人力资源管理培训课件-高效的干部选拔和管理

1、高效的干部选拔和管理高绩效人才供应链体系建设人才供应链体系 诊断及规划高绩效人才供应链体系建设全流程2最大化利用存量人才 资源，实现供给整合外部资源实现无 时差供给TMITM 诊断敬业度诊断团队能力诊断高绩效 画像内部人才供 应链建设外部人才供 应链建设人才培养计划职业发展体系高潜选拔机制选拔配置外部人才地图人 才 供 给 策 略人才选拔及人 岗匹配实施关键岗位猎头招聘人才测评筛选高绩效 组织能力人才评价中心人才培养关键岗位人 才培养实施人才评价测评、考核 与反馈人才招聘机制及系统平台支撑继任管理机制人才竞聘机制数据 输入数据 分析团队人才数据分 析报告敬业度报告人才供应链成熟度报告人才 需求

2、数据 迭代高绩效岗位画像高绩效人才画像人才供应链建设的核心聚焦关键少数干部关键岗位3长治久安效率供不应求？能力转型？结构不均衡？ 干部板结？ 能上不能下？4金融行业干部管理最挑战的问题是什么？组织专项培训？建立后备干部梯队？ 定期进行盘点？5针对干部，你们做了哪些工作？建立干部标准？ 开展竞聘？干部梯队建设是一套完整的系统，本质是服务于用人6干部画像：千人一面 or 千人千面11%32%27%42%62%26%高增长企业其他领导力优秀的管理者领导力一般的管理者领导力较差的管理者领导力水平与企业业绩正相关，拥有卓越管理团队是致胜的关键倍智研究了18个行业721家企业，高增长企业是 指那些连续三年

3、保持双位数营收增长的企业。数据研究显示，高增长企业的管理者，有超六成 领导力水平处于优秀，而其他企业的领导力水平优 秀者不足三成。超过2倍8来源：倍智人才研究院2016-2017高绩效领导力白皮书高增长企业的管理者在9项能力上展现出明显的优势高增长企业创新与变革作出复杂决策工作重心管理流程管理9塑造高绩效团队 有效沟通其他应对困境管理与监督客户导向计划与组织合作共赢组织敏锐度人际影响力知人善任处理矛盾问题 坚持原则与价值观抗压能力自我驱动关心他人以上9项能力是高增长企业管理者的 显著特点，在管理者的培养和发展中 需要更加关注。中高层管理者20项核心领导力得分分析商业洞察力管理战略和业务商业洞察

4、力创新与变革作出复杂决策工作重心管理流程管理管理人际和团队塑造高绩效团队有效沟通管理自我自我驱动抗压能力来源：倍智人才研究院2016-2017高绩效领导力白皮书优秀的干部有共同特点，10但是否每个干部都要一样完美呢？不同性格特质管理者适合不同的业务发展阶段稳定发展增长利润转型变革相关的领导力素质：共建愿景、速度、主动性、勇 于冒险、驾驭变更、推动增长相关的领导力素质：共建愿景、有效决策、财务敏锐性、 驾驭变更、风险管理、成本控制相关的领导力素质：风险管理、流程管理、财务敏锐 性、成本控制、规则导向、重视执行新兴业务核心业务倡导者创业者设计者推动者控制者教练战略业务11相关的领导力素质:速度、主

5、动性、流程管理、 勇于冒险、规划、重视执行实效者通才传统者干部能够胜任岗位，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受 其与组织匹配程度的影响人-岗匹配人岗位任职资格能力潜力性格/意愿人-组织匹配人组织12领导个性Match？Match？某金融企业干部选拔标准：13组 织 成 熟 度财务维度（市场规模增长与 利润增长）客户维度（保费结构与客户 结构）内部运营（合规情况）队伍建设（能力建设、梯队 建设、能力匹配度、 关键岗位到岗率）市场规模增长率高利润增长率高重客、银保比重高有红黄蓝牌处罚记录人才梯队建设不足创新突破能力存在短 板关键岗位到岗率低团队敬业度水平低性格特质：进取性维度高分性格特质：控制性维

