银行同业风险管理调研分析报告

1、中信银行同业风险治理调研报告中信银行风险治理同业调研小组二八年五至六月目录 TO 1-3h z u HYPERLINK N:整理后l一、全面风险治理体系正逐步构建 ERF _o208690 4 HYPERLIK l_Toc20869610 二、风险治理独立性全面加强PAGERE_2086961 h 5 HYE l Toc2058691 三、独立的专业化审贷体系 PAEEF_Toc258661hHYPERLINK N:整理后 l _Toc2586962(一)风险分析经理平行作业机制逐步形成 PAGR _Toc258912 h 11HINK l _Toc0586913 (二）行业审贷快速推进 PA

2、GEREF _Tc2589613 h 2 HYPELINKl _T2086914 （三）公司信用风险审批通道多样化 AGERE _Toc2058961 h12HYPERLINK N:整理后l(四）审批体制由集体负责向集体个人负责相结合过渡 PAERF_oc20586615 HYERLINK l _Toc2086961 (五）区域审批中心尚未成为主流 PAGER _oc20589616 h 1 HYI lToc20586917 四、全力推进010年巴塞尔新资本协议达标工作 AEREF _Toc20589617 h4HYPERLINK N:整理后 l _Toc2086918（一)各行实施新协议进展

3、情况PERE_Toc058696 h 15HYPERLINK N:整理后l(二）组织形式和资源投入 PAEEF _Toc20586919h16 HYPELK l _Tc2869620 五、探究中的零售信用风险治理体制 PGEF _oc205692 h17 HYERIK l _T205869621 六、信用卡一般采纳事业部的治理模式 PAGR _To205621 19HYPERLINK N:整理后七、迅速强化的市场风险治理 ARF _Tc20866221HYPERLINK N:整理后l八、开始探究的操作风险治理 PAEEF _To869623 h 1HYPERLINK N:整理后l九、开始量化的

4、组合治理与风险偏好 PAERF _Toc2069624 h 23 HPERLINK l _oc05625 十、嵌入式的事业部风险治理体系 PGEF_Tc2058962 h 24HYPERLINK N:整理后十一、依靠IT系统大力提升风险治理精细化水平 PAGER _Toc259626 26HYPERLINK N:整理后十二、风险线队伍治理得到有效加强PAGER _Toc2086627 h 26HYPERLINK N:整理后l十三、考察启发 PGREF Tc2058698 h HPERLINK l _Toc569629 附件1:工商银行风险治理情况 PAGERF_Toc205829 29HYPE

5、RLINK N:整理后l附件2:渤海银行风险治理情况 AGERF _To205869630 h 3 HERINK l oc2869631 附件3:兴业银行风险治理情况 PGEEF _T205963 h 41 HPERIN lToc20582 附件：建设银行风险治理情况 E _Tc258932 h 50HYPERLINK N:整理后l附件：深圳进展银行风险治理情况 PAGEREF_To866 h HPELNK l _Toc2056934 附件6:招商银行风险治理情况 PAGEREF _Toc086634 h 70 HYRLNK l _To205869635附件7:民生银行风险治理情况PAGREF

6、_To06965 82 *银行同业风险治理调研报告为了更好了解国内同业风险治理最新动态,加强学习交流,中信银行风险治理调研团队于00年5月2日至6月7日对工商银行、渤海银行、兴业银行、建设银行、深圳进展银行、招商银行、民生银行进行了风险治理调研。中信银行调研团队由陈小宪行长和吴北英常务副行长分不带队，史原、孙建林、黎文武、张春子、冯燮刚、徐海秀、隋立波、刘铁彬等干部参加了此次调研。上述银行高度重视我行调研活动,深圳进展银行董事长兼首席执行官FraNma、招商银行行长马蔚华、兴业银行行长李仁杰、工商银行首席风险官魏国雄、建设银行首席风险官朱小黄、渤海银行首席风险官Simon ae均精心组织并亲自

7、参加我行调研活动。我行调研团队重点学习了上述银行在风险治理体制、新协议实施、信贷风险治理、市场风险治理、操作风险治理和当前形势应对策略等方面的做法和经验，各行风险治理特点总结如下：全面风险治理体系正逐步构建国内各要紧商业银行正在逐步构建包括信用风险、操作风险和市场风险的全面风险治理体系。各行均在董事会层面和高管层层面分不建立了董事会风险治理委员会和高管层风险治理委员会。董事会风险治理委员会是全行所有风险治理的最高决策机构，负责风险偏好制定、全行风险限额治理、全行风险战略制定等宏观工作。在董事会风险治理委员会授权范围内,高管层风险治理委员会具体行使全面风险治理职责。部分银行董事会风险治理委员会和

