中国宝洁公司供应链的环节划分与分析

1、供应链治理课程案例-案例1供应链的环节划分与分析中国宝洁公司2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有专门的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都专门喜爱，最近男朋友讲她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。但是她在货架前走了两趟，只看到专门熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，如何都找不到飘柔首乌。Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗?如何找不到呢?”“上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢?刚出了一种黑芝麻配方，也是有专门好黑发效果的。”“我从

2、没用过那个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗?”“不清晰，只是夏士莲也专门好用的，专门多人买，而且那个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，能够试一下嘛。”Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，讲也专门好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钞票比飘柔还要廉价。“试一下新口味也好”，因此就买了一瓶。与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。差不多超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而专门多商店，包括

3、吉之岛、广百如此的大超市都差不多断货了。他们打算把那个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了10倍，他们明白也许工厂不可能赶忙生产出这么多产品出来。然而不管如何，就算晚一点生产出来，也比现在商场里都在缺货要好。因此他们通知工厂赶忙按新的销售预测生产。下午一点钟，宝洁公司在广州开发区的工厂接到总部的电话。生产打算部经理Rosy看到新的预测需求量，顿时目瞪口呆。她明白这意味着生产打算量同时也要增加10倍。然而她专门清晰仓库里现有原材料的库存只能支持最多是1.5倍的销售预测。香波的许多材料差不多上进口的，就算赶忙给供应商下单，就算供应商仓库里有超过10倍的库存，按正常情况，只算运输、清关

4、时刻就要两个月。而且生产车间这周的打算几乎已排满了，这需要增加的产量又如何安排呢?然而不管如何，她清晰工厂的职责是尽量完成销售预测的生产量，只要有可能，工厂都要尽全力把需要的产品生产出来。Rosy紧急通知香波打算部门的同事赶忙给供应商下单，同时所有海外供应商的材料一律空运，如此能够把运输和清关时刻从正常时刻减少到2个星期。同时让打算员调整两星期后的生产打算优先安排飘柔首乌的生产.安排好这一切后，她打电话通知总部需要三个星期才能够完成新的生产打算，建议给现有的客户上销售配额，等到工厂产品生产出来后再放开供应。总部同意了她的建议。一个月后，产品陆续上了各个商店的货架，公司上上下下都满心欢喜地等着市

5、场上传来喜讯。但是时刻一天天地过去，市场却出奇地平静，产品静静地摆在货架上无人问津，消费者在产品刚刚推出时的热情差不多慢慢消逝了，飘柔首乌还不如原有的飘柔的其他产品卖得好。最有利的商机转瞬即逝，预测不准及过长的产品供应链给公司带来了大量损失:巨额的材料急运成本，囤积在仓库里的大量库存，还有失去的消费者的损失更是无法可能。飘柔首乌的故事给宝洁公司所有人都上了生动的一课。如何样缩短供应链，提高反应速度，加强客户服务，降低库存，无疑成为公司在治理策略实施中必须大力改进的重要环节。公司背景中国宝洁实施职能制和产品类型事业部相结合的组织架构。产品按类不进行部门化治理，公司的四大要紧领域(香波，护肤品，纸

6、品和洗涤用品)分不由各自品类的总监统辖，由数名经理分不负责同一产品类不的市场营销，财务治理，销售，产品供应，采购和市场营销调研工作。职能制的表现形式为市场业务拓展部，人力资源部，公司业务范围的财务部门，信息技术支持等部门作为统一资源，不区分产品种类而为公司所有业务服务。其中市场业务拓展部包括销售部和客户服务部，销售部按区域划分职责，客户服务部由客户订单处理、需求预测、仓库和运输治理部门组成。广州宝洁公司黄埔工厂(以下简称黄埔工厂)是宝洁在中国最早成立的工厂，是香波，玉兰油，“佳洁士”牙膏牙刷，“护舒宝”卫生巾，“邦宝适”纸尿片的生产基地，也是宝洁在中国最大的生产基地。黄埔工厂有香波，玉兰油，口

7、腔护理和纸品四个生产分厂，每个分厂都有一个运作经理治理和两到三个部门经理来治理日常的生产运作。除生产分厂外，四大辅助机构工程部，技术部，质检部和供应链治理部负责提供生产运作所需要的工程技术支持，质检操纵和各种生产打算的制定和实施。质检部和供应链治理部是按照产品类不，即生产分厂来分类治理的。如香波打算部专门负责香波分厂的生产打算和成品调货打算。香波打算部的组织结构如图1所示。辅助部门在组织设计上向该职能部门负责人汇报，在业务运作上向分厂厂长汇报。黄埔工厂香波产品的供应链香波产品的供应链要紧由六个环节组成：材料供应、香波生产、成品运输到宝洁仓库、成品从宝洁仓库运输给客户和分销商、客户和分销商将产品

