锂电池材料项目人力资源管理可行性分析

1、泓域/锂电池材料项目人力资源管理可行性分析锂电池材料项目人力资源管理可行性分析xxx有限责任公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112153447 一、 项目概况 PAGEREF _Toc112153447 h 3 HYPERLINK l _Toc112153448 二、 组建项目团队 PAGEREF _Toc112153448 h 5 HYPERLINK l _Toc112153449 三、 人力资源的基本概念 PAGEREF _Toc112153449 h 11 HYPERLINK l _Toc112153450 四、 有效的和成功的管理者 PAGER

2、EF _Toc112153450 h 14 HYPERLINK l _Toc112153451 五、 管理的目标 PAGEREF _Toc112153451 h 17 HYPERLINK l _Toc112153452 六、 项目的组织结构 PAGEREF _Toc112153452 h 20 HYPERLINK l _Toc112153453 七、 项目目标与约束 PAGEREF _Toc112153453 h 23 HYPERLINK l _Toc112153454 八、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112153454 h 26 HYPERLINK l _Toc112153455

3、 九、 各产业链环节发展情况 PAGEREF _Toc112153455 h 28 HYPERLINK l _Toc112153456 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112153456 h 31 HYPERLINK l _Toc112153457 十一、 进度实施计划 PAGEREF _Toc112153457 h 32 HYPERLINK l _Toc112153458 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc112153458 h 33 HYPERLINK l _Toc112153459 十二、 投资计划 PAGEREF _Toc112153459 h 34 HYPER

4、LINK l _Toc112153460 建设投资估算表 PAGEREF _Toc112153460 h 36 HYPERLINK l _Toc112153461 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc112153461 h 37 HYPERLINK l _Toc112153462 流动资金估算表 PAGEREF _Toc112153462 h 38 HYPERLINK l _Toc112153463 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc112153463 h 40 HYPERLINK l _Toc112153464 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc11215

5、3464 h 41项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限责任公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：陆xx（二）主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质

6、量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理

7、念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约72.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28984.79万元，其中：建设投资23228.20万元，占项目总投资的80.14%；建设期利息300.00万元，占项目总投资的1.04%；流动资金5456.59万元，占项目总投资的18.83

8、%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资28984.79万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）16739.96万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12244.83万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：64900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：53690.85万元。3、项目达产年净利润（NP）：8196.57万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.24%。5、全部投资回收期（Pt）：5.46年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24401.04万元（产值）。（八）项目建

9、设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。组建项目团队项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集来并形成富有战斗力的团队需要一个建设过程。这个过程包括如下几个方面：获取所需要的人员。一般来自两方面：组织内部调配和外部招聘。无论哪种情况，都需要仔细地选择，以期和工作性质的要求尽可能匹配。将一群人打造成一个团队，需要遵循某种团队形成的规律。高绩效的团队需要各种角色的成员。（一）为项目选择合适成员组建项目团队最主要的目的是为项目选择合适的人员，项目人员要求和项目各个工作职位性质高度相关，一般来说都遵循匹配的原则。在具体操作中，一般需要考虑以下因素：

10、第一个考虑因素：和工作相关的基本知识和技术，这是首要的基本条件。虽然这一条件是通过大体一致的教育、培训等来获得，但能力的大小仍会有差异。第二个考虑要素：经验。这个因素决定了个人在非理想情况下解决问题的能力。教育和培训只能帮助人们完成基础的知识累积，个人的实际工作时间越长，他所积累的处理问题的经验也就越多。经验要素除了自我积累外，还可以通过组织学习、经验共享来快速获取。第三个考虑要素：人际关系及合作能力。主要通过观察个人是否易于或主动愿意与他人相处，了解其思维和行为方式是否有利于合作。前两个要素无疑是针对个体完成工作的能力要求提出的，而第三个要素则是针对团队工作提出的。现代项目很强调合作，团队的

