传媒发行行业ERP系统规划方案

1、传媒发行行业ERP系统规划方案目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc57141943 1.1. PAGEREF _Toc57141943 h 3 HYPERLINK l _Toc57141945 1、总体方案 PAGEREF _Toc57141945 h 4 HYPERLINK l _Toc57141947 1.1ERP实施项目理解 PAGEREF _Toc57141947 h 4 HYPERLINK l _Toc57141948 1.1.1信息化发展历程及现状 PAGEREF _Toc57141948 h 7 HYPERLINK l _Toc57141949

2、 1.1.2业务信息化面临的问题 PAGEREF _Toc57141949 h 8 HYPERLINK l _Toc57141950 1.1.3业务信息化总体目标 PAGEREF _Toc57141950 h 9 HYPERLINK l _Toc57141951 1.1.4业务信息化范围和工作内容 PAGEREF _Toc57141951 h 9 HYPERLINK l _Toc57141952 1.2需求调研思路及安排 PAGEREF _Toc57141952 h 11 HYPERLINK l _Toc57141954 2.1. PAGEREF _Toc57141954 h 11 HYPER

3、LINK l _Toc57141957 1.2.1承上启下，摸清需求 PAGEREF _Toc57141957 h 11 HYPERLINK l _Toc57141958 1.2.2自上而下，专业设计 PAGEREF _Toc57141958 h 13 HYPERLINK l _Toc57141959 1.3流程梳理思路及安排 PAGEREF _Toc57141959 h 14 HYPERLINK l _Toc57141960 1.3.1流程梳理目标理解 PAGEREF _Toc57141960 h 14 HYPERLINK l _Toc57141961 1.3.2流程梳理工作思路建议 PAG

4、EREF _Toc57141961 h 15 HYPERLINK l _Toc57141962 1.3.3流程梳理工作思路建议 PAGEREF _Toc57141962 h 16 HYPERLINK l _Toc57141963 2.2. PAGEREF _Toc57141963 h 16 HYPERLINK l _Toc57141964 1.3.4流程梳理的原则、重点工作和实施步骤 PAGEREF _Toc57141964 h 19 HYPERLINK l _Toc57141965 1.4总体方案策略 PAGEREF _Toc57141965 h 21 HYPERLINK l _Toc571

5、41966 2.3. PAGEREF _Toc57141966 h 21 HYPERLINK l _Toc57141968 1.4.1贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念 PAGEREF _Toc57141968 h 21 HYPERLINK l _Toc57141969 1.4.2采用“上下结合，统分并举”方案蓝图建议方法 PAGEREF _Toc57141969 h 22 HYPERLINK l _Toc57141970 1.4.3制定“流程导向，求同存异”的模板方案策略 PAGEREF _Toc57141970 h 23 HYPERLINK l _Toc57141971 1.4.4遵循“

6、方案制定制度配套应用监控”一体化的闭环实施原则 PAGEREF _Toc57141971 h 26 HYPERLINK l _Toc57141972 2、详细方案 PAGEREF _Toc57141972 h 28 HYPERLINK l _Toc57141975 2.1业务解决方案 PAGEREF _Toc57141975 h 28 HYPERLINK l _Toc57141976 2.1.1财务管理方案 PAGEREF _Toc57141976 h 29 HYPERLINK l _Toc57141977 2.1.2图书连锁业务解决方案 PAGEREF _Toc57141977 h 114

7、HYPERLINK l _Toc57141978 2.1.3教材业务解决方案 PAGEREF _Toc57141978 h 153 HYPERLINK l _Toc57141979 3、项目实施和服务方案 PAGEREF _Toc57141979 h 177 HYPERLINK l _Toc57141981 1.1五统一的项目实施策略 PAGEREF _Toc57141981 h 180 HYPERLINK l _Toc57141982 1.1.1统一项目管理 PAGEREF _Toc57141982 h 181 HYPERLINK l _Toc57141983 1.1.2统一需求管控 PAG

8、EREF _Toc57141983 h 181 HYPERLINK l _Toc57141984 1.1.3统一架构管控 PAGEREF _Toc57141984 h 182 HYPERLINK l _Toc57141985 1.1.4统一实施推进 PAGEREF _Toc57141985 h 182 HYPERLINK l _Toc57141986 1.1.5统一运维支撑 PAGEREF _Toc57141986 h 183 HYPERLINK l _Toc57141987 1.2项目进度计划 PAGEREF _Toc57141987 h 183 HYPERLINK l _Toc571419

9、88 1.2.1第一阶段（方案与试点阶段）策略 PAGEREF _Toc57141988 h 184 HYPERLINK l _Toc57141989 1.2.2第二阶段（推广阶段）策略 PAGEREF _Toc57141989 h 184总体方案ERP实施项目理解公司战略理解：数字化战略：全面完成数字化转型，建成资源集中、产品丰富、形态多样的数字化平台，成为以数字化引领、融媒体经营为特征的新型出版传媒企业。内容创新战略：坚持将社会效益放在首位、社会效益和经济效益有机统一，不断提升专业化水平，实现内容创新的升级。企业化战略：健全法人治理结构，建立体现文化企业特点的现代企业制度，构建权责对等、协