8、分销给商店、商店将产品卖给消费者。其中前三个环节属于工厂香波打算部的责任范围，第四个环节属于订单处理部和宝洁各外围仓库的责任，第五和第六个环节是销售部和宝洁各分销商的责任范畴。现在让我们用飘柔首乌产品为例，具体来看一下供应链每段的时刻，了解我们在案例开始时描述的情况是如何出现的。1.材料供应香波的材料要紧包括原材料和包装材料。其中原材料要紧有表面活性剂，香精油，染色剂，珠光剂和有机成分等。依照功能的不同，不同的香波添加不同的护理成份，如去屑剂，营养功能的维他命元素，黑发的首乌提取液，修复元素硅油等。这些原材料共有150种，来自65个供应商。除少量本地原料(如用于清洁起泡的表面活性剂，一些化学溶

9、剂)外，要紧的原材料都从宝洁的全球指定供应商处进口，采购提早期（采购提早期指从给供应商下达采购订单，到材料到达黄埔工厂能够开始使用的时刻。这段时刻还包括清关时刻，和质量检测放行时刻。）平均为68天。包装材料要紧有塑料瓶，盖，标签，软管，软包装薄膜，纸箱等200多种材料来自20多个供应商，其中90%以上的包装材料来自与本地。材料的采购提早期从7天到4个月不等，其中本地原料的采购时刻为7天到一个月，进口材料的采购提早期为1至4个月。其采购流程图是由供应商原材料储备，生产，质量检测，等待运输，材料运输到香港港，清关，由港口运输到黄埔工厂（关于本地材料，材料运输到香港港，清关，由港口运输到黄埔工厂合并

10、成一步:材料运输到黄埔工)），宝洁质量检测等几个步骤构成。例如材料10053095，简称AE03是一种在香波产品中起清洁作用的表面活性剂，它的一种要紧原材料CFA由宝洁公司指定向一个特定的进口供应商购买，同时在运输到北京AE03生产厂之前需要通过宝洁的质量检测。供应商接到宝洁的材料生产订单按照订单生产宝洁所需的材料，生产天数4天；为宝洁生产出的材料按照要求运到香港，运送时刻10天；材料到香港港口卸货，卸货时刻2天；材料在海关商品检验，检验时刻3天；材料在海关清关，清关时刻10天；将材料从海关运到北京，运输时刻15天；北京仓库收货，收货时刻7天，其中宝洁自己的质量检测时刻1天；北京工厂的生产时刻

11、，2天；北京工厂质量检测时刻2天；北京运送到黄埔港的时刻11天；宝洁工厂的检测5天；宝洁公司的存储6天。 在包装材料的供应商中，最重要的供应商X供应所有香波瓶，采购提早期为3个星期，宝洁在原料仓库保存平均约500个地台板（4地台板:又称托板，是一种搬运和储存产品的工具，常用的地台板为1X1.2平方米，厚10厘米的木制结构托盘，每个地台板叠放材料或产品的高度在1.2米以下。）瓶子的库存，占据约500平方米的存储空间，为仓库面积的10%，库存资金巨大，约8万美金。采购提早期长的要紧缘故是： （1）多达100多种印刷版面，而供应商只有两条印刷生产线，需要延长生产周期或者频繁转产来提供宝洁要的任何产品

12、。今几乎所有的产品都能够在两条印刷生产线上生产，品种之间的转换复杂并费时。 （2）有20种瓶盖的颜色添加料必须使用宝洁认可的另外一个供应商Y，因为那个供应商的颜色添加剂有专门的珠光效果。供应商Y的提早期为2个星期， 加长了X的采购提早期。2.香波生产香波生产由香波液的制造和香波包装两个时期组成。存在原材料，半成品和成品的库存。（1）制造过程原材料在物理搅拌下通过一定时刻的化学反应生成香波的半成品，那个过程又称为香波搅拌。香波制造以批量生产的方式进行。黄埔工厂的香波制造车间共有s个储缸生产16个配方的产品。依照制造车间的储缸设计，最小的生产批量是6吨，批量生产周期时刻为4小时，其中包括了45分钟

13、的生产预备时刻，大多数情况下，生产预备时刻指的是转产（又称生产预备，指生产线从生产A产品转换到生产B产品的机器调试时刻。转产时刻为生产A的最后一件产品到开始B品种的稳定生产。）时刻。转产是指在不同的香波配方之间进行转换，如从飘柔去头屑配方转到潘婷特效护理配方，在宝洁公司这种操作叫做“洗线”，依照不同配方香波清洗的难易程度，洗线时刻在30分钟到2小时之间不等，平均时刻为45分钟。（2）包装过程包装过程指的是将制造车间生产完成并储放在储缸里的半成品通过包装生产线的灌装，拧盖，成箱工艺而生产出最终香波产品的过程。为了防止转产造成的香波半成品损失(每次转产的WIP损失为5%，即300公斤)，包装车间的