8、高管层风险治理委员会下设信用风险委员会、操作风险委员会和市场风险委员会,行使相应风险治理职责。另外,民生银行董事会风险治理委员会下设秘书处（常设机构),统筹全面风险治理日常工作。董事会与高管层风险治理委员会下，各行三大风险治理部门分工存在两种模式：模式一,风险治理部集中治理三大风险。采取此模式的银行有：建设银行、工商银行、渤海银行和兴业银行;模式二,各部门分工负责三大风险治理。此模式下，信用风险治理由风险治理部负责；市场风险治理由打算财务部负责;操作风险治理一般无明确牵头部门，由具体业务部门分工负责本部门内操作风险治理。采取此模式的银行有:招商银行、深圳进展银行和民生银行。风险治理独立性全面加

9、强近年来，各行均高度重视风险治理工作独立性建设。部分银行不但做到了风险线干部的垂直任命、考核，风险治理团队的垂直任命、考核,甚至实现了工资总行直接支付,营业费用总行负担,“不让分行掏一分钞票”的风险独立治理。各行实现风险治理独立性要紧有两种模式:模式一,风险治理部门独立垂直治理;模式二，向分行或业务线派驻风险主管,对风险主管实行独立任命、考核。其中，模式一相关于模式二独立性更强。其中,民生银行、建设银行、深圳进展银行、渤海银行差不多建立了独立垂直的风险治理体系。上述银行,在治理体制方面实现了风险线与业务线完全分离的“审贷分离”体制;在绩效考核方面,实现了风险线独立考核或风险线考核为主的考核体制

10、;在人事任命方面,实现了派驻制或风险线垂直任命的人事组织体制。例如，民生银行差不多形成总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系,由总行授信评审部直接向区域、分行派驻信贷审查官,通过它所领导的区域授信评审中心或分行授信评审部，对项目进行审核。各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行。人员的薪资、奖金和福利待遇全部由总行统一发放,办公费用由总行统一支付,不让分行掏一分钞票。人事关系隶属总行的人力资源部。另外，工商银行实现了分行以下独立垂直治理;兴业银行实现了总行到区域审贷中心的独立垂直治理,正在三家分行试点风险主管委派制。 渤海银行严格坚持风险线与业务线分离,全部授

11、权集中于总行层面,分行只负责业务进展无任何授权。深圳进展银行对9家分行派驻信贷执行官(风险主管）为首的风险治理团队。信贷执行官对总行首席风险执行官负责并汇报工作。对信贷执行官的考核,由总行首席风险官评价和分行行长评价两部分组成,其中首席风险官评价占70%权重,分行行长评价占30权重。整体来看,各行均较重视风险治理体系的独立性建设,尚未实现风险治理完全独立的银行也在努力增强风险治理体系的独立性。各行风险治理独立性、全面性、专业性情况表独立性全面性专业性工行分行以下风险体制实现了垂直治理。已建立包括信用风险、操作风险、市场风险的全面风险治理体系。风险治理部负责全面风险治理、新资本协议推进、市场风险

12、计量及治理、操作风险计量。工行总行将部门划分为四类部门,实行差不待遇。风险线部门被划为一类部门,行内地位、待遇均有提高，专业性得到巩固。渤海渤海银行风险治理线完全独立于其他业务部门，负责全面风险治理的风险治理部向首席风险官和董事会风险治理委员会汇报。渤海银行严格坚持风险线与业务线分离,全部授权集中于总行层面，分行只负责业务进展无任何授权。已建立包括信用风险、操作风险、市场风险的全面风险治理体系。风险治理部全面治理信用风险、市场风险、操作风险。风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险操纵和营销体制，风险治理人员走向市场、贴近前端,由裁判员转向教练员,与客户经理紧密合作制定授信方案。兴业兴业银行强

13、调独立审贷、个人负责，权限划分到个人,责任落实到个人。年初,兴业银行提出实行全面风险治理的目标,目前进展不够迅速。07年,兴业银行聘请毕博咨询，按照新资本协议要求，对风险治理相关领域进行了全面诊断,按国际先进银行最佳做法进行了规划,制定了推进新资本协议,实施全面风险治理的具体方案。目前，兴业银行正按照毕博方案全面推进相关工作。兴业银行做精做专重点进展领域的风险治理。在房地产、同业领域培养了一支较为敬业、素养较高、经验丰富的风险治理队伍。建行建设银行风险治理体系的独立性较为突出。首席风险官风险总监风险主管县级支行风险经理组成的垂直风险治理体制已具雏形。首席风险官负责一级分行风险总监的绩效考核；风