6、度高分关键历练：有重客或银保相关 经验性格特质：控制性维度高分关键历练：应变创新维度强、 团队管理维度强领导风格：指令型风格、教练 型风格可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估产险 不同组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先 选择在性格特质、领导风格、关键历练方面更符合组织要求 的干部。组织成熟度维度指标举例优先考虑的干部特点不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质初创期融合期冲突期高效期阶段 特征适合 领导 风格适合 领导 特质相互熟悉使用套话不相互揭发没有冲突团队一致性低陈词滥调增加冲突增加创新变革减少开放的思想积极聆听团队思想建立领导力共享高创造力不必寻求太多

7、批准强烈的忠诚度高凝聚力授权型支持型教练型指令型控制性高宜人性高外向性高宜人性高进取性高控制性高干部选拔：科学，客观，公正练习：该提拔谁为各分支行负责人？15经营现状：支行位于天河区中心地段，周边有众多优 质成熟的客户群体。该支行历年业绩较好，在分行里一直排名前3位。该支行老客户基 础好，对业绩有70%-80%的贡献，新客户 中自来客较多，不需要花太多的精力去主 动开发新客户。人员情况：团队比较稳定，其中有2名经验、能力都非 常好的客户经理主管，能够独立负责战略 级客户的维护。经营现状：支行位于番禺地区，该地区的企业以制造 业、实业工厂居多，客户对服务人员专业这块的要求不会太高。支行业绩一直排

8、在 分行前5位，客户关系、粘性较好，业绩一 直是稳定上升的趋势。人员情况：团队非常稳定，过去几年的流失率极低， 内部的工作氛围也比较好。经营现状：支行当前排名全分行倒数第三，13亿存款， 其中6.5亿是其它支行给的，另外有3个亿的存款是放贷款换来的，后来客户还款出 了问题，为了保证不坏账，处理过程影响 了客户的好感，后来就终止了合作，该支 行明年可预期存款只有4个亿。人员情况：团队氛围较差，12名客户经理基本都是在 支行工作多年的老员工，缺乏上进心，也 不太愿意主动开发新客户。X支行Y支行Z支行关于大五美国知名心理学家Goldberg（1992）称大 五人格理论的提出为人格心理学中的一场 革命

9、。心理学家通过词汇学方法，发现约 有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面，由此提出了人格的大五模型（OCEAN 模型），也被称为人格的海洋。倍智Talent5通过大规模数据测试，基于常 模数据分析开发而成的。适用于从个人到 团队，从个人职业规划到企业招聘、人才 发展等各个领域。尽责性Conscientiousness（4.4）宜人性Obligingness（3.9）进取性Achievement（7.1）情绪性Neuroticism（5.5）外向性Extraversion（4.3）16X行B候选人Y行C候选人Z行A候选人17倍智优秀管理者3C/R评价模型胜任力(考察胜任潜质及应对商业环 境的行为表

10、现)发展意愿(考察驱动力与组织要求 的匹配程度)业绩水平(考察实际工作中的 业绩水平)风险预警考察性格中存在的风险因素优秀管理者 = 素质（Competence）意愿（Commitment）贡献（Contribution）任职风险提示风险1819优秀分支机构负责人选拔机制：围绕人-岗和人-组织双匹配理念，设置 三重漏斗式筛选，全面考察任职条件、学习力、胜任力、领导个性择优漏斗参考漏斗劣汰漏斗资格审查 商业推理测评360反馈测评战略汇报 BEI面谈沙盘模拟观察大五职业性格测评考察任职条件及学习力关注学历背景、工作年限、合规 表现、绩效等基本任职条件； 关注快速学习能力； 考察人-岗匹配针对分公司

11、负责人能力素质模型， 通过360反馈及线下测评考察后备 高管的胜任力 考察人-组织匹配通过在线测评，考察领导个性、驱动 力、风险因素，作为培养及选拔决策 参考分支机沟负责人能力标准激情进取运筹决策突破创新生态共赢领导团队能力名称生态共赢能力定义直面券商行业竞争，参与和推动与外部相关方（如：银行、基金、其他合作机构等）之间的协作，通过正式非正式的途径营建 关系，施加影响，获取支持，谋求长期的互惠共赢。主要行为点*合作互惠：认识到互利互惠的重要性，通过主动提供资源和帮助来达成合作；不断寻求更好的双赢解决方案，实现发展目标。*建立和维护关系：能够重视并识别对促进券商业务有重要意义的稀缺性的人际资源和

