浅论企业薪酬管理公平性研究

1、浅论企业薪酬管理公平性研究论文关键词:薪酬管理薪酬差距公平的薪酬管理论文摘要:在对薪酬差距现状深人考虑的根底上，提出了公平的薪酬管理的有关对策，并对其他相关的薪酬管理问题进展了讨论。公平的企业薪酬管理，是企业与员工高度关注的问题，它涉及整个社会的和谐与开展。公平合理的薪酬制度可以进步企业员工的满意度，促进企业安康有序的开展。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，而如何让薪酬合理化是薪酬设计需要考虑的一个重要内容，也是影响组织整体效率与效益的关键因素之一。近年来薪酬差距问题成为很多企业甚至是媒体关注的重点。薪酬管理公平性是一个组织或企业薪酬管理程度的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因

2、素。因此，深人研究薪酬管理公平性成为组织或企业人力资源管理中有着重要理论价值的研究课题。如何以薪酬来鼓励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得企业管理者认真考虑。近年来，失衡的国有企业鼓励机制和薪酬体系，成为不断引发公众争议的热点话题。而缩小薪酬差距，实行公平的薪酬管理制度会增加员工的薪酬满意度，鼓励员工对社会的责任感和荣誉感。一、薪酬满意度的重要性及其主要决定因素从绩效理论看来，员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理程度上下的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进展薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的鼓励效果就越明显，员工就会更好地工作，于是就会得到

3、更高的薪酬，这是一种正向循环;假如员工对薪酬的满意程度较低，那么会陷人负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比拟和公平度。社会平均比拟是指员工会将自己的薪酬程度与同等行业、同等岗位的薪酬进展比拟，假如发现自己的薪酬高于平均程度，那么满意度会进步，假如发现自己的薪酬低于平均程度，那么满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进展市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。公平度是指员工把自己的薪酬与其他员工薪酬进展比拟之后感觉到的平等程度。进步公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行薪酬保密

4、制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬程度后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，假如没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联络，从而降低绩效考评的效果。企业薪酬程度确实定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工素质等多方面有关。就公平度而言，管理者在制定薪酬政策时，必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格程度相当。假如企业的薪酬程度低于外部劳动力市场的平均程度，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临人才流失的风险。内部公平是指在企业内部按照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的

5、关注相比，员工更关注内部的相对不公平;员工在关心自己收人的同时，也在和同事进展比拟。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。个人公平是指员工个人对自己的资历、才能和对企业所做奉献的评价。薪酬支付的根本原那么之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的奉献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最合适的岗位，并为他们的职业开展创造时机。二、企业员工薪酬现状及其满意度影响因素(1)企业员工薪酬的现状一是企业员工薪酬满意度总体程度不高。据有关机构调查，要求员工对自己目前的薪酬程度做出评价，35.5%的企业员工选择了“一般;40.2%的员工的薪酬满意度处于平均程度以下，选择了“不

6、太满意或“很不满意，仅有24.3%的员工表示对现有的薪酬“比拟满意或“非常满意。二是企业员工薪酬制度形式单一，存在着“平均主义。目前，我国企业员工薪酬制度主要存在两种形式，即资历工资制度和职务工资制度。这两种形式既没有突出岗位的要求也没有考虑个人的绩效。三是缺乏薪酬的公平机制，薪酬差距过大。“平安高官的高价年薪一时间成为网络媒体的热点话题，吸引了市场诸多眼球，使民众对中国企业的薪酬制度的公平性产生了疑心。还有一些垄断行业不光是工资高、奖金高，职业福利程度也很高，有的公司光是公积金一个月就可以到达几千元，而有的国有企业职工可能没有任何职业福利还有些国企，管理者和职工年薪差距太大，大者高达数百倍。

7、像保险、银行等金融机构，以及电力、石油等垄断国企，管理者上千万年薪，而普通职工年薪只有几万，如此的差距，使得企业员工感到薪酬不公平。(2)影响企业员工薪酬满意度的因素一是薪酬内部不具评价客观性。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与别人薪酬的比拟，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联络的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比拟时，往往高估、夸张自己的付出，低估别人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。二是薪酬外部不具有竞争力。