14、险总监负责一级分行本部风险条线人员、风险主管的绩效考核；风险主管负责二级分行风险条线人员、县级支行专职风险经理的绩效考核。全行全面、垂直的风险治理体制已差不多建立。配备贷前平行作业风险经理,全面实施大中型公司类客户风险线业务线平行作业，风险治理价值制造作用逐步显现;专职审批人制度，有效提高了风险治理的专业化、精细化水平;审批体制坚持：审贷分离、后台审批、个人负责、独立审批原则。深发深圳进展银行对19家分行派驻信贷执行官（风险主管)。信贷执行官对总行首席风险执行官负责并汇报工作。对分行信贷执行官的考核,由总行首席风险官评价和分行行长评价两部分组成,其中首席风险官评价占70权重，分行行长评价占30

15、%权重。分行信贷执行官原则上实行轮岗制,一般-年轮岗一次。分行设信贷治理部和信用审查部，部门负责人由信贷执行官推举,总行首席风险官任命。深圳进展银行尚未建立全面风险治理体系。信用风险由首席风险执行官CO负责，采取垂直治理模式,由总行指派分行的风险执行官，实行垂直上报;市场风险由首席财务执行官CFO负责，采取总行集中治理,资产负债委员会制定风险治理政策,具体职能由财务信息与资产负债治理部承担；操作风险由首席运营执行官COO负责,具体职能由新成立的运营治理部承担。深圳进展银行依照业务进展重点成立了贸易融资、零售、同业和资产保全四条业务线（准事业部制）。各业务线设信贷执行官（风险官)，负责本业务线风

16、险操纵，直接对首席风险执行官负责。招商与我行类似。信贷治理部负责,包括对公司、零售、同业、离岸和资金交易等各项业务的全面信用风险治理；打算财务部负责市场风险;目前操作风险未实现集中治理，拟在风险治理部下设操作风险部。公司方面已全面推行审贷官职务序列，实行严格的审贷官专业化资格治理,共十一个等级。零售方面拟建立零售审贷官队伍。逐步建立风险经理制，拟通过考核将一部分客户经理转变为风险经理，推行风险经理制。民生民生银行差不多形成总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系。各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行。人员的薪资、奖金和福利待遇全部由总行统一发放，办公费用由总

17、行统一支付，不让分行掏一分钞票；民生银行由风险治理委员会统筹治理三大风险民生实行专家审贷，个人负责的贷款审批体制。民生银行贷款审批有单签、双签和贷审会三种方式。贷审会方式中,有权审批人全部由各行业的专家组成，行长和部门负责人不参加贷审会。图1:建设银行全面、独立风险治理体系图2：渤海银行全面、独立风险治理体系。图:渤海银行风险治理部组织机构图独立的专业化审贷体系基于各银行实际情况,国内银行业风险治理体系通过较长时刻演变,逐渐形成了各具特色的信贷决策机制,独立性和专业性得到有效加强。(一）风险分析经理平行作业机制逐步形成最近几年,国内部分银行逐渐推行风险分析经理平行作业机制，风险治理的专业性得到

18、有效加强。风险分析经理平行作业是指,在分行风险治理体系内建立一支风险分析经理队伍，与客户经理共同进行前端风险操纵。风险分析经理平行作业机制下,风险分析经理和客户经理既专业分工又协同合作，实施专业调查，夯实授信决策基础,共同构成客户前端风险操纵和营销单元。此机制下,风险治理人员贴近市场前端,有效的将风险操纵前移,减少了审查反复,既有效节约了审批资源又强化了风险操纵。目前建设银行、渤海银行和民生银行已全面推广风险分析经理平行作业机制,招商银行也拟通过考核将一部分客户经理转变为风险分析经理。建设银行首先从重大项目、复杂项目入手，逐步配备风险分析经理，取得了良好效果。目前平行作业机制已开始逐步向中小项