12、合作渠道；通过合适的途径建立协作关系 寻求他人建议方法并获得支持。关键行为：*在合作中不能看到自身对合作伙伴的价值，从单 方利益出发考虑问题；*2正向行为*立足于集团业务发展，不断寻求扩大业务关系网的信息资源 和可能机会；负向行为*0完整的素质模型包括4个部分1、素质名称2、素质定义3、主要行为点4、正向行为和负向行为整体框架如下分支机沟负责人 能力模型分支机构负责人选拔工具列表时间操作方式考察维度关注重点劣汰商业推理测试40分钟线上测评学习力关注人员的学习、认知能力，是否有分析与处理分 析复杂事物的潜质择优360反馈测评15分钟(不限时)线上测评能力因素根据自评、上级、下级、平级等多个反馈源

13、全面评 估候选人的核心能力是否与广发证券分公司负责人 要求相匹配战略汇报行为面试(BEI） 沙盘模拟观察40分钟线下汇报胜任能力被评估者的自主性高，能更好展现自身突出优势针对分公司负责人岗位进行描绘与规划，能够横向 对比不同的候选人和岗位的匹配度40分钟线下面试胜任能力向被评估者提出一系列行为性问题，深度挖掘其在 已有工作、生活中的具体行为细节，从而进一步对 其行为风格和成功模式加以判断2天线下观察评估胜任能力被评估者的接受程度高，融测评于培训考察被评估者的合作风格，以及与人沟通协作能力参考大五职业性格测评15分钟(不限时)线上测评性格、潜能关注人员个性特质，预测能力模型关键能力的发展 潜能用

14、以评估候选人未来发展潜能，提供决策参考212领导力测评活动主题：塑造领导力“DNA”“卓越领导力训练营”活动日程安排：3天（自我觉察工作坊1天，沙盘模拟行动学习工作坊2天）以培训形式开展，体验式活动中 的点评、交流， 强化自我认识培训中嵌套多种 测评活动，多名 内外部测评师多 维度观察，实现 精准测评训练营活动设置同时隐形嵌入测评工具以及资深顾问的观察评估：自我觉察工作坊：管理者个性测验沙盘模拟工作坊：经营管理沙盘模拟经营决策：战略汇报面对面访谈：BEI访谈发展式测评：组织卓越领导力训练营，由资深顾问打造三天的领导力测评活动， 融测评于无形Day 1自我觉察工作坊Day 2-3经营管理沙盘模

15、拟实战演练（最后半天成果汇报，可 邀请高管参与）2输出分支机构负责人名单：结合胜任力、领导个性、发展意愿，提供名单23序号姓名绩效能力评估 得分360反馈测评得分线下测评评估得分评价建议成就导 向运筹决 策生态共 赢突破创 新领导团 队成就导 向运筹决 策生态共 赢突破创 新领导团 队1董XXA7.387.57.87.376.87.57.87.376.8管理风格民主，善于对下属放权，能够分析事情利弊后备1李XA7.387.57.87.57.377.57.87.57.37成熟稳重，管理团队方面没有一定之规，业绩导向，欠 缺管理经验后备3周XA7.257.87.57.56.86.87.87.57.

16、56.86.8懂得一些管理套路，但缺乏实际运用经验，在辅导下属 方面缺乏言传身教，不够自信慎重考虑4蒋XA7.087.37.37.36.86.87.37.37.36.86.8有解决问题的思路，能够引导下属进行思考，能提纲挈 领地提出问题的解决方案，具体的实施依然能够放权后备4叶XA6黎XA6刘XA6田XXA61011基于测评结果提供精准的个人报告，明确优势和不足，提供发展建议职业性格测评：进取型能力测评（线下）：胜任排名综合评价5优势劣势全局意识：能针对问 题做一定的独立思考， 善于换位思考，以批 判性的眼光发现方案 的关键风险点组织协调：在团队讨论 中，能发现问题、提出 问题，但总体而言发言

17、 较少，较少提出解决方 案，个人观点贡献不足驱动力积极性、灵活性发展建议思考你如何能充分高效地利用他 的业余时间；尽量让他可以用灵活 的方式处理问题，只要可以实现目 标或达到标准；有意识地训练提升系统性思维能力，在发现问题的基础上思考系统 性的解决方案，并更加积极地在团 队中贡献自己的观点，助力团队目标达成。2第二部分：人才评价第三部分：发展建议第一部分：个人信息姓名：XXX 性别： 男出生年月：1982.10 学历：本科所属区域：天河区 入职时间：2001.06 在岗时间：2015.07 绩效等级：A级个人业绩KPI任职风险因 素96多疑、 依赖顺从待发展 1,6)追求卓越全局意识组织协调塑

