、除名、开除 11.1员工有下列情形之一，公司予以除名 (1)严峻违反劳动纪律或公司规章制度的; (2)严峻失职、营私舞弊、对公司利益造成重大损害的; (3)被依法追究刑事责任的。 11.2对符合上述情形的员工，经部门经理、综合部经理、总经理批准后，由综合部办理。 十三、离职手续办理 12.1离职前需办理以下手续 (1)完成部门经理、项目组支