8、员工在企业内部比拟的同时，还会将自己的薪酬程度与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比拟，假如薪酬程度低于外部市场薪酬的平均程度，员工的不满情绪就会油然而生。三是个人公平性表达得不够。即使是一样岗位的员工，其技能程度、工作才能、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬程度与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样，也会产生对薪酬制度的不满。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步增加，当企业业绩好而工资进步的幅度远远小于效益进步幅度时，就会引起员工的普遍不满;还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。三、进步薪酬满意度的主要对策薪酬

9、是一种非常有效的鼓励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有鼓励性，做到公开、公正、公平，能充分调发动工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的开展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何进步员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，进步薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。(1)通过薪酬满意度调查，理解员工对薪酬的期望企业可以经常进展薪酬满意度的调查，以理解员工对薪酬福利程度、薪酬的构造、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的意见，理解员工对企业薪酬管理的评价及期望，

10、理解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。(2)通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬程度薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，企业可以理解市场薪酬程度及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬程度，从而检查分析本企业各岗位薪酬程度的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般来说，企业薪酬程度要处于市场平均程度线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬程度，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。当然，企业在确定薪酬程度时，还要综合考虑企业的战略定位及开展阶段，是选择薪酬程度领先策略，还是市场跟随策略，上高低低(高层高于市场平均程度，基层低于市场平均程度)还

11、是上低下高，详细情况详细分析，分别对待不同层次和类型的员工。另外，确定企业的薪酬程度时，还需要对企业的支付才能进展深人分析，即考虑进步薪酬程度所带来的企业效益的增加是否大于本钱支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最正确契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工本钱绝对值的增加，但假如其鼓励作用能使员工的工作效能大幅进步，相对人工本钱下降，还是非常值得的。(3)通过岗位测评，评估岗位相对价值岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大孝难易程度、技能要求等方面进展测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的奉献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工

12、资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套标准、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平表达，从而解决员工的内部公平问题。(4)合理设计工资构造，确保薪酬内部横向公平企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度根据员工掌握了多少技能以及能做多少种工作来确定工资等级。各工资体系的薪酬程度可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比拟，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较

13、宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的鼓励作用。(5)建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部会平岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人;而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际奉献进展客观的评估，并将考核业绩与收人挂钩，使绩效高的员工收人增加，得到肯定和鼓励;绩效差的收人降低，受到处分和鞭策。这样就有利于改善和进步员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的鼓励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，假如使用不好，反而适得

14、其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反应困。四、相关的其他薪酬管理问题(1)企业文化与薪酬任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会表达，薪酬制度也不例外。假如企业文化推崇和谐、平均、保守，那么薪酬就侧重保障，差距就不会大;假如企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重鼓励，充分拉开差距。同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，

15、告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工:薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的上下取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建立和管理，促进他们之间的互相信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而进步对薪酬管理的满意度。(2)薪酬满意度的相对性员工总希望工资多多益善，但企业是以利润为目的的，人工本钱是刚性本钱，涨上去了就很难降下来，作为指导层，自然不希望人工本钱上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体员工都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体

16、系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。所以企业在确定薪酬程度时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资程度，企业获得更高的效益，也就是人工本钱的绝对值上升，而人工本钱的相对值下降。从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业奉献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬程度相对于市场程度高一些，而普通岗位薪酬程度可以低一些，这样做就可以留住和鼓励那些企业非常需要的优秀人才。(3)薪酬的公开与保密薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，说明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可

17、以通过员工的反应不断优化改良薪酬管理，但是员工往往会在互相比拟中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止员工之间互相比拟，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工互相猜疑，也不能让员工感到公平和满意。不管是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平(即收人数量的公平)和过程公平(即确定每位员工收人数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬体系的根底，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比拟过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取局部公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以防止员工之间的互相比拟，过程公开也就