18、造高绩效团队系统性解决问题个人得分6.596.596.466.526.59团队平均分6.786.766.706.696.87优 秀 8,10良 好 7,8)胜 任 6,7)关键历练：2015 年， 创新性 地主导完成公司XXXX操作手册编写工作，。2016 年， 带领团 队 超 额 完 成 业 绩。9.848.57.68.80.05.010.0自评上级同级下级360反馈提供落地性强的团队报告:突出后备干部差异性特点，为后续用人提供参考123分析分支机构负责人的管理 类型，结合市场竞争及公司 战略对对人的要求，给出不 同区域人员任用建议25能力得分矩阵深入了解后备分 公司负责人的能力水平差异及

19、互补情况；一页纸个人分析加 深领导对所有干部的了解展现团队整体能力得分，分 析团队个性特质、领导风格 互补情况，识别团队整体优 劣势，给予领导力发展建议干部盘点：过去成功的基因可能成为未来最大的障碍某金融企业高级干部盘点项目综合金融平台开放式互联网金融服务平台保险综合金融1.02.03.04.0金融科技服务27PA集团是一家金融保险、银行、投资 等金融业务为一体的整合、紧密、多 元的综合金融服务集团。企业希望针对现有的3000名高管进 行全面的领导力测评和盘点，以了解 现有高管能够支撑企业从3.0战略向 4.0战略的顺利转型。某金融企业高级干部团队总体特征团队整体能力处于中等水平，在战略思维、

20、事 业企图心和经营意识方面有一定优势，但在合 作共赢的得分和达标率均较低，亟待提升团队能力得分6.66.36.25.85.75.65.55.070%60%56%40%32%33%23%14%10%0%20%80%70%60%50%40%30%7.06.05.04.03.02.01.00.0均分达标率注：达标线为6分，即百分比表示团队中高于6分的 人员占比。进取性Achievement宜人性Obligingness37%尽责性Conscientiousness57%外向性Extraversion31%78%19%情绪性Neuroticism团队整体个性特质偏实干者，即做事有决 心，有一股使命感；

21、寻求不断改进；会很 坚决地把项目推前，直到完成；有雄心， 以目标为取向；但也可能在前进的步伐里 要求过高，给人专制的感觉个性特质脸谱注：百分比表示团队中高分人员占比，高于 5.5分为高分。从团队驱动力来看，大部分干部的强驱动 力因素为多样性、积极性和商业，即快 节奏、多样化、创造商业利润的工作可以 激励团队中大部分干部更加积极投入工作65%62%60%53%51%48%48%47%38%33%26%24%20%15%团队驱动力分布注：百分比表示团队中高分人员占比，高于6 分为高分。28案例：某人寿高级干部团队整体工作风格冲锋陷阵型团队XX人寿的团队特点为冲锋陷阵型团队主要优势：压力承受：抗压能

22、力强，在逆境中善于控制情绪，快速恢复，保持乐观， 很少受到压力影响设定方向：方向感强，能为他人提供明确指导，激励他人，分工授权他人重点关注：探索可能：在多角度思考，探索新的方法方面有提升空间，可适当补充善 于多角度思考，富有创意的人员人际网络：在人际网络方面有提升空间，可适当补充擅长人际互动和关系 网络建立的人员，或提升现有人员能力整体分析不同的性格显现出不同的工作风格，此处总结为八种类型，当一群人作为一个团队在一起工作时，每个个体的工作 风格对团队工作都有着独特的贡献，从而形成团队的工作风格。这个报告将帮助上级、HR识别团队的优势和不足，以便改善团队效能。0%20%40%60%80%探索可能

23、 15%评估方案 40%设定方向65%采取行动23%人际网络15%团队凝聚19%交付成果36%压力承受62%29案例：快节奏、多样化、创造商业利润的工作可以激励团队注：百分比为在该激励因素上得分超过6分的团队成员人数占团队总人数的比例。多样性65%多样、趣味、 刺激性工作团队最关注的激励因素：团队最不关注的激励因素：面对客户24%和客户打交道， 解决客户问题人际互动15%团队工作，与他 人互动交流工作氛围20%工作环境愉快有 安全保障商业60%工作能够创造 商业利润积极性62%短时间处理多 项任务团队激励建议积极性：在不牺牲质量的前提下，满足团队主动 承担大量工作的愿望，提供快速有节奏感的工作