11、协作效率直接影响整个团队绩效的高低，特别是对某些关键性的协作岗位更需要关注。第四个考虑要素：领导能力。这里所指的领导能力主要是，除了有效完成本职工作外，还可以帮助或带领他人。和前面3个要素只关注完成工作本身的要求不同，它更关注团队的长远目标：提高团队能力。第五个考虑要素：工作动机。由受聘者回答为什么选择这份工作，是以满足生存和物质需要为主，还是因为兴趣，或者为了提升自身能力等。一般来说，工作动机和人的需要层次相关，这一点请参考后续的激励理论。工作动机和员工在日常工作中的态度相关联。态度是驱动员工工作的本质动因。它决定了员工的工作目标是否和企业一致，是仅仅达到要求，还是超出期望。大多数项目经理选

12、择人员时可能更关注人员的综合素质和基本能力，但缺乏本质动因的话，意味着所有这些不会真正产生价值。我国古代有一句谚语：“先知先觉，可用也；后知后觉，亦可用也；不知不觉，不可用也。”说的就是这个道理。GE的前总裁杰克韦尔奇也说过：原意就是：要么领导，要么跟随，否则离开。上面5项基本要求是一个递进关系，选择人员就可以从这5方面进行系统的考察。不同的工作岗位，5方面要素的排列顺序也不一样。前两项是基本要求，但可以创造条件改进和提高。而后面三项，却和一个人的性格和行为习惯有关。虽然也会在适当条件下发生改变，但至少在短期内发生改变的代价较高。从某种程度上说，选择人员时也需要平衡，这取决于关注的内容，也和项

13、目本身性质有关。人们在选择项目人员上还经常存在一个误区，总希望项目成员各方面都优秀。这往往可遇而不可求，即使碰巧能有所满足，人力成本也会高出平均水平。所以在大多数情况下，项目组在无法得到所谓“最佳”人力资源的情况下，需要在一些要求上进行取舍。这种取舍根据项目的特征会有所不同。有些要求对项目带来短期利益，经验、专业知识和技能会成为侧重点；有些要求产生长期效益，学习能力、团队能力等会显得更加重要。一般来说，事务性工作会看重产生短期效益的技能，而创造性工作更重视那些长期要素。人力资源管理的很多理论会有助于项目组选聘合适的项目成员这些内容请参考后续章节。（二）团队形成的规律在组建项目团队中，需要关注的

14、第二个问题就是“从聚集一群人到成长为一个可以战斗的团队”之间所需要的过程。Tuckman和Jensen的研究结果表明，团队形成要经过一系列的阶段和过程。一般来说，团队从建立到产生绩效需要经历4个不同的阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。1、形成阶段团队成员带着一个共有的目标聚集在一起，每人怀着既兴奋又紧张的心情懂景未来，渴望有美好的前景；但也同样会生出很多的疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。在这个阶段，团队有很高的士气，团队成员也抱有很高的期望。虽然大部分人可能是没有合作过的，但相互之间仍然充满了信任，迫

15、切希望及早投入到工作当中。实际上，只要一开始工作，团队很可能进入一个危险的震荡阶段，这是一般项目团队必须经历的时期。2、震荡阶段尽管所有人都热情高涨，但是理想总要被现实所打破。团队成员之间的技术水平、工作习惯和方式上的差异，对目标诉求的不同，都会在工作中表现出来。团队成员内部的矛盾和冲突会日渐凸显，高涨的团队士气会迅速地降低，抱怨、不信任、推卸责任和难以协作等情绪和现象滋生，有些人甚至会选择逃避而离开团队。这是一个理想被现实打破的阶段。震荡阶段几乎是不可避免的，这个阶段处理得不好会导致团队最终瓦解。能不能渡过这一难关，正规阶段的作用十分重要。3、正规阶段正规阶段最主要的目的是建立团队规则。团队

16、规则的内容包括团队的任务目标、工作流程、任务分配和职责等。经历震荡阶段的团队士气低落，人与人之间充满了不信任。职责不清导致互相推诿或推脱责任。这种情况也有好的一面，因为这正是建立团队规则最好的时机。要让大家明确，只有建立人人能遵守的规则和制度才能实现有效协作，维护团队的一致性。在团队规则的指引下，团队成员明确自己的任务和责任，也懂得如何和他人进行有效的协作。经过一段时间的磨合，逐步形成默契。渐渐地，团队的绩效有所体现，团队士气也有所恢复，从而达到正规阶段最主要的目的。4、表现阶段进入表现阶段的团队是一个基于明确规则高效运行的团队。这个时候的团队目标就是完成任务，实现绩效。大多数团队在完成初期的