14、最小生产批量也是6吨，包装的批量周期时刻由不同包装规模产品(200毫升，400毫升，750毫升)的生产线运行速度和生产预备时刻共同决定。如表2所示:关于香波包装车间，生产预备一转产共有三种类型，第一种是同一包装形式下，不同配方之间的相互转换，如200毫升海飞丝去头屑转成200毫升海飞丝丝质润滑，这种操作和制造车间的洗线类似，也称为“洗线”，时刻约为40分钟;第二种是指相同配方的香波从一种包装形式转换成另一种包装形式，如飘柔去头屑配方从200毫升转到400毫升，这种操作叫做“转线”，时刻约为25分钟:第三种最复杂，是从一种配方的一种包装形式的香波转换成另一种配方的另外一种包装形式的香波，如从沙宣

15、750毫升转换成飘柔二合一400毫升，这种转产需要1小时以上的时刻。以上三种形式的平均转产时刻为半小时。香波成品生产完毕后，还不能立即被运到仓库以及被客户下订单提货。所有成品必须通过质检确认，才能够成为合格产品。成品放行的质检时刻为3天。检测的两个步骤是常规检测和微生物检测。常规检测为1天，常规检测合格后产品能够从工厂的仓库运出去，再等待2天的微生物检测合格后才能够在SAP系统里显示为合格状态。（3）香波的生产安排由于生产设备资源有限，多达100多个品种的香波不可能每天都能够被安排进行生产。同时为了幸免转产过程中的白费，生产打算的安排一般以尽量减少转产次数为原则。市场上销量最好品种香波的生产循

16、环期（生产循环期:当供应链中企业生产的产品品种较多时，产品循环期指生产线上同一种产品的生产间隔期。）一般为一个星期。比如飘柔去头屑香波，假如3月1日安排了生产打算的话，则下一次生产会安排在3月8日左右。假如是销量一般或专门少的品种，生产循环期多为15天以上。生产循环期短的产品库存天数较少，如AD2001, AD4001，库存天数平均为14天和，8天;而生产循环期较长的产品如RIAG200,RIAG400，库存天数平均为25天;RIAG750的生产循环期最长，平均一个月才生产一次，库存天数达到45天。在销售预测突然发生变化时，如产品在市场上热销，客户突然在没有任何前兆的情况下大量进货，大型商场的

17、开业等等，香波生产受到生产间隔期的阻碍，不能做到在任何时候生产市场需要的任何一种产品。如在本文开头时的情况，在星期一紧急要求增加飘柔首乌产品供应，但对生产车间来讲生产线差不多在当周内排满了其他产品的生产打算，假如取消其他产品的打算改而生产飘柔首乌，那么其他产品就会由于产品供应不足而出现产品缺货的情况。3.成品运输到宝洁仓库香波产品在工厂生产完毕通过质检常规检测合格后赶忙被运往宝洁在全国的五个仓库：广州，北京，上海，长沙和成都。这五个仓库按地理区域供应华南，华北，华东，华中和西部的客户。仓库由不同都市的宝洁公司仓库经理治理，存放宝洁公司在中国生产工厂生产的和一些进口的产品。广州黄埔工厂到五个仓库

18、的运输时刻一般为:1天，9天，7天，6天和10天。宝洁的仓库具有每天出货的能力，所有通过质量检测的产品一般最迟第2天能够从工厂的仓库运出去。考虑到质检等待的一天，成品在工厂仓库的库存一般为2天。由于运输到各个仓库都需要一定的运输时刻，因此必须为各种产品设置好在途库存，平均为7天。这些时刻和库存都差不多被考虑到表3的生产打算中了。从表3中能够看出，产品的库存天数差不多等于生产间隔期+工厂库存十在途库存。如AD200I，产品编号为82048264，生产间隔期为7天，工厂库存为2天，在途库存为7天，产品库存天数为16天，与表3中的平均值15天差不多相等。4.成品从宝洁仓库运输给客户中国宝洁的客户订单处理部依照客户的订单数量和时刻通知仓库调货细节，一般来讲客户能够在最近的仓库内拿到所有需要的产品，提货的时刻只是单纯的运输时刻:一般为两天。产品一旦到了客户的仓库，客户签收后，产品就成了客户的库存。而在此之前描述的所有材料，产品，运输储备等的库存均为宝洁的库存。5.客户从仓库提货那个时刻相对以上各个环节都较短，仅为2