24、， 保持充实忙碌的状态多样性：减少“机械性”工作比重，给予不同的挑 战性任务，安排多样化、趣味性和刺激性的工作商业：强调员工工作对公司盈利的影响30某金融企业和某互联网企业干部的对比20%59%45%57%22%56%29%46%32%53%22%4%5%3%23%1%宜人性8%尽 责 性 4%外向性9%进取性 2%情绪性很低1,3.5较低(3.5,5.5较高(5.5,7.5很高(7.5,10PA集团32%35%43%39%43%41%16%13%20%20%14%情绪性17%进取性9%35%外向性8%32%尽责性11%25%宜人性11%35%T公司很低1,3.5较低3.5,5.5较高5.5,

25、7.5很高7.5,1031干部培养：选比育更重要标杆公司将30%的资源前置到培养前的人才选拔阶段33测训一体，分析数据找准问题，实现人才发展ROI最大化人才数据中心人才测评中心人才发展中心通过科学合理的测评工 具组合及方法设计搜集 完整的人才信息搜集人才信息靶向培养训练营保证落地以组织发展所需为指导， 以人才实际能力为输入， 针对性、有效率对人才能 力问题进行“靶向提升”，获得更高的人力投资回 报率自我觉察工作坊深化自我认知通过工作坊加强对个人和团队的理解，探索个体、团队的优势和问题一对一反馈强化认知基于人才测评报告深入了解个体冰山下 的个性、驱动力等因素，根据其特点进行针对性的差异化个性辅导

26、，提高人才 培养效果系统诊断输 入数据源输 出培养策略靶向发展人才数据分析基于组织胜任人才标准，对关键人才或目标团 队进行系统诊断，以明 确人才优势短板、团队 能力分布，为业务决策、人力提升做出准备领导力发展不是简单的培养方式叠加，而是测训，真正个性化实现对个体和团队的靶向发展！3435某企业中青班培养计划：转型期转型期转型期转型期中层副职员工公司领导内设部门负责人中层正职中青班学员面临从中层副职到中层正职的转型领导技能需关注的 培养重点转型重要维度时间管理工作理念全局统筹制定业务规划内部利益权衡兼顾长远与短期目标管理不同业务或职能 模块更多时间思考、分析整 体问题统筹管理、沟通多于单 一业务

27、推进角色担当勇于决策从长远角度 考虑问题领导力要求开拓进取大局思维队伍建设风险把控管理自我价值理念管理业务管理团队忠党爱企 清正廉洁率先垂范国际视野36从能力指标得分情况定义短板方向整体结果分析：27名中青班干部的整体能力得 分处于合格区间水平。整体优势：开拓进取。中青班干部在工作中具 有较强的责任感，在工作中的投入度高，切实 思考如何把分管领域的业务做好，能够主动发 现和解决问题，将工作落到实处。整体劣势：国际视野。中青班干部倾向于关注 本部门的事情，对工作的思考和采取的措施较 为常规，难以突破过往的工作模式和习惯，虽 有学习提升的意识，但是对于行业优秀实践的 理解不深，在创新思考和实践方面

28、表现不足。69.8668.0166.81 67.8265.7970.0069.5069.0068.5068.0067.5067.0066.5066.0065.5065.00 开拓进取队伍建设风险把控大局思维国际视野团队能力分析37素质名称素质定义关注行为行为表现开拓进取有坚定的信念，秉承南航文化和价值观， 始终以把南航发展成为世界一流航空运输 企业作为使命，勇于担当，勤奋务实，锐 意进取。负责担当开拓进取是学员的优势指标，但仍有相当部分人在勇于承担压力，主动打 破现实因素约束，啃硬骨头并想尽一切办法克服困难上表现不足，有时会 站在岗位要求的角度自我设限。风险把控将风险防范意识深植心中，深刻理解

29、风险 管理工作内涵，通过多种方式打造安全文 化，形成全方位的组织安全自觉，推动组 织的规范化管理，促成风险管理体系的自 我完善。风险敏锐风险把控也是相对优势指标，相对不足行为在于敏锐预判风险趋势并快速 应对，特别在面临复杂的新情境时，难以敏锐洞察。国际视野立足国际化，放眼全球，了解行业最新发 展趋势，学习、借鉴、引入国际尖端技术 和优秀管理模式，结合南航实际情况，持 续推动智能化发展，促进南航管理、服务 技术上的不断优化和创新。对标国际、 创新优化国际视野是得分最低的指标，相对而言，大部分学习虽有学习对标的心态 但突破思维定势，不断思考和探索新模式在组织内的落地上表现不足；面 对工作更多依靠既