19、目推广。渤海银行风险分析经理与客户经理形成伙伴关系，风险分析经理依照客户经理初步授信方案与客户经理沟通交流，提出专业意见，关心客户经理完善授信方案,幸免授信方案质量差白费审批资源。信贷分析经理制定信用风险分析报告，要紧内容包括行业状况、企业状况和风险分析等。客户经理授信方案与风险分析经理信用风险分析报告合并组成授信审批材料,提交有权审批人审批。据渤海银行介绍，其目标风险分析经理与客户经理的配备比例为1:。(二）行业审贷快速推进招商银行积极推进行业审贷。总行由22名审贷官负责45个大类行业审贷，分行也采纳相应的行业审贷方式。有效提升了信贷审批的专业化。我行06年成立房地产审贷组,在国内领先实行行

20、业审贷制。07年我行行业审贷由房地产一个审贷组扩展到房地产、重工、轻工、创新产品和交通运输及能源5个审贷组。08年成立了石油化工和政府平台两个审贷组,并将交通运输及能源审贷组进一步细分为交通运输组和能源组两个组。伴随我行行业审贷制度的逐步建立,我行信审队伍专业化建设逐渐加强,有效支持了我行信贷资产质量的提升。（三)公司信用风险审批通道多样化在风险操纵和审批效率的双重要求下，各行都在探究多样化的信贷审批流程，以提高审批效率。渤海银行实行三类有权审批人组合审批的授信审批体制，审批组合依照贷款重要程度有多种模式，既节约了审批资源，又提高了效率；招商银行实行行业审贷制与双签会的双通道模式。“双签会”审

21、批不超过亿的项目，以提高效率。民生银行建立八大事业部，各事业部下建立独立风险治理部门,编制归事业部，治理归风险总监，风险治理体系嵌入事业部体系内。审批通道由四个区域中心增加到十二个（增加了八个行业审批通道),审批效率得到大幅提升。(四)审批体制由集体负责向集体个人负责相结合过渡调研过程中,部分银行高管担心集体审批导致集体免责，都在逐步推进公司信贷审批由集体负责制向个人负责制转变。个人负责制具有职责明确、效率较高的优点。民生银行、渤海银行、兴业银行、建设银行、深圳进展银行的授权授信体系均强调独立审贷、个人负责,权限划分到个人，责任落实到个人的个人负责制差不多原则。例如,民生银行贷款审批有单签、双

22、签和贷审会三种方式。贷审会方式中，贷审会成员只有咨询意见发表权,贷审会主任和贷审会秘书双签并对贷款审批负责；建设银行贷审会也采取成员只发表意见,主任最终决策并负责的个人负责制；招商银行实行行业审贷制与双签会结合的方式，审贷会为集体负责制，双签会为个人负责制（双签会仅限2亿以下项目）。目前，只有工商银行仍采纳完全集体负责制。(五)区域审批中心尚未成为主流所调研银行中，仅有兴业银行和民生银行建立了区域审批中心。兴业银行相关人士坦言,兴业银行总部位于福州,不利于吸引人才，其建立区域审批中心的要紧目的是通过区域审批中心优越地理位置,提升其对人才的吸引力。兴业银行的区域审贷。兴业银行采取总行、区域审批中

23、心,分行授信审批部分层授权的授权治理体制。授信审批部下设北京、上海、广州、福州四个区域审批中心，负责贷款审批和行业信贷政策的制定等工作。四个审贷中心人事任命考核由总行负责，实现了垂直治理。分行风险主管任命由分行提名，总行任命，考核要紧依靠分行。民生银行的区域审贷。民生银行差不多形成总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系。分行授信评审部要紧负责授信项目的合规性、合理性和真实性的审查，不进行项目审批。项目审批要紧由区域审批中心完成。民生银行总行在四大区域审批中心基础上建立了总行后督部门，对四大审批中心审批两次仍有异议的贷款实行终裁，并对逾期贷款、重组贷款实行总行集中审批。各行信贷决策机制差不多

24、情况表行业审贷机制实施情况风险分析经理平行作业机制总行对分行风险线考核方式是否建立区域审批中心中信银行已实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。未建立区域审批中心工商银行未实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。未建立区域审批中心渤海银行未实施行业审贷已实施风险分析经理平行作业风险线考核为主,分行考核为辅。未建立区域审批中心兴业银行已实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。已建立区域审批中心建设银行未实施行业审贷已实施风险分析经理平行作业风险线考核为主，分行考核为辅。未建立区域审批中心深进展未实施行业审贷未实施