10、调运作、有效制衡的决策执行监督机制。市场拓展战略：以市场为导向、以两个效益为核心、以资本为纽带，线上线下结合，有计划有节奏地布局大型文化MALL、小微书店等多形态网点。国际化战略：围绕“一带一路”建设重大战略部署，完成新一轮全球布局，从本土化企业向跨国公司转变，为江苏和全国文化产业走出去搭建多维度平台。人才强企战略：突出培养创新型人才，大力培养产业发展重点领域急需紧缺专门人才，努力建设一支讲政治、守纪律，会经营、善管理，能创新、敢担当的国有文化企业人才队伍。其中，数字化战略、内容创新战略、企业化战略和市场拓展战略都离不开坚实的核心信息化系统。业务模式理解：基于对业务模式的深刻理解，可以在系统实

11、施过程中充分而全面的考虑全面、全业务链和配套产业的需求。主业一体化布局：配套产业辅助主业、泛文化广泛布局：管控模式理解对于管控模式的充分和深刻理解对于信息系统建设的成功至关重要，在这一点上基于前期项目也已经有了充分准备。在多板块、多层级的基础上正在往集团化统一运营的方向发展。目前已初步形成“战略统筹、资源协调平台”、“投融资平台”、“业务运营平台”分别负责整个集团的战略规划、资源调配、资金供给、具体业务运营。总部对于二级单位主要采取战略控制，集团本部未设置具体业务部门。二级单位对于下属单位的管控模式由于所处行业的不同并不统一，核心业务板块传媒股份及文茂集团目前采用战略管控模式。信息化发展历程及

12、现状发行集团现有核心ERP系统建设于2005年，随着公司管理变革与核心业务运营模式的调整，原有ERP系统不论是在对业务运营支撑上还是在对企业管控需求支撑上都不能满足要求。因此发行集团迫切需要升级核心ERP系统，来解决目前在公司管理和业务运营上面临的问题。发行集团当前所使用的应用系统纷繁复杂，多数较为落后，且缺乏必要的统一性。主要分为两类：发行集团自建系统、建设的共享系统。包括协同办公系统、财务合并系统(Oracle HFM)、分析系统（Oracle BI）、全面预算管理系统（Oracle Hyperion）、人力资源管理系统（宏景）、移动办公系统、财务核算系统（用友NC）、ERP系统（南大苏福

13、特）、ERP教材（南大苏福特）、ERP中启6.0/5.0、ERP分公司门店教材系统、社店通平台、WMS/TMS/OMS、自有电商销售平台和第三方电商销售平台。业务信息化面临的问题正在使用的核心系统或应用平台中，除了层面几个系统是新近开发的系统外，发行集团自有核心ERP系统开发时间较早，在功能应用和技术架构方面已不能很好满足公司当前及未来在业务及经营管理方面的发展需求。总的来看，当前发行集团在信息化建设和应用系统方面存在以下主要问题：大部分系统建设时间比较久，比如ERP等，建设时间超过10年以上；老系统的开发技术架构比较落后，系统可扩展性差。且开发模型是基于之前的业务内容和模式，新业务和新需求不

14、能得到很好响应；系统缺乏统一规划，在系统集成和运维方面，大大增加IT工作量，且效率较低。部分渠道分公司独立开发的系统没被发行集团总部掌握（如部分分公司独立实施的智慧书城项目），外部还挂有不少应用；系统间整合集成不完全，导致系统间的数据交互不畅通，形成信息孤岛；业务系统数据质量不高和管理不精细，且存在较多垃圾数据，给业务和管理带来困难，无法有效地利用各类数据进行挖掘和分析，制约业务精细化管理的进一步提升；信息系统尚未实现对业务财务一体化的支撑，财务领域系统的不完善及内控类系统的缺失使无法实现高效的财务分析和管控，企业风险防范的能力差；系统功能缺失或不完善对发行集团的业务运作带来诸多不便，制约各项

15、业务高效、顺畅地开展，特别是对一些新业务的支撑有限；系统开放性较差，难以实现扩展和二次开发，且系统对企业终端、上下游的覆盖不够全面，制约了业务的延伸和发展。业务信息化总体目标总体来看，将通过本次项目的实施整体升级发行集团核心ERP系统，吸收先进ERP系统平台和实施商先进的行业解决方案，替换当前旧有ERP系统，实现新ERP系统对主营业务的全面支撑，提升发行集团主营业务的运营效率和管理水平，强化发行集团总部的连锁运营管控能力，实现连锁总部集中式的财务管理，推动发行集团实现业务财务一体化和商流物流一体化管理体系的落地。具体来看有以下几个主要目标：1）以发行集团核心ERP的财务核算系统建设为基础，构建

16、起支撑财务核算管理的系统平台。2）通过本次项目的实施，替换发行集团当前旧有ERP系统，整体升级发行集团核心ERP系统，实现新ERP系统对主营业务的全面支撑，提升发行集团主营业务的运营效率和管理水平。3）强化发行集团总部的连锁运营管控能力，实现连锁总部集中式的财务管理，推动实现业务财务一体化和商流物流一体化管理体系的落地。提升资源共享能力，提高工作效率，降低运营成本。4）通过围绕ERP系统建设项目，整体提升发行集团信息化水平，建立起业务管理、业务运作和业务发展等不同发展阶段的一体化企业信息管理平台，为经营决策提供准确的系统数据支撑。业务信息化范围和工作内容本次项目的业务范围本次项目的组织范围包括

17、总部、发行集团总部、以及发行集团下属77家渠道市县分公司及控股子公司。本次项目的组织范围本次ERP系统招标的业务范围包括：发行集团教材教辅征订与预约征订业务、教育装备业务，连锁零售业务、大客户团供业务、卖场合作联营业务、资产经营业务。本次项目实施范围包括：发行集团业务系统和财务核算管理系统，财务核算管理系统。本次项目的主要工作内容根据招标业务需求说明书，公司理解本项目工作内容如下：项目管理负责发行业务ERP实施项目组项目管理配合现有项目组有关财务核算设计的项目管理工作需求和方案设计主导并负责需求调研问卷的设计和调研工作主导并负责核算流程及整体方案的设计主导并负责编制数据收集及转换方案主导并负责