30、有经验行事，大胆创新突破、持续优化上也有待改善； 内部创新氛围营造、机制优化上也考虑不多。大局思维基于“大运行”战略布局，从南航整体利 益和长期战略的角度进行思考，以一体化 为目标，为战略的落地提供有力支撑，通 过内外部资源的有效整合，促成组织内效 率的提升，推动整体业务的共同发展。立足大局、 战略承接立足大局是次低指标，相对而言在立足大局看待部门间的分工，消除部门 壁垒上有待改善；将战略分解落实到分管领域，根据情况及时调整工作方 向和策略方面也有待关注。队伍建设紧紧围绕南航战略目标进行人才队伍规划 和建设，有识才的慧眼、用才的气魄、惜 才的感情、纳才的方法，提升队伍的综合 能力。愿景激励、

31、知人善用大部分人在激发员工内在动力，引导员工对南航平台的认可和珍视有所不 足；识人用人的方法和技巧也有所不足，特别在团队领导的策略和技巧上 有所缺失。38从BEI面谈总结、识别需关注行为，从团队大五性格特征聚集培养重点、选择合适培养方式同理 信任 利他 心宜人性（5.55）条理 精确 责任 性性感尽责性（4.72）乐群 社交 活力 性性外向性（5.14）抱负 独立 竞争性性进取性（5.74）焦虑 忧虑 敏感情绪性（5.58）5.605.365.684.645.48 4.045.40 4.165.886.125.645.445.885.805.083.504.004.505.005.506.00

32、高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在培养中可以通过委派关键 任务，给予高要求以调动参与积极性。低社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培训上可关注一对一或小 群体交流，创造安全环境让学员释放自我。高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任 务转化在课堂中完成。条理性、责任感、社交性得分偏低，培养中 可强化时间管理、人际影响及感染策略等方面的内容。3940从职业驱动力因素定义培养重点整体情况分析：中青班干部整体强激励因素的数量不多，可激励因素比较集中。最强激励因素：灵活性。中青班中有6

33、0%干部能被灵活性激励，这与大五性格表现相匹配，表明学员希望工作环境灵 活，工作中的变化和不确定性可能会更加激发他们的潜能和锻炼能力。但同时要特别关注，从中层副职到中层正职 转型过程中，带领团队从全局、长远角度统筹规划并有序落地的要求越来越高，如何引导学员在保持灵活性的同时， 强化规范、责任及节点意识在培养过程中尤为重要。41整体培养方案框架开班启动实施过程结业仪式启动会议高管论道南航战略与文化， 创新发展之道领导讲话 管理规程发布 学习手册发布自我觉察及反馈单元 1党性培训+大局担当单元 2国际视野单元 3队伍建设单元 4管理技能分管领域的战略落地分享部门协作分享勇于决策案例分享课 程 讲

34、授行 动 学 习商业模式创新国际对标学习创新体系搭建管理创新沙盘演练卓越领导：塑造高绩 效团队识人用人：人才测评 与团队配置人才管理：体系与实 践领导艺术：团队激发 与凝聚心智模式的检视与 升级管理风格的识别与 优化高效沟通与影响策 略时间规划与管理行动学习课题选择与发 布行动学习课题解决与辅 导行动学习课题解决与辅 导行动学习课题解决与辅 导总结展示结业仪式领导致辞 优秀学员奖励学员IDP总结 与展示行动学习成果汇报与 评审领导干部党性培训全局思维与整体观长远、整体规划战略思维集中学习集中学习集中学习行动学习 教练辅导行动学习 教练辅导行动学习 教练辅导集中学习分 组 案 例 研 讨练 习作业：战略承接与分解作业：新业务创新落地作业：团队氛围激发与辅 导作业：时间管理实践与总 结所分管领域创新案例分享 与研讨业务对标经验分享人才发展“3A理论”，通过诊断激发个体学习热情，找到最佳行动方式意识 Awareness认同 Acceptance行动 Action“知”“行”基于人才发展3A理论，倍智借助测评工具提供反馈，促动目标人群加强自我认知，帮助其 清楚目前现状和优劣势，以及需要如何采取行