17、几个阶段之后进入表现阶段，意味着一支富有战斗力的团队形成了。从上面的分析可以看出，整个团队形成的过程就是团队的核心聚集力从一股热情转移到团队规则上来的过程。在这4个阶段中，最重要的是正规阶段。因为，震荡阶段是不可避免的。而把团队从崩溃的边缘拉回到正常的轨道，并逐步树立起信心和建立起绩效依靠的是正规阶段所形成的团队规则和基于规则的默契协作。人力资源的基本概念（一）人事管理与人力资源现代的人力资源管理来源于传统的人事管理。人事部门的产生则起源于产业革命后所形成的工厂系统，其目的在于为工厂主提供劳动力。由于工厂系统本身的性质以及科学管理思想和方法的推广和应用，工厂中每一个职位的工作范围和性质都是确定

18、的，其工作所产生的价值也是相当明确的。这个时候人事部门最主要的工作目标就是在确定的工作目标和价值的基础上降低实施劳动的人力成本。传统人事管理活动的特点是：以事为中心，要求人去适应事。将人力较多地视为成本。可以看出，传统的人事管理是基于泰勒的科学管理思想的。随着社会的发展，经济特征的逐步转型，人在企业当中的作用不仅仅局限在提供重复的“劳力”上。在很多的新兴产业中，人的贡献越来越多的是在一些创造性工作中。这个时候，已经很难简单地预测出其劳动的价值，而且越来越多的企业在很大程度上高度地依赖这种“创造”出的价值。这个时候的人力已经不是“成本”了，而是“利润”的来源。与其去关注如何降低成本，还不如激发“

19、人力资源”来创造出更大的利润价值。人力资源理论就是将“人力”看作企业的资本，而不是“成本”，力图使其创造更高的价值。人力资源管理与传统人事管理的区别：建立以人为本，以人为核心的管理理念。把人力当成资本，当成能创造更多价值的资源。把人力资源开发放到首位，提高人力资源品位，大力开发潜能。人力资源管理被提高到组织战略高度，而不是当事务性工作看待。人力资源管理部门被视为生产与效益部门。人力资源管理的基本理论可以追溯到著名的“霍桑实验”，在这个实验里首次揭示出人际关系对生产效率的影响。第二次世界大战之后，有关人力资源管理理论进入了一个蓬勃发展的时期。研究方向主要是如下几方面：单纯研究个体。研究者从个体人

20、的角度出发，探讨人工作的动机，寻求管理者驱动下属努力的途径。这方面的研究成果包括人性理论、人格理论以及激励理论。研究个体之间的协作。研究者从人与人之间的协作角度出发，探讨高效率协作的技巧、方法和环境。所涉及的方面包括：协作、冲突、博弈以及公司政治等。研究团队行为，包括团队形成理论、团队角色理论等。研究管理者本身，这方面的代表是领导力理论。（二）项目人力资源管理过程项目中的人力资源管理过程有“管事”的一面，如对所需人力作出规划，获取资源，通过管理有效利用资源。这一管理思想忽视人与人之间的差异性，把人当做一般性的可替代资源来考虑。从这一点来看，它传承了传统人事管理的思维。在项目管理知识体系中，项目

21、的人力资源管理过程包括：规划人力资源管理：项目的组织结构、人员角色和责任的分配、人力资源的使用计划。组建项目团队：获取需要的人力资源。建设项目团队：提高团队表现的绩管理项目团队：管理项目的团队绩效。在整个项目管理过程中，“建设项目团队”过程偏重“管人”的层面。规划人力资源管理和组建项目团队大多是在项目计划阶段完成的，其最终目的是为项目配备相应的人力资源。建设项目团队和管理项目团队是项目实施阶段的管理过程。前者通过一些主动性的团队建设活动提高人员绩效，后者则是建立一套客观的绩效体系，监测和控制团队绩效水平。两者相辅相成，共同作用。有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和