18、编制所有项目文档，包括：功能设计文档、技术设计文档、测试报告、系统设置文档、数据收集模板、培训文档、用户操作手册等配合其他应用系统的设计与实施系统配置开发与测试主导并负责财务核算系统配置主导并负责个性化需求的定制开发主导并负责与周边系统接口开发主导并负责各模块功能测试主导并负责与周边系统集成测试主导并负责跨系统流程测试组织关键用户进行用户接受测试用户培训：Oracle 产品功能培训流程与方案培训系统配置培训客户化开发培训最终用户操作培训运维支持培训系统实施与推广主导并负责试点单位及推广单位实施部署负责实施单位上线后试运行期间的系统支撑及业务支撑硬件与网络负责主机和硬件集成，网络搭建核算系统开发

19、、测试、正式环境的部署配合硬件测试需求调研思路及安排能否全面厘清本次项目的需求，特别是对子属单位个性化需求进行有效评估和引导，有效控制项目范围，贯彻“统分结合原则”，支持集团要求的管控需求顺利上线，同时对于先进子属单位做到“管理不倒退”，是本次项目成功的一个关键考虑因素。其关键思想是“承上启下，专业设计”。 “承上启下”即通过承接现有项目组咨询成果，全面分析，重点调研，摸清需求；“专业设计”即站在集团的高度，对需求进行专业化设计；两方面汇聚融合、通盘考虑，厘清信息化需求。承上启下，摸清需求在信息化建设方面，将会涉及众多的组织机构，各子属单位应用系统的状况有着广泛且不清晰的需求，因此在项目初期清

20、晰信息化建设现状、业务需求、组织架构、管理办法有着非常重大的意义。根据业务的现状，取得完整的信息化建设需求，为将来信息化架构规划和建设打下基础。目前已经邀请另一咨询公司为财务一体化平台项目提供管理咨询服务。若有幸参与本次发行业务ERP实施项目建设，公司将承上启下，充分理解和承接现有咨询团队的前期调研、评估、设计成果，并在此基础上根据发行业务ERP系统的定位进行补充调研和访谈，全面深入摸清业务需求。基于公司的方法论，我们将通过了解客户需求，然后再逐层汇总，了解业务需求、管理需求，最后再转化成流程和系统需求。一般工作流程如下:对现有流程文档阅读，在补充访谈之前尽可能多的了解目前业务流程，作为访谈问

21、卷设计的重要输入，支持访谈的高效进行。对现有组织与岗位文档阅读。对现有信息化系统建设和管理办法文档阅读。骨干员工补充访谈，通过对第一线的工作人员进行补充访谈和调研，更加深入了解现状和存在的问题。领导访谈（如有必要），通过高层访谈和业务调研，充分理解和确认业务管理中长期目标。问卷调查及结果反馈，在重点访谈的基础上，辅助以问卷调查，支持反馈的结果更真实、充分和全面。其中补充调研和访谈工作将遵循标准的访谈方法：公司将通过对咨询成果的承接和补充调研，最终整理输出“流程类需求”、“制度类需求”、“方案类需求”、“功能类需求”、“接口类需求”和“技术类需求”。自上而下，专业设计全面深入、战略性、面向未来的

22、需求管理仅仅通过面向业务的收集与调研是不够的，还需要通过规范化、体系化的需求专业化设计过程得出，因此，公司建议引入需求专业化设计的新思维、新方法，提升需求设计整体性、全局性、前瞻性与需求价值。需求专业化设计的核心目标是“看全”、“看透”和“看远”：看全：即视角看全，服务一线、关注全局。除了关注内部管理人员，还应重点考虑一线员工的诉求，同时跳出企业范围，通过外部视角，关注更多利益相关者（最终客户、合作伙伴、投资者等）的诉求看透：在需求设计过程中以企业价值的实现作为核心，深度挖掘能够提升企业经营水平和管理能力的变革需求，通过各类管理指标、流程、信息来达到透视企业的目标，提升需求价值，引领需求发展方

23、向看远：在对现有信息化的完善与优化之外，关注产业、技术发展趋势与同业领先者经验，着眼于面向未来的需求，基于客户的潜在需要和业务发展、经营管理的前瞻性需求而主动应变，提前布局为达成上述目标，需求设计的思路是从“客户服务视角”和“企业管理视角”综合考虑客户、一线员工、合作伙伴、管理人员、决策者的全方位需求，透过企业的管理指标、业务流程、信息需求洞察企业价值，并面向未来考虑产业趋势和技术趋势，形成涵盖管理目标、业务流程、业务规则、功能与数据、场景等要素的完备需求设计，如下图所示：流程梳理思路及安排流程梳理目标理解公司充分理解本次项目业务流程及优化重点实现以下三个总体目标：落实管控要求:管控举措的落实

24、需要业务/管理流程的有效支撑，基于管控要求需要进一步清晰流程中的控制环节；促进业务协同:流程标准化和规范化可以更好的帮助实现管理输出，减少冗余环节，快速提升管理水平，促进业务之间的协同；为系统落地提供输入:信息化是对业务流程和管理理念的固化，因此流程的标准化和规范化程度将直接影响信息化实施的效果。我们认为流程化管理将涉及企业全面要素，它将推动企业全面业务需求融合；业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。公司在系统实施过程中采用流程化管理帮助企业实

