麦肯锡江苏电力业绩理念–世界一流企业在竞争中获胜的

1、机密业绩理念 世界一流企业在竞争中获胜的法宝二OO三年三月十八日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。介绍会今日内容1、世界领先公司的业绩理念管理2、亚洲业绩理念调查3、对亚洲公司的启示和对策4、建议下一步计划 江苏电力业绩理念调查内容及时间安排1许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀資料來源：財富杂志2000123456789101999145629783財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司General ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoft

2、Home DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 50019952000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名2文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在领

3、先企业工作的管理 阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home ProductsAndersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch Industr

4、iesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip MorrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, D

5、ubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al.Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett PackardCEO, EVP, SV

6、P, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara LeeCOOSouthWest AirlinesVP HR, VP Learning整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍3研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系业绩理念强弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点 资料来源：300份问卷调查结果4“业绩理念”是各领先企业成功的基础五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资

7、源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理*企业追求绩效的强弱程度及特殊习性5业绩理念的五项基本要素应具备的特点使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理非常明确高水平且能激励人心能长期貫徹一致随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据十分具挑战性长/短期并重；具可衡量性不断向上修正扁平化结构需自负盈亏的单位多(水平分解)明确的责任归属/自主权透明化实施內/外部评比有时公布成绩与排名影响结果明确而快速严格程度因公司而异不会产生误会永远向更上一层楼挑战责任制意识深植于组织中企业最高决策首长/营运首长

8、(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争减少骄傲自滿强化同事间的良性竞争达到适才适所6领先企业的各项基本要素均绝对明确公司使命/抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器(Emerson Electric)企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”微软ABB可口可乐例証“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了”在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名基本要素扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況+7除五项基本要素外，高绩

9、效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)+主要协调管控杠杆“我们强调人尽其才，并以适才适所为依归”激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施主要激励杠杆公司整体表現“只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定”“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆说明“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”“让员工有机会自我提升至更重要的职位、

10、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”“员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”奖励机会价值观与信念激励杠杆说明卓越优良普通8协调和管控杠杆协调和管控优秀(效仿对象)一般(非效仿对象)财务控制和规划高级管理层把监督权下放给业务单元主管大量 “公开地” 使用财务杠杆作为关键日常管理流程营运控制和规划高级管理层可间接推动经营活动，定期采集经营数据积极严格的业务单元控制流程，可紧密跟踪和质询经营业绩人力资源重点控制高级管理层定期审核人力资源目标和系统人力资源部管理流程并建议应采取的行动CEO 40-50% 时间用于管理人员的评估和开发流程 9激励杠杆激励优

11、秀(效仿对象)一般(非效仿对象)机遇员工的升迁必须按资论辈,逐级提升 公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非常有吸引力价值和信念公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通 像宗教信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代价奖励薪金达到业内平均水平10% 现金报酬为浮动工资目标实际、可达到高层管理人员 50% 的薪酬是浮动工资，薪酬以业绩为基础，在组织中大规模推广 (最高的 50-100个职位)10各个企业对管理杠杆的选择各有不同以人為核心的管理流程財务管控/規划流程營运管控/計划流程奖励机会价值观/信念激励杠杆協調/控制杠杆Barrick GoldNucorEmerson

12、 ElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilip MorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwest AirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson & JohnsonCiscoNavy sealsBP11通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算

13、程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁” 首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是

14、“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(15)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要

15、求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。” 首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆12微软业绩理念的特色主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视主要激励杠杆：激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的基本薪水只是行业一般水平

16、的50%每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高使命/远大报负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”)组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习业绩奖惩

17、管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程举例13组织结构惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念有许多有明确的目标、不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围使命/抱负加速知识进步，提高人和组织的效能目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人，诚实正直，团队

18、精神，灵活，创新)价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任” D. Packard首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜“精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名)业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时

19、可获得雇员业绩的排名五个基本要素惠普公司的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程14主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力

