管理学原理案例分析

1、管理学原理案例分析案例一：某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地、的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在 2008 年奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前，一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的地没有抓住公司项目。，没有能够及价，很遗憾请分析该公司的内外部环境，以

2、及应采取的措施。（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在、关系方面、在地理方面、在成为优势。素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的

3、系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。案例二：某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长 15%以上。员工也有原来的加到了 2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业200 人增王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵

4、涉到人员的培训等，以前的做法就。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁和谁向他。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较的。（2）显然当企业已经发展成为 2000 多人时，直线型组

5、织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长率了。的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线指挥，这就满足了现代组织活动需要指挥和实行严格的责任制度的要求。案例三：随着我国加入 WTO，企业新的机遇和。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变

6、观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没作实际等等。用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工如果你是公司工作。力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中，应采取的

7、措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观等。（3）总之，在培训过，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。最近被一家生产机电产品的公司聘为。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作 20 多年的情况。它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任装配单位的助理监督。因为他对装配所知甚少，在管理工

8、作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。他非常认真好学，他一方面仔细参阅该所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。装配部经理，负责包括，当时公司没有他为监督长，而是直接他为装配在内的四个装配的工作。在他当助理监督时，它主要关心的是的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理，他就发现原有的装配工作手册已基本

9、过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用的时间去参加会议、批阅和完成自己向的工作汇报。当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的

10、副辞职，便主动申请担任此职务。在同另外 5 名竞争者较量之后，被正式为规划工作副。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被为负责生产工作的副，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副担任。到了现在，又被为。他知道一个人当司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！试回答以下问题1你认为上后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？2从管理者职能的角度，对在 20

11、多年的工作中，职能有所不同。20 多年的管理工作进行分析。各种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过升裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他以前担任的管理者的职能是不一样的。案例题：在担任某车间期间，经常为本车间向争奖金，然后平均分配给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。试根据有关激励理论，试对说明理由）的做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工的积极性？（请案例题：小某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对和赫茨小的理论十分欣赏，认为公

12、司可以立即实际运用它们。公司后立即着手制定了关于表彰、给予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有性等各种计划。计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望的那样：新计划并没有引起服装设计战性，他们的成就感已由他们超过销售的热情，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑实现了，给他们的就是对他们的表彰；裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各式各样的，有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理资。的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工请问：你认为这一新计划为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将采取哪些改进措施？（请说明理由）裁员问题的是某机械设备的总经理

13、。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行，在实行了两个月的节约计划失败后向经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长厂吧?总经理回答，看到备忘录后，急忙找到总经理询问：这份备忘录不适用于也包括在内。如果我们厂排除在外，那么别的也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。辩解道：厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。的合同订货量很大，需要增加销售和扩大生产能力，才能进一步

14、为公司增加收入。为了公司的利益，厂应免于裁员。哪个亏损就让哪个裁员，这才公平。则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他协作分不开的。提供资源及密切的无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!说完，气冲冲地走了。心想：这正是我要做的。但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到了。假如你是该公司的一名常务董事，你对上述此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的过程有

15、相当清楚的了解，你不想让王厂长因。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的?凯光公司振兴凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近 30 年的生产历史，公司目前有职工近 2000 人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义，这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方，如他们是

16、国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一。开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在许多发展机遇的同时也遇到了许多，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：首先，企业产品严重老化。开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，产品成本随之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业

17、产品市场众多竞争对手，主要靠价格在促销，更导致企业利润水平大大下降。再次，比产品老化更为严重的是企业老化。现代、公司条件。、企划等方面的人才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引的针对以上情况，企业重振雄风，必须首先调整经营观念，摆，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境企业的位置。因此，企业请来了帮助进行全方位的企业发：和环境分析。的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为过增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通灯泡的最佳销售场所

18、与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所区别。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。第三，凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余要表现在生产资源能力负荷严重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定：一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规模经营来寻求成本方面的优势。二、尽快调整凯光的销售网络体系。争取形成独具特色的强有力销售和零售网点，以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争。三、除了直

19、接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组织方面的创新来形成新的竞争力。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1在凯光公司未作出新的调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况?AC主要是城市市场。主要是出口。B主要是农村市场。D城市、农村、都有。2A C凯光公司遇到的企业太受传统原因主要产生于何处?。BD市场需求结构变化。产品技术水平下降。企业产品市场丧失。你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于3新有何影响?AC消极影响大于积极影响。会产生较大的消极影响。BD既无消极影响也无积极影响。积极影响大于消极影响。4如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务

20、，你认为可能遇到的最主要是什么?投资A所作的。B企业资产的性和员工情感C相关经济政策。D资产性和企业的偏好。5 根据凯光公司决策层所作的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇到的什么?是A 管理协作企业关系的能力。能力。改进企业作业管理，实现有效成本控制的C 市场开拓和的能力。D 工艺革新的能力。、案例分析题（1 题，每题 15 分，15 分）某学校的后勤部门与该学校的院系之间在办公用房问题上经常发生，院系认为后勤部门常常自己直接分配办公用房，了后勤部门的权限范围，并且分配存在不公正，而后勤部门则认为，各院系不体谅学校后勤部门的，只是为自己争取利益。就此案例来看，分析该学校实行的组织结构、

21、存在的主要问题以及解决以上的方法。ABC 航空公司总经理的助手ABC 航空公司鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在一个大的功用事业公司负责题的严重性，要求他帮助解决。审计部门工作。总经理有关公司开支增加问在没有的情况下，新助手召集一批高级工程师，财务分析以及一位刚从一个有名的工商管理学院毕业的优秀生，开会。在摆开公司之后，指定他们研究公司的研究之后，总经理的助手发现个经营、维修、工程和销售个部门的开支问题。经过多次部门效率低下的更员根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多。此外，他向总经理打了许多，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和长期的改正措施。这

22、些还，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节百万。执行这些节省开支的计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们这样做，坚持要解雇这位助手。请根据案例所提供的情况，运用相关的组织理论，回答下面：1、2、为什么会造成这样的局面？果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？职位了，绩效下滑了小杨是一家开发公司研发部的程序员，在公司工作已经三年多了，在同事和上司 Tony的眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进，面带微笑地说声“o”，周围的人都被他那股充满的劲头所，他对工作就像对般的热爱。对于上司所交代的任务，他也总是能够效率

23、很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签定的财务的开发项目。调到新的工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋，一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。子漫漫走进最近一段时间，他好象变得沉默寡言，表情十分漠然，每天沉重的步，甚至连续几次上班。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急噪不安，每次都要等到 Tony 催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony 对此疑惑不解，为什么小杨后的表现和以前截然不同，显然这与公司预期的期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony 应该如何这个问题员工。计算机和设备公司的分权问题计算机的设备公司由于其最佳而有新颖的产品，富有想象力的销售办法和下属公司的对客户的优质服