25、现管理提升，积累了丰富的实施成功经验，这些经验完全能够为财务一体化平台系统带来借鉴和帮助。在本次项目中公司将从财务核算与管控的需要为目标，承接现有咨询成果，细化梳理详细业务流程，形成支撑集中财务管控、业财融合、财财融合的可落地、可执行的业务流程体系。具体来看，业务流程梳理需实现以下几个具体目标：通过业务流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责；通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标；通过对流程节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准的发展目标

26、流程梳理工作思路建议为支持本次项目业务流程梳理的总体目标得到落实，公司的核心思路是：首先深入分析、并全面解读现阶段及未来35年的战略规划，梳理战略规划指引下核心管理业务流程，再结合信息化系统，固化业务流程，实现战略目标的系统落地；通过自上而下、逐层细化分解及以业务流程导向的流程化管理建设思路，提升的整体管理能力。具体来看，公司借鉴为国际领先企业提供类似咨询服务的相关经验，结合业务管理的特定需求，建议本项目在工作思路、方案设计及实施中贯彻以下基本的原则、要求与路径：实施原则：业务整合、流程规范、系统支撑、高效运营实施要求：以战略目标为驱动、以重大风险为导向、以先进行业经验为对标、以务实适用为根本

27、路径：立足现状与难点、全面诊断与评估、专项设计与优化、持续监督与提升流程梳理工作思路建议业务流程梳理的核心是寻求效率与控制之间的最优平衡，本次项目中的业务流程梳理工作将本着以下几大原则进行展开：战略导向的原则：现行的业务流程是否适应的长期发展战略，能够适应现代市场的竞争环境，能够满足未来竞争的需要，能够灵活地实现各种创新业务的管理；价值最大化的原则：现行的业务流程是否通过提高管理效率、减少管理和生产工作中不必要的环节降低成本，达到高效低成本的管理目标；风险控制的原则：组织是否健全、流程各环节是否完整、监控是否有效，能否防范主要的风险；标准化的原则：通过高度的标准化，包括标准的标准化、过程的标准

28、化、内容的标准化、方法的标准化、及所有业务的标准化，实现整个核心业务系统的高可靠性。核心业务实现数字化描述，关键的管理控制环节通过系统实现。公司将分析核心业务需求，应用公司专业的管理咨询工具和实施方法，帮助理顺流程，加强管控，提升其整体管理水平，并且充分考虑后如何进行系统落地，以支持项目实施的质量。应用公司EVM价值地图，实施专业的诊断和分析本次项目中公司将从企业的价值动因出发，结合公司专业工具，分析的业务架构和核心的管理和业务流程：利用公司EVM，充分理解业务战略，梳理及优化其核心业务流程，组织管控架构，关键风险管控点，在此基础上，结合系统如何落地，以实现管理的有效提升。采用公司专有“五维一

29、体”流程梳理管理体系，科学进行流程梳理业务流程优化工作将会以前期咨询成果以及本次项目中的补充调研、需求分析为基础，结合公司经验以及最佳实践内容，对主要业务活动领域划分出详细的职能域及建立业务模型，最终实现面向核心业务流程进行分析、梳理、优化。基于多年的实践，公司总结出一整套成熟的“五维一体”的“管理驱动、业务整合”为导向的管理流程分析体系，将作为本次实现管理要素落地落实的方法论，助力后续管理诉求在信息系统中的整合。“五维一体”的管理流程要素分析模型从“干什么”、“谁来干”、“怎么干”、“需要哪些授权”、“结果如何评价”五大分析管理维度出发，描述管理流程的关键要素。最终，再将这些管理关键要素整合

30、落实到信息系统的功能、流程、数据等层面。通过“多级递归”的业务流程分析模型，在流程中 “贯通端到端的业务环节”业务流程是业务用户实现业务目的的手段和途径。使用“多级递归”的业务流程分析模型方法，支持业务流程的全面性、一致性、顺畅性，提升业务用户实现业务目的的用户体验。结合最佳实践，公司总结出了“多级递归”的业务流程分析方法。以业务目标为引领，从企业级的业务流程出发，在企业层面，支持流程的全面性、一致性和顺畅性。然后，再通过对企业级的业务流程的多次递归分析，建议纵向覆盖多个业务层面的流程体系架构，支持各个层级流程的全面性、一致性和顺畅性。实现整体业务流程良好的业务用户体验。流程梳理的原则、重点工

31、作和实施步骤为了有效的达成本次项目的目标，支撑战略转型，我们建议按照以下的总体原则进行相关工作的指导和建设：战略导向原则：应当关注现行的业务流程是否适应的长期发展战略，能够适应现代市场的竞争环境，能够满足未来竞争的需要，能够灵活地实现各种创新业务的管理；流程优化服从的管控模式：从如何实施有效管控的角度出发来对相关专业流程进行梳理，避免流程设置和执行缺乏必要的监管而失去正确的方向性和效率；职责分工清晰：必须清晰定义本部各组织层次在流程中所扮演的角色，清晰各相关部门在流程中的职责定位和工作内容。支持每个流程都要清晰流程拥有者，以便出现问题时追溯原因和分清责任；价值最大化：现行的业务流程是否通过提高