25、风险分析经理平行作业风险线与业务部门综合考评制。未建立区域审批中心招商银行已实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。未建立区域审批中心民生银行未实施行业审贷已实施风险分析经理平行作业风险线考核为主，分行考核为辅。已建立区域审批中心全力推进2010年巴塞尔新资本协议达标工作依照中国银行业监督治理委员会（CB,银监会）在中国银行业实施新巴塞尔资本协议指导意见中提出的时刻表，部分商业银行将于20年底实施新资本协议。我行所调研银行中，工商银行、建设银行和招商银行均是银监会确定的 “新资本协议银行”(七家新资本协议银行为:国家开发银行、工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、

26、交通银行、招商银行)。上述银行正在全力推进新资本协议达标工作。（一)各行实施新协议进展情况当前信用风险领域实施新资本协议核心工作要紧包括如下三个系统的建设:一、公司客户信用风险评级系统；二、公司债项评级与违约风险暴露计量系统；三、零售评级系统。上述系统建设各行进展情况如下：公司客户评级系统。工商银行、建设银行、招商银行和我行均已完成系统建设工作。建设银行系统未被美国银行认可,目前正在进行二期工程（重建）；招商银行系统的打分卡与模型未进行有效整合，评级一致性问题尚未得到有效解决，正在进行模型验证与优化。从目前掌握的情况看，我行在客户评级一致性调整和PD生成等核心技术方面国内领先。公司债项评级系统

27、。工商银行和招商银行均尝试建立了简单的债项评级模型。工商银行采纳决策树均值法,招商银行仅仅建立了初步的债项评级表单。6月5日，我行公司债项评级与违约风险暴露计量项目与穆迪公司正式签约启动。我行债项评级拟在国内首次采纳模型法，模型建成后具备持续校准和维护能力，模型精度高,模型开发复杂程度和技术水准国内领先。零售评级系统。我行、工商银行、建设银行和招商银行均处在建设时期。其中，我行、工商银行、建设银行采纳总行风险治理部牵头开发的模式。招商银行零售与信用卡由巴塞尔新资本协议项目办公室与信用卡中心分不开发。值得注意的是,在零售评级系统开发框架上,为了增加评级系统风险敏感性,我行采纳了国际尖端的基于客户

28、层面整合的零售评级体系,这一技术框架国内尚无银行采纳，技术国内领先。各行新资本协议核心项目进展情况表公司客户评级公司债项评级零售评级中信银行已完成正在建设正在建设工商银行已完成已完成初级模型(决策树均值法)正在建设渤海银行借用渣打系统借用渣打系统借用渣打系统兴业银行无无无建设银行正在完善(一期未被认可，二期正在开发。)正在完善(一期未被认可。）正在建设深进展无无无招商银行正在进行验证与优化建立简单表单，未实际应用。正在建设民生银行无无无 (二）组织形式和资源投入各行巴塞尔新资本协议实施组织形式要紧有两种。第一种,是成立实施新资本协议办公室常设机构(一级部）。招商银行采纳此种模式,成立了由主管副

29、行长任主任的实施新资本协议办公室（一级部），已有近2人,正在进一步扩充；第二种，是实施新资本协议项目办公室挂靠风险治理部，成立常设二级部。工商银行和建设银行采纳此模式。其中，工商银行建立了近5人的模型开发团队（包括：信用风险模型团队、市场风险模型团队和操作风险模型团队),同时，工商银行信息技术部按1：1比例配制了风险治理T开发人员;建设银行构建了新资本协议办公室、信用风险、市场风险、操作风险、第二支柱、第三支柱、I系统七大新资本协议项目组,相关人员近人。 另外，兴业银行、民生银行和渤海银行也开始高度重视新资本协议推进工作。0年,兴业银行聘请毕博咨询,按照新资本协议要求，对风险治理相关领域进行了

30、全面诊断,按国际先进银行最佳做法进行了规划,制定了推进新资本协议,实施全面风险治理的具体方案。目前,兴业银行正按照毕博方案全面推进新资本协议项目开发;渤海银行新资本协议全面借鉴战略投资者渣打银行相关体系与模型,通过直接引用渣打银行亚洲模型,渤海银行差不多计算出预期损失率、经济资本等高端风险治理参数,并将这些参数作为公司和零售授信业务、贷款组合治理的关键指标；民生银行在与我行会谈中也表示将全力展开新资本协议开发工作。 探究中的零售信用风险治理体制零售信用风险治理体制上，各行差不多由总行风险治理部下设的零售风险治理二级部负责零售风险政策制定、整体风险操纵、监督检查等工作。具体新产品风险操纵、新产品