20、行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ - CEO业绩效果管

21、理年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施五个必要条件联想的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程15今日内容1、世界领先公司的业绩理念管理2、亚洲业绩理念调查3、对亚洲公司的启示和对策4、建议下一步计划 江苏电力业绩理念调查内容及时间安排16我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查调查内容如何在亚洲应用业绩管理/业绩理念?“美国架构”适用吗?亚洲公司真正关心吗?亚洲公司与“西方”公司比较如何?调查方式对大量亚洲“好”公司进行调查了解他们做得有多好，为什么他们做得好/不

22、好归纳出一些有用的 “启示和对策”17调查所涉及的公司历史上的财务业绩在市场中受到“高度评价”被麦肯锡专家和媒体视为“人才资源库”选择标准澳大利亚韩国大中华区印度东南亚日本国家33 家亚太公司，包括领先的金融机构、高科技制造商、能源公司和业务多元化集团18我们选定的亚洲的好公司有多好？恒生泛亚指数*日经 225我们的样本 (n= 29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指数1995-2000 平均年回报率*HSE, 日经， 东南亚指数和印度指数那些业绩要素在亚洲有用吗？各项要素的业绩10 家公司业绩“ 较差” (5分制得分小于等于3分)14 家公司业绩“一般或尚好” (大于3分) 还有5

23、家公司“业绩优秀”(大于3.5分)6%17%32%平均年回报率19各项要素的业绩 业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较*在200个被调查的公司中业绩良好的美国公司有46 家美国 公司*要素业绩“好” 或 “优秀”的公司的百分比 (5分制中得 3-5分)使命业绩 反馈奖惩管理组织目标98100989891%亚洲公司766689454%差距差距差距20各个杠杆的业绩 业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较杠杆12345较差一般好优秀控制/协调以人为本财务经营激励激励机遇价值亚洲 (其它)2.9美国(其它)3.1亚洲 (最高)3.7美国 (最高)4.1亚洲 (其它)2.7美国 (其它)3.0亚洲 (最高)

24、3.5美国 (最高)4.112345较差一般好优秀平均等级21对所重视的杠杆的选择 - 业绩良好的美国公司与亚洲公司比较控制/协调人力财务经营激励激励机遇价值业绩良好的美国公司 %业绩良好的亚洲公司22在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难?文化和历史“在泰国我们不能那样做事情。”经济结构“这里是社会主义国家, 西方那一套在这里根本不起作用。”社会结构“我们是同学，我们怎么能够炒自己人的鱿鱼?”组织结构“这里只有一个人真正管事，他是这里的“上帝”。基础设施“我们没有电脑来储存需要的数据。”人才/ 技能“员工不能做出计划和进行调整是因为他们不知道怎么办。”23今日内容1、世界领先公司的业绩理念

25、管理2、亚洲业绩理念调查3、对亚洲公司的启示和对策4、建议下一步计划 江苏电力业绩理念调查内容及时间安排24亚洲 “情况”财务“经营控制”人才机遇“通过价值激励”激励发达国家是否有过类似的情况？使命目标组织反馈弱少无奖惩管理25中国先进企业和世界水平相比在业绩回馈和奖惩方面仍有落差五个必要因素明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理办法管理人员同意左述的比例百分比中国优秀国有企业国际先进企业951006845457781496852资料来源：麦肯锡数据库26美国受管制的公用事业（电力、煤气和电信） 1980年代、1990年代初垄断专卖受管

26、制的，有保证的回报主要的衡量标准是“产出”、“可靠性”、“产能利用率”强有力的联盟，成熟的工作准则工程设计性的/科学性的，而不是业务性的/竞争性的心态概况业绩完全受操作参数的控制，与经济效益无关不需要提供不同的反馈“为生活而工作”“每项工作总得有人去做，每个人总有一项适合他的工作”价值 “为能够成为你可靠的本地供应商而感到骄傲”行为一旦引入了竞争生存者发生迅速变革其他的都遭淘汰27启示和对策我知道这很重要 我也想把这件事做好 但这实在太难了，而且我怕遭到强烈的反对他们说下定决心 要做就做好，否则就等着受罚我们可以告诉你怎么做 合理的，分步骤进行，同时控制风险的方法其他公司也能做到，甚至在亚洲也有公司做到了我们说28“合理的”方法的核心建立正确的业务结构 业务重点，合适的业务制定关键业务的关