32、管理效率、减少管理和生产工作中不必要的环节降低成本，达到高效低成本的管理目标;在对专业流程进行梳理时，清晰的识别目前业务执行面临的瓶颈和效率低下的环节（包括组织的各个层面），在控制和效率之间平衡的基础上提出优化建议，增强部门间的协同；风险控制：对指定的主要专业流程进行优化设计，以集中资源解决主要问题。此外业务活动设计到部门和业务块，并对不相容的岗位进行梳理；特别滚珠组织是否健全、流程各环节是否完整、监控是否有效，能否防范主要的风险等；流程的实施需要强有力的支持环境：在展开流程优化的相关工作中，既要有高层进行变革的决心，又要有高素质的员工作为组织协助，这样才能支持优化的成功和落地效果。 业务流程

33、优化工作的过程中，需要重点关注如何打通职能部门之间和各层级单位之间的流程，为本部业务运营带来新的动力。具体来说就是促使企业从功能驱动业务运营，过渡到跨部门的流程成型、但仍由职能部门主导，最终实现由整合各部门功能的关键流程驱动企业运营。这一转变改变了传统上注重职能层级机制的垂直管理模式，打破了传统职能部门的界限，着力于建设围绕客户需求，以流程为核心的新体制。具体包括如下：1、全面深入分析本部及下属各单位的业务，梳理本部的业务运营和业务管理模式，清晰职责划分、细化工作任务、打通协作环节、固化业务模板，指导完成企业管理的改造落地运作，为实现规范化、高效的企业运作模式提供专业的管理方案支撑。梳理本部业

34、务运营模式及业务管控模式，结合公司E&C行业最佳实践，制定适合适合的运行模式及管控模式，同时梳理各个相关部门职责，明晰各个部门定位，细化各个部门、岗位的工作任务，形成的业务标准模板，实现未来业务的快速复制。2、帮助完善流程和岗位设置，借助公司电信行业最佳实践及对本次项目的理解，对现行部门及岗位设置给予建议，实现公司组织层级的最优配置。诊断现在岗合理性，提出合理化建议；明晰部门工作切面，细分不同岗位工作职责，最优化工作岗位职责。3、理顺相关流程，实现业务的各个环节的全过程管理，要能够支持集团化策略，既要能支持集团化、跨单位、跨部门的整体管控，也要能支持单组织企业的差异化运营模式。以业务需求为导向

35、的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。具体工作可分为以下几个步骤执行：梳理端到端业务流程：从核心业务范围入手，全面分析整体业务流程梳理流程关键要素，主要包括：流程环节：包括节点、任务、输入输出等业务数据：流程节点所产生的结构化信息职能定位：不同层级公司、部门在流程中的管理职能定位流程改进点：流程建议主要优化考虑点整理端到端流程业务规范，主要包括：业务规则：流程节点对应的业务规则职责分工：清晰流程节点管理责任主体风险控制点：内部管控风险点管理制度：配套流程落地

36、的管理制度整理全业务流程集成方案，包括：系统定位：各系统在流程中的定位集成要点：以流程梳理推导出的集成点总体方案策略贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念自上而下，管理驱动的建议思路将在本次项目实施的过程中应用，我们理解它可以分为三个层面：集团管控，业务执行和系统支撑。从上而下的建议思路，可以支持建设出先进的、整合的管理信息系统。在本次发行业务ERP系统项目中，我们将贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念，对信息化实现需要进行逐级分解分析，“自上而下，管理驱动”理念体现在如下分析和实现的过程中:从高层关注的各项企业经营活动入手，分析高层的关注点。从高层关注的各个维度，逐层细化到相关业务流程。在建议

37、发行业务ERP系统方案时，应结合Oracle的模块功能，通过一定系统配置，将所建议的业务流程通过系统的手段加以固化。采用“上下结合，统分并举”方案蓝图建议方法本次发行业务ERP系统方案模板的制定，必须在全集团范围内，充分考虑子属单位的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，从而最终清晰。公司根据多年在大型央企实施信息化平台的经验，总结出一套“上下结合”的方案蓝图建议方法，从集团到下属各单位之间合理安排工作程序，在有限的时间内最大程度掌握各层级用户的业务需求，在建议未来信息化平台蓝图方案时也经过各层级充分的讨论和认可，从而为最终系统实现奠定坚实基础

38、。下图为公司成熟的“上下结合，统分并举”方案建议工作方法:方案模板的制定，必须充分考虑各子属单位的业务特点，经过多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，才最终清晰。中央项目组负责支持需求、方案的完整性，实施单位项目组负责提出需求，确认方案在本公司的可落地性。试点阶段，中央组应抽调非试点单位的业务骨干参与；推广阶段，将上述业务骨干下派，把控系统模板方案的顺利推行。永远领先一步。公司也将结合运用现有咨询团队的前期调研、评估、建议成果，快速高效推进方案蓝图建议过程。制定“流程导向，求同存异”的模板方案策略以流程为导向，沿着流程详细分析各类流程要素，最终形成统分兼顾的模板方案，这一过程需要采取

39、“以流程为导向”的思路来实现，最终构建发行业务ERP信息平台，实现集中管理一体化、业务管理协同化。业务流程涉及财务信息化的多个系统模块，只有从业务流程角度进行系统建设才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和业务功能，提升整体管理的管理效率，否则带来的可能是新的流程隔断、系统分离和信息孤岛。以业务流程为驱动，全面分析流程要素，这些要素包括：流程环节：包括节点、任务、输入输出等；业务数据：流程节点所产生的结构化信息；职能定位：不同层级公司、部门在流程中的管理职能定位；流程改进点：流程建议主要优化考虑点；业务规则：流程节点对应的业务规则；职责分工：清晰流程节点管理责任主体；风险控制点：