31、审查审批由业务线相关部门负责。各行零售审批体制要紧有三种模式。模式一、风险治理部下设零售信贷审批部，归风险线治理。工商银行、渤海银行和兴业银行采取此种模式;模式二,向零售业务线派驻信贷审批官，零售业务线成立零售审批中心,向信贷审批官负责。采取此种模式的银行有：建设银行、民生银行和深圳进展银行;模式三，完全独立模式。零售业务线成立零售审批中心,由零售业务线垂直治理。招商银行采纳此种模式。模式一的好处是,风险治理独立性、专业性能够得到有效保证;缺点是,风险操纵部门与业务进展部门分离，市场反应慢，可能会防碍业务进展。模式二和模式三均较贴近市场，风险治理与市场进展有机结合，但容易产生风险操纵独立性不强

32、，风险治理容易受业务部门阻碍的问题。假如零售风险操纵采取模式二或模式三，应强化总行风险操纵部下零售风险治理部功能，对零售业务线零售审批中心进行有效治理和考核,既发挥其贴近市场的优势，又规避其独立性、专业性不强的缺点。不管采取哪种零售风险操纵模式，关键是将风险线、零售线对零售风险治理体系的操纵力进行合理分配(例如：对零售风险线的考核，总行风险线占30%，业务线占70%）,才能既发挥市场优势,又发挥风险操纵优势。信用卡一般采纳事业部的治理模式信用卡中心一般采纳事业部治理模式,人权、财权相对独立。在信用卡资产质量操纵方面，总行通过风险偏好、风险政策和风险战略对信用卡中心实行股东式治理，并对卡中心总体

33、资产质量、业务进展进行定期考核;在信用卡授信审批和额度治理体制方面,各行信用卡中心设独立风险操纵部门，实行信用卡专业化、批量化审批。目前，信用卡市场是银行业竞争最为激烈的领域,各行上述事业部治理模式贴近市场,加快了反应速度，有利于信用卡业务的快速进展。其中，工商银行和建设银行发挥总行技术优势，由总行风险治理部,统一开发零售和信用卡申请、行为、催收和市场营销等涵盖完整零售业务生命周期的各类信用评分模型,构建了符合巴塞尔新资本协议的零售评级框架，为个人信贷和信用卡业务提供了科学、高效、精细化的风险治理工具，同时也增强了总行风险治理部对零售业务风险的管控手段和操纵能力。我行信用卡中心采纳事业部治理模

34、式,人权、财权相对独立。总行通过信用卡风险治理委员会统筹治理信用卡中心相关风险。卡中心设立独立风险操纵部门,实行信用卡专业化、批量化审批。我行由风险治理部、零售银行部、信用卡中心等部门组成零售评级项目开发工作组,共同开发零售评级系统。上述治理模式，既能有效支持我行信用卡业务的快速进展，又确保了我行信用卡业务的资产质量,体制上具有一定竞争优势。各行信用卡治理模式汇总表信用卡业务治理模式 信用卡风险治理体系是否派驻风险总监中信银行事业部信用卡风险治理委员会统筹治理信用卡业务相关风险；卡中心建立独立风险操纵部门。未派风险总监工商银行事业部卡中心建立独立风险操纵部门。总行风险治理部统一开发零售评级模型

35、。未派风险总监渤海银行尚未建立尚未建立兴业银行事业部卡中心建立独立风险操纵部门未派风险总监建设银行事业部总行风险部从整体上进行治理并统一开发零售评级模型。卡中心建立独立风险操纵部门。未派风险总监深圳进展银行总行一级部人员编制、治理及薪酬发放均属于总行。总行风险治理部和信用卡审批部共同构成风险治理体系。总行风险治理部负责政策、制度、组合治理，信用卡审批部负责具体审批。未派风险总监招商银行事业部卡中心建立独立风险操纵部门。未派风险总监民生银行成立信用卡股份公司人、财独立于总行。信用卡股份公司审批部及资产治理部共同构成风险治理体系,审批部负责具体审批，资产部负责贷中及贷后治理。未派风险总监迅速强化的

36、市场风险治理国内银行市场风险治理要紧有两种模式。模式一,风险治理部牵头负责。工商银行、渤海银行、建设银行和兴业银行采取此种模式。模式二,打算财务部牵头负责。深圳进展银行、招商银行和民生银行采取此种模式。值得关注的是，建设银行正在进行市场风险治理体制探究，其整体思路是：、统一治理，明确风险治理部为牵头部门;2、体现制衡原则，金融市场部不能既做业务又管风险,风险部介入交易流程、限额和授权操纵;3、金融市场部设风险总监,向首席风险官汇报；4、分工负责原则,各部门各负其责。（具体部门分工情况见附件6建设银行调研情况总结)开始探究的操作风险治理操作风险治理是国内银行风险操纵的薄弱环节，目前国内大多数银行