22、控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“

23、管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目

24、的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反

25、复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候

26、，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组

27、织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是

28、“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是

29、：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一

30、堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说，这

31、种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，

32、比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协

33、作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，

34、项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的

35、，它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目

36、标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是：获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将

37、问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个

38、要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但

39、事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理

40、仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。

41、但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。产业环境分析“十三五”时期是深圳率先全面建成小康社会，加快建成现代化国际化创新型城市的关键时期。主要目标任务是：努力建成更具改革开放引领作用的经济特区。继续发挥好改革开放的“窗口”、“试验田”、排头兵和示范区作用，系

42、统推进全面创新改革试验，率先在改革重要领域和关键环节取得决定性成果，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。在国家“一带一路”和自贸区建设中发挥重要的先锋作用，前海开发开放取得重大突破，率先建成要素有序自由流动、资源高效配置、市场深度融合的开放型经济体系，形成全方位开放新格局。努力建成更高水平的国家自主创新示范区。全面落实深圳国家自主创新示范区发展规划纲要（2015-2020年）。率先形成符合创新驱动发展要求的体制机制，建成一批具有国际先进水平的重大科技基础设施，掌握一批事关国家竞争力的核心技术，聚集一批具有世界水平的科学家和研究团队，拥有一批世界知名科研机构和骨干企业，科技支撑引领经济社

43、会发展的能力大幅提升，加快建设国际科技创新中心。努力建成更具辐射力带动力的全国经济中心城市。综合经济实力显著提升，发展方式实现根本性转变，成为中国经济“升级版”的标杆。金融中心、国际物流枢纽城市功能显著增强，成为重要的生产要素配置中心、信息资源交流中心和高端商务活动聚集地。湾区经济形态和布局得到强化，成为粤港澳大湾区的战略枢纽城市。现代产业体系核心竞争力进一步提升，高新技术、金融、物流、文化“四大支柱”产业地位更加巩固，战略性新兴产业主引擎作用更加突出，服务业高端化特征更加明显，未来产业初具规模，优势传统产业实现转型升级，加快建设国际产业创新中心。努力建成更具竞争力影响力的国际化城市。坚持依托

44、内地、服务全国、面向世界，更加善于统筹国际国内“两个大局”，成为代表国家参与全球竞争合作的先行区，成为若干领域在亚太乃至全球具有重要影响力的国际化城市。外贸进出口总额和对外投资总额继续保持全国领先水平，培育形成一批新的本土跨国企业，城市生产生活环境、管理方式、制度规则与国际接轨程度显著提高，引进国际组织实现重大突破，国际交流活动更趋频繁。努力建成更高质量的民生幸福城市。牢固树立以民为本的执政理念和价值追求，实现全体市民共建共享、包容发展。全面实现基本公共服务均等化，努力让群众享有更优质的教育、更稳定的工作、更满意的收入、更可靠的社会保障、更高水平的医疗、更舒适的居住条件、更优美的生态环境、更有

45、品质的文化服务，民生保障水平居全国前列，使群众对美好生活的向往不断变成现实。各产业链环节发展情况1、硫酸镍2018年以来，国内硫酸镍产值呈持续增长态势，2021年国内硫酸镍产值达416.6亿元，同比增长141.65%。从需求端来看，以往的镍资源主要用于生产不锈钢，近年来在锂电池市场需求快速增长的背景下，锂电池对于镍资源的需求大幅增长；根据BenchmarkMineralIntelligence的预测，2030年，动力电池对镍的需求量将占镍总需求量的30%。镍通常以硫酸镍的形式进入电池产业链，可应用于三元动力电池及传统的镍镉、镍氢电池领域；在三元动力电池领域，主要用于加工生产三元前驱体。在三元锂