40、内部管控风险点；管理制度：配套流程落地的管理制度；集成要点：以流程梳理推导出的集成点。在全面分析流程要素的基础上，考虑集团总部、子属单位的特点与实际情况，统分兼顾，抓大放小，形成求同存异、统分兼顾的模板方案，“统分兼顾”即：“统”标准化：共性、公共方案集团层面统筹建议“分”个性化：通过模板为子属单位方案保留灵活性为了支持应用系统的快速实施、上线及推广，公司将利用在国外大型集团企业、国内大型央企实施经验总结的模板库，再结合各试点单位特点个性化形成符合的模板方案。模板库的内容包括以下四大类：快速方案交付模板库：主要包括业务流程模板、系统方案模板、管理规范和制度模板；系统配置模板库：主要包括配置手册

41、模板、配置数据包模板、配置检查脚本模板；知识转移模板库：主要包括操作手册模板、用户培训演示模板、自学手册模板、用户手册模板；数据迁移模板库：包主要包括数据迁移策略模板、数据收集模板、数据验证模板、数据转换和导入模板。在本次发行业务ERP系统项目模板方案过程中，我们将通过“统分兼顾”的方法，通过适度标准化与个性化结合的方式，实现集团统筹管控和各专业业务个性发展的管理模式。“统分兼顾”的模板对管理模式的全面支撑。基于的管控组织体系，在本项目中，“统分兼顾”的模板将体现在三个层面：集团的统一方案模板：分析的统筹管控目标，指定面向全的公共方案模板。各业态统一方案模板：在公共方案模板基础上，结合各业态的

42、专业化特点，形成适用于专业公司层面的方案模板。子属单位个性化模板：在标准方案模板基础上，有原则、有选择的整合有推广价值的子属单位个性化需求，形成满足子属单位个性化需求的方案模板。本项目的模板将由集团统一方案模板、业态板块统一方案模板、子属单位个性化模板组成：遵循“方案制定制度配套应用监控”一体化的闭环实施原则公司一贯认为企业管理信息系统项目实施绝不能仅仅关注一套信息化系统的方案制定，而应是一个系统方案制定、流程制度配套和系统应用监控相互结合、相互作用的闭环实施项目，示例如下:在以企业业务流程为主，功能模块为辅，通过合理配置应用系统各个模块的参数，从而搭建出一套适合企业自身特点的信息化管理平台；

43、平台搭建完成并不意味着可以顺利使用，必须建立一套配合系统平台应用的企业标准化和规范化的业务流程和管理制度，规定企业各类业务环节的关键步骤、控制点和流转单据，从而为系统平台的平滑运转建立条件；有了系统平台和配套流程，能否让企业人员真正去负责任的使用并发挥功效，就成了一个应用系统是否可以达成目标的关键。因此，建立有效的系统监控体系，奖罚并举，促使业务人员去真正应用该系统平台。应用系统平台能够为绩效指标的核算提供准确依据；反过来，绩效指标的考核又能够有力地推动企业人员对应用系统平台的应用。以上三个环节在一个成功的管理信息系统应用项目中缺一不可，相互促进又相互制约，这也将是公司在发行业务ERP实施项目

44、实施过程中的所要遵循的实施原则。详细方案业务解决方案本次ERP系统建设的重点是通过在全系统进行统一的系统建设，高度整合现有系统，形成一体化运作的管理平台，纵向支持对发行集团及下属企业的业务管理，同时支持多组织、多层级的管理需求；横向充分贯穿发行集团的教育服务板块、连锁零售板块、电子商务板块业务，实现生产经营全过程的资金流、物流、信息流的集成和数据共享，使ERP系统管理方式与实际业务运作流程紧密贴合，提高企业管理工作标准化、规范化、精细化、高效化，确保IT应用系统真正为决策服务。因此，结合和发行集团的信息化系统建设现状，将本次核心ERP系统定位为中台系统，与已建设的前台应用系统和后台应用系统充分

45、集成，目的是建立统一的业务财务一体化和商流物流一体化平台，支撑发行集团及其下属渠道公司的业务运营，并构建和发行集团集中式的财务核算管理，强化各级管控能力，为经营决策提供准确的系统数据支撑。财务管理方案集团财务体系标准化是全国最具影响力和规模最大的出版发行公司之一，兼有内容生产和渠道优势，是全国出版发行行业的龙头企业和中国上市公司的标杆企业之一，包含出版、印刷、发行等多种业务板块。发行集团是旗下负责发行业务的全资子公司，公司是于2017年底由原发行集团（虚拟法人实体）、物流分公司、77家渠道市县法人子公司、供应链公司及部分其它分子公司重组而成。目前，图书发行行业受到互联网、新零售等概念的冲击，衍

46、生出多种创新的业务模式和多元化产品。为了适应产品多元化，业务模式迭代更新等发行集团需重新搭建一个更先进、更灵活的ERP系统，包括核心业务系统和核心财务系统。其中ERP核心财务系统的实施范围包括总部、发行集团总部及其下属分子公司。根据发行集团集中管控业务需求，我们认为本次项目中财务核算系统的建设重点之一就是集团财务基础体系的搭建，应当以规范的会计语言、统一的财务系统去塑造的管理灵魂，以持续丰富的系统解决方案去支持的现在及未来的业务过程，使得财务管理与业务融合集成，建立支撑未来发展的财务核心平台。财务核算基础体系是财务核算与财务管理的基础，是集团财务管控的重要手段之一。公司理解的财务基础体系主要包