37、均在探讨操作风险的管控模式。我行调研银行中,建设银行、渤海银行、深圳进展银行、工商银行、招商银行、兴业银行已着手建立上述操作风险治理体制,在风险治理部下设立操作风险部。其中建设银行在风险治理部下设立了操作风险部,负责全行操作风险治理和计量工作，建立了三条防线的矩阵式操作风险治理体制。三条防线是指:业务部门是操作风险治理的第一道防线,依照操作风险部制定的整体规则,对本部门操作风险治理负有第一责任;操作风险治理部是操作风险治理的第二条防线,负责建立有效操作风险操纵体系，制定操作风险操纵相关政策，研发相关工具，制定关键操纵标准和操作风险预警指标，对相关人员进行培训，报告汇总分析等工作;审计部是操作风

38、险操纵的最后一道防线,通过审计检查操纵操作风险。渤海银行除在风险治理部下设操作风险部外,操作风险部还在全行各业务线设立了4名风险技术官（RO)。风险技术官是相关业务线操作风险政策的制定人,是操作风险部主导的1类操作风险最终负责人，是行内相关操作风险问题的专家和最终解释人。操作风险部关心风险技术官制定政策，检查相关政策是否符合全行风险偏好和可执行性,并负责保证相关政策的执行。操作风险部与各风险技术官构成了矩阵式的操作风险操纵体系,有效地防范了操作风险事件的发生。各行操作风险、市场风险、零售风险治理体制情况表操作风险治理体制市场风险治理体制零售风险治理体制工行内控合规部负责操作风险治理;风险治理部

39、负责操作风险计量。风险治理部负责市场风险计量及治理。除卡中心设立单独风险操纵部外,工商银行零售业务没有设立单独零售风险治理体系，风险治理部下设零售业务审批部门。渤海风险治理部下操作风险部全面治理操作风险。风险治理部治理。风险治理部下设零售银行风险治理部治理。兴业无治理部门建行建设银行风险治理部下设操作风险与市场风险治理部,探究操作风险与市场风险的集中化、专业化治理。其中,风险治理部在操作风险操纵的要紧作用是把握政策风险,操作风险操纵的第一责任人仍为业务部门，具体业务政策的制定也仍由业务部门负责。建设银行通过三道防线的组织架构操纵操作风险。建设银行市场风险治理探究的整体思路是:、统一治理，明确风

40、险治理部为牵头部门;2、体现制衡原则，资金部不能既做业务又管风险，风险部介入交易流程、限额和授权操纵；、金融市场部设风险总监,向首席风险官汇报;4 、分工负责原则,各部门各负其责。总行风险治理部负责零售业务制度制定。分行组建个人贷款中心,实现个贷中后台业务集中处理。专职贷款审批人审批个贷业务,采取派驻审批团队或者组建个人信贷业务审批中心的模式。在授权范围内采取贷款审批人单人审批、双人审批、会议审批的方式。深发操作风险刚刚改为集中专业治理(-3个月前）。设立首席运营执行官,下设运营治理部,正在组建队伍。市场风险由首席财务执行官CO负责，采取总行集中治理,资产负债委员会制定风险治理政策，具体职能由

41、财务信息与资产负债治理部承担。深圳进展银行成立了零售业务线，实行准事业部制治理。总行分行设零售执行官,实行逐层个人授权体制。招商招商银行尚未建立操作风险治理牵头部门,具体的操作风险由会计部、信贷治理部、零售银行部等部门分工负责。拟在风险治理部下设操作风险部。招行市场风险由打算财务部牵头负责,尚未构建完整、系统的市场风险治理体系。逐步推动零售风险治理体系变革。拟分三步推进:一，建立零售审贷官队伍;二、操纵审贷流程；三、将零售风险操纵队伍纳入风险治理体系。民生操作风险尚未进行科学有效治理。由打算财务部负责市场风险治理。 事业部嵌入式风险治理体制。开始量化的组合治理与风险偏好宏观紧缩政策和授信额度操