46、电池的高镍化趋势下，电池级硫酸镍需求将持续增长，预计未来动力锂电池的镍需求量将从2020年的9.49万吨增长至2025年的51.03万吨，复合增长率达40%。其中，红土镍矿是硫酸镍制取的主要途径，而镍矿资源主要集中于印尼、菲律宾等国；其中，印尼占世界镍矿储量的22%。2009年，印尼颁布并实施新矿产和煤炭矿业法，自此以后，印尼逐步收紧对原矿的出口限制；印尼政府于2022年1月起暂停未加工矿石的出口。虽然国内外企业已提前布局并在印尼投资建厂，可以保障未来镍资源的稳定供应，但由于需求增长迅猛，中长期供需缺口仍将扩大。2、三元前驱体三元前驱体为镍钴锰氢氧化物，是生产三元电池正极材料的核心原材料，其材

47、料指标直接影响烧结后三元正极材料的质量及性能；而其出货量情况与锂电池及正极材料的出货量息息相关。随着下游三元锂电池需求量的爆发，带动了国内三元前驱体市场的增长；2021年国内三元前驱体出货量为61.8万吨，同比增长80.70%。3、锂盐锂盐在锂电池领域的主要应用为碳酸锂、氢氧化锂、六氟磷酸锂及新型锂盐；其中，碳酸锂与氢氧化锂可与三元前驱体烧结后制成三元正极材料，而六氟磷酸锂及新型锂盐可用于生产电解液。随着新能源汽车、储能、5G技术、3C电子等领域的市场需求快速增长，全球锂盐需求量呈快速上涨趋势，预计2025年年需求量将达140万吨，而国内锂资源供应也将形成以锂矿石资源、盐湖锂资源、锂粘土矿资源

48、提取以及废旧锂电池资源回收为主的多元化供应格局。4、正极材料正极材料的成本占锂电池总成本的40%以上，不同的正极材料对锂电池的能量密度、功率、循环次数等性能均有影响。常见的正极材料主要有镍钴锰酸锂、钴酸锂、锰酸锂、磷酸铁锂正极材料等，各类型正极材料的市场化应用场景不同、各有利弊，相互之间尚无明显的替代效应。近年来，受益于动力、储能及小型电池领域的同步发展，锂电池市场规模快速增长，带动了上游正极材料出货量的提升。2021年，中国锂电池正极材料总体出货量达到109.4万吨，同比增长98.55%，其中三元正极材料出货量达42.2万吨，占总出货量的38.57%。三元正极材料主要分为NCM和NCA两条技

49、术路线，但NCA的市场占有率较低，NCM为目前三元正极材料的主要组成部分。近年来受钴价格上升影响，市场呈现高镍化及低钴化的趋势，国内三元锂电池装机量结构中，高镍三元正极的市场份额快速提升，渗透率从2018年的8.39%提升至2021年的38.00%。随着行业进一步发展以及钴资源限制，未来高镍三元材料及前驱体的产量份额会进一步提高。5、锂电池2020年，受新冠疫情影响，全球锂电池出货量呈现先低后高趋势，下半年随着国内对疫情的有效控制以及欧洲市场大幅提升对新能源汽车的补贴力度，全球锂电池市场需求快速增长，全年出货量达到294.5GWh。2021年以来，中国和欧洲新能源汽车市场表现良好，同时绿色低碳

50、发展趋势推动中国电力系统储能和欧美家庭储能市场锂电池需求大幅增长，2021年全球锂电池出货量达到562.4GWh，同比增长90.83%。从国内市场来看，随着中国经济全面复苏以及海外出口量的增加，我国新能源汽车产销量不断提高，储能领域实现国内外市场同步增长，同时锂电池逐步替代铅酸电池、镍氢电池，在电动两轮车及电动工具中得到广泛应用；2021年全年国内锂电池总体出货量达到334.2GWh，同比增长110.85%。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快

51、速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。进度实施计划（一）项目进

52、度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织

53、能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。投资计划（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指

54、南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资23228.20万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计20257.61万元。1

55、、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为10370.09万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为9412.57万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为474.95万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2290.09万元。（五）预备费本期项目预备费为680.50万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用10370.099412.57474.9520257.611.1建筑工程费10370.0910370.091.2设备购置费9412.579412.571.3安装工程费474.95474.952其他费用2290.092290.092.1土地出让金1178.541178.543预备费680.50680.503.1基本预备费327.60327.603.2涨价预备费352.90352.904投资合计23228.20（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款12244.83万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息300.00万元。建设期利息估算表单位：万元序号项