47、括账簿、科目、规则、风险、关账、报告等六个方面：建立统一会计账簿结构，兼顾业务灵活和操作高效未来集团财务基础体系在组织及账簿体系方面，具体应具备如下功能：具备灵活的财务账簿设置功能，满足多组织、多法人管理要求；具备为账套配置不同的会计核算方法功能；具备支持各账簿使用统一的会计日历，又支持个别账套使用单独的会计日历功能；具备支持外币核算，支持自动重估等外币业务功能；具备支持不同的币种作为核算本位币，支持外币账套出具人民币会计报告功能；具备支持财务核算与报账、资金、预算管理及其他系统实现无缝集成功能；具备满足集团下属分/子公司根据需要生成独立的凭证、报表，可以产生独立的资产负债表、损益表、现金流量

48、表、税务与审计报表等对内、对外报表等功能；具备实现财务核算自动化，根据会计核算管理办法制定会计核算规则功能，实现业务信息自动转换为会计信息，减少人为干预，提高工作效率和信息质量；具备满足集团上下级单位之间内部交易自动处理，消除未达账项；支持关联交易事项自动记录，出具各个主体的关联交易明细表，并可以实现各级单位的关联交易自动抵消和合并等功能；具备支持按会计科目的灵活搭配进行查询，按期间范围、币别、科目范围、账户范围、金额范围、借贷方、制单人等各种业务要素的组合进行综合账务查询，可跨年度、跨账套查询，可追溯原始单据等功能；具备满足关联查询要求，从总账报表或账簿可以直接追溯到会计凭证、业务凭证、原始

49、单据等功能；具备支持供灵活的财务报表编制功能，可由用户自定义资产负债表、损益表、现金流量表等对外报表，以及各种内部管理用报表等功能；具备支持根据管理需要，对任意核算维度的数据进行提取加工，生成符合管理核算要求的相应报表数据，为管理层的分析决策提供数据依据和支撑等功能。目前财务核算系统分散建设，会计账簿也是分散设置，这种分散的帐套部署，带来核算规则不统一、核算数据难汇总等诸多问题，未来账簿结构的设置必须在充分分析现状问题的基础上，考虑以下因素进行综合评估：结合现状与需求，以及Oracle 财务核算产品功能特点，公司建议搭建适度集中兼顾灵活的会计账簿体系，其中总部、发行集团总部及其分子公司均建立在

50、以本位币为人民币的统一的账簿下。而总部、发行集团总部及各渠道分子公司作为独立的公司和业务实体进行核算，业务实体可单独出具财务报表。整体如下图所示：在这种架构下，各会计主体的财务管理和财务核算完全纳入统一的管理模式下，同时可以通过公司段的屏蔽保持单体公司的账目独立，不同公司、不同岗位的人员具有不同的操作权限，支持专人专岗查询和操作相应的财务信息，总部可以实时监控整个体系内的财务核算信息。建立统一会计科目体系，满足标准化会计核算和个性化管理需求对会计科目体系的理解会计科目体系指会计核算的所有维度，除核算主体、会计科目两个主要核心维度外，还包括管理和绩效考核等需要从财务口径出具财务报告的辅助核算和管

51、理维度，通常有成本中心、产品等。财务核算系统中针对创建会计科目结构，具体应具备如下功能：具备支持建立多维度会计科目体系功能，满足企业会计核算要求；具备支持会计科目新增、修改、失效及删除功能；具备支持定义层级结构功能，满足会计科目自动汇总的要求；具备支持各账套使用相同的会计科目功能，满足企业会计核算要求；具备支持会计科目与预算表项的融合功能，满足财务管控、对比分析需要。同时，也支持账户结构管理，具体应具备如下功能：具备在线定义账户结构功能：定制每个账户结构，使用个段和个字符，其中包含平衡段、从属段、数值段、字母数字段、用户提示、账户缩写名等；具备定义多个组织功能，包括：不同的组织机构类型，组织机

52、构累积层次，组织机构关联关系等；具备用拖放图形接口产生和保存账户等级功能；具备定义企业的会计日历功能，使用：个周期、不均匀的周期、调整周期、多种日历；具备使用描述性的自定义字段不用编程就可增加客户化数据功能。另外，也支持普通会计业务，具体应具备如下功能：具备建立多种账户日历和会计科目结构功能；具备执行保留款会计功能；具备定义多种承付款项类型功能；具备自动保留平均余额功能；具备在空白表格程序中进行全周期结算功能；具备建立预算、记录业务、操作财务报表功能；具备将并行处理用于过账、制表、引入日记簿账和合并功能。对未来统一会计科目体系的探讨未来统一会计科目体系建议，重点在于满足两个需求，平衡一个矛盾。

53、满足两个需求，即从会计科目体系的使用对象出发，一是满足对外披露需求，一是满足对内运营管理需求，而不是将所有核算所需的管理维度都纳入科目体系进行管理，清晰设置原则，只将必要的关键管理维度放入科目体系；平衡一个矛盾，即在建议统一会计科目体系时，需要平衡集团统一管控要求与子属单位个性化需求的矛盾，在强化集团管控能力的同时，支持会计科目体系适当的灵活性。针对未来的统一会计科目体系，公司建议设置六个核心维度，即公司、部门、科目、往来单位、产品、销售渠道，同时设置一到两个备用维度。其中，公司段、科目段、往来段为满足对外披露需求的必要要素，公司段主要用于区分会计核算主体单位，在单账套下可以通过公司段安全性进

54、行数据屏蔽；往来段主要体现关联交易往来单位，方便合并抵消和报表合并；科目段主要为财务核算自然科目，且仅需管理到集团统一管控要求及对外披露要求的明细颗粒度，无需管理到个别子公司及专业公司的内部更细颗粒度的管理需求。其中，部门、产品、销售渠道为满足对内运营管理需求的关键要素。产品段主要用于满足集团下属多业态的行业性核算和管理支撑需要。比如集团要求出版企业按照产品进行成本明细核算、物流企业必须按照运输方式核算管理、发行行业多元化产品核算等。集团要求下属的生产型企业必须按照产品核算管理、物流企业必须按照运输方式核算管理、贸易企业必须按照销售渠道核算管理等，但是这些业态特性在会计科目结构中共同占用一个段

55、（维度）。成本中心段为损益类科目核算的必要辅助管理维度，可以基于成本中心进行内部管理分析及预算控制。 “集中+分散”的科目维护策略，稳步推进集团集中财务管控对于科目维护策略，“集中”模式，适用于集团高度集中管控的情形，无法适应下属单位的个性化需求，且集团统一维护工作量大，下属单位申请和维护流程复杂，维护效率较低。 “分散”模式由下属单位自行维护，集团管控难以贯彻执行。“集中+分散”模式将适于集团统一管控的内容由集团统一维护，各下属单位差异化的个性需求由下属单位分层级维护。结合Oracle 系统功能，建议采用统一的8段式会计科目结构体系，下属所有账簿、核算实体均使用相同的会计科目结构体系。但是会

56、计科目结构中各个段（维度）的维护和使用方式上，建议三种模式结合，既满足集团统一管控要求，又满足下属应用单位的个性化需求。两种维护与应用模式具体如下：公司、科目、往来全集团统一，并由集团总部统一维护，下属单位共享使用；部门、产品、销售渠道段值由集团总部分业态统一维护，各子属单位的公司段值与业态绑定，仅能有限使用本单位所属业态的相应段值；灵活的辅助核算支撑多业态个性化管理为了支撑多业态核算需求，除了在贯穿财务核算各个模块的COA体系架构上进行科学设计以外。还可以运用Oracle 财务系统中的描述性弹性域功能，支撑各业态、各单位的个性化精细化核算管理需要。顾名思义，Oracle 描述性弹性域的特点就

57、是可“弹性”应用，它并不是每个应用场景中必须要管理的信息字段，而是可以针对特定的单据、业务类型设定补充信息架构。在财务核算系统中的总帐、应付、应收、资产等模块中，用户接触到的每一个操作界面，系统都预留了丰富的备用字段，这些备用字段可由用户根据需要定义其管理的内容。并且每一个备用字段，可以结合上下文场景提供动态下拉菜单，从而支撑丰富的信息管理需求。以固定资产模块的资产卡片管理为例，可以理解描述性弹性域灵活、丰富的应用效果。 建立统一核算流程规则，统一业务语言与财务语言未来核算系统应具备支持支持数据的完整性，便于查账和控制功能，应具备具体功能如下：具备支持在一个账户里同时保留了所有财务收支余额功能

58、，其中包括实际业务数、预算、总计、外币、统计和平均余额。具备支持使用过账程序自动地同时拥有日记账、明细账和汇总账功能。具备支持使用一个过账程序就可以同时更新所有科目余额功能。核算系统应具备支持各种不同的凭证产生方式，包括批分配、经常性公式定义、相反分录、统计、外币、概略、手工产生。在进入日记薄前，会计可以立即纠正账目、批总数、日记账总数等任何数据。具备管理各子模块传递到总账的凭证，以及在总账输入凭证的能力。其中总账产生的凭证支持手动输入凭证、经常性凭证和分摊凭证，应具备具体功能如下：具备支持凭证处理、审核、记账等基本核算功能。具备支持会计凭证自动会计平衡检查功能。具备支持多种会计凭证冲销方法功

59、能，满足核算需要。具备支持多币种记账，支持外币自动核算成本位币，支持自动重估等功能。具备支持经常性凭证定义以及生成经常性凭证功能。具备支持分摊定义及生成分摊凭证功能。具备支持跨单位、跨年度、跨期间凭证检查、账薄查询打印等功能。具备支持凭证输出、打印功能。具备支持多维度经营数据查询及分析功能。集中化财务系统建设，可以从系统层面为统一核算流程及规则提供条件，在财务整体解决方案中重点实现以下两点：财务规则内嵌业务流程:支撑在系统中固化全集团统一的财务专业业务流程、核心节点、关键业务规则和会计核算规则，实现业务流程的标准化。业务过程翻译财务结果:支撑收入、成本、资金、往来等业财、财财数据转换规则的统一

60、配置，实现绝大多数业务在处理过程中自动翻译出财务核算结果，减少手工核算操作。建立统一风险管控体系，提升集团整体风险管控能力是全球唯一一家同时提供审计、税务、企业风险管理和软件咨询服务的公司，在本项目中公司将提供专业顾问协助建立统一的风险管控体系，包括内嵌于业务流程当中的关键财务风险控制体系及以风险管理为导向的系统权限管理体系两个方面。财务风险控制体系 财务风险控制体系主要基于财务核算自动化，推动财务风险控制向前端延伸，强化财务核算与内控的融合。同时，基于Oracle Alert(预警管理)架构，可实现风险的主动提示与邮件、短信推送。根据定义的触发条件和数据库的资料，以电子邮件的形式告知有关人员