42、纵背景下，各行普遍加大了行业政策的研究力度，加大了对整体信贷组合的主动调整力度。其中,建设银行对信贷组合进行主动摆布操纵，超行业额度贷款只有总行才能审批;工商银行对重点行业进行深入分析，通过I系统对信贷组合进行严格操纵并进行主动调整；招商银行强调“行业聚焦”,对重点行业加大研究力度,加大组合调控力度。风险偏好方面，渤海银行是国内第一家制定全行统一量化风险偏好的银行。风险偏好是银行风险治理的最高指南。渤海银行风险偏好要紧内容包括:最低风险调整后收益标准、最大预期损失标准、10年最差情况下最低资本从足率标准等。渤海银行通过风险偏好的制定，明确了风险治理目标,量化了最高风险承受标准,提升了全行风险治

43、理的一致性和目标性。各行通过主动组合治理和量化的风险偏好制定，明确了目标行业和客户准入标准，确定了组合分布最佳形态,有利于市场部门有的放矢,集中有限资源做好目标行业、目标客户开发。嵌入式的事业部风险治理体系民生银行、兴业银行和深圳进展银行均实行了不同程度的事业部改革。其中民生银行去年11月份开始公司事业部制改革(信用卡已按公司制经营),成立了房地产金融部、交通金融部、冶金金融部、能源金融部四大行业部和工商企业(中小企业)、投行、金融市场、机构金融（机构负债）四大事业部。民生银行已初步建立了嵌入式事业部的风险治理体系，提升了审批效率。民生事业部改革造成的短期阻碍小于预期,事业部改革的积极作用差不

44、多开始在上半年体现。分行与事业部的关系得到有效处理。目前要紧是中后台存在一定的磨合问题。目前民生的事业部改革是一种渐进式的改革,而不是外界推测的激进式的改革。(民生银行事业部改革的具体情况见附件7:民生银行风险治理情况)另外,深圳进展银行按照贸易融资、零售、同业和资产保全四条业务线探究事业部治理方式。兴业银行零售业务差不多开始事业部制改革。国际上,事业部改革有多种模式,能够是完全事业部制，也能够是事业部与公共平台共同运作的矩阵模式。企业一般按照进展战略和自身特点选择事业部运作模式。相应的，事业部制下的风险操纵模式也能够有多种模式,但一般是如下两种差不多操纵模式的演变。模式一、嵌入式事业部风险治

45、理体系。民生银行采纳此模式。民生银行总行任命事业部风险总监,各事业部下建立独立风险治理部门，编制归事业部，治理归风险总监，风险治理体系嵌入事业部体系内。嵌入式事业部风险治理体系建成后,民生银行审批通道由四个区域中心增加到十二个(增加了八个事业部审批通道)，审批效率得到大幅提升。此模式的优点是,贴近市场,反映迅速。缺点是：1、人员需求大，各事业部均需组建风险治理队伍，风险人员无法跨事业部使用,造成一定程度的人力资源白费；2、容易产生横向信息失真。风险线风险信息按事业部条线传递，向总行传递的路经长,反应慢,容易失真,各事业部间也无风险信息沟通;、总行风险操纵部对各事业部风险操纵部的治理相对薄弱。模

46、式二，矩阵式事业部风险治理体系。在风险治理部下设事业部风险操纵小组，受风险部直接领导。此模式的好处是,节约人力资源，风险操纵力强。缺点是,远离市场,反应速度慢。依靠IT系统大力提升风险治理精细化水平各行均高度重视风险信息系统开发工作。工商银行依托I系统实现客户层面风险治理，有效操纵集团客户风险。工商银行建立了客户层面的风险操纵体系，拥有强大的关联企业网落图。依托该体系,工商银行能够有效操纵集团客户风险。例如,工商银行系统能够识不华源上百家关联公司，通过该系统较早发觉了华源系的相关风险并及早作出反应。另外,工商银行依靠强大IT系统，实现了风险治理精细化操纵,全力打造流程银行。工行风险治理专门大程

47、度依靠系统，严格按照流程银行治理原则设计IT业务流程。风险治理严格实行前、中、后台分离。工行信息中心在珠海、杭州、上海设有研发中心,研发人员总人数超过300人,并设有风险治理系统开发专业团队。依托强大IT开发力量,工商银行尽量将风险治理规章制度IT化，极大提升了全行风险治理的执行力并有效降低了操作风险。招商银行也特不重视风险治理技术手段提升，已实现信贷审批流程电子化,风险预警系统也差不多能够从客户、行业层面展开。招商银行已建成系统有:信用评级系统、债项评级系统、公审贷办公系统、非现场信贷监控系统和信贷治理信息系统等。风险线队伍治理得到有效加强总行对分行风险线考核有三种模式：第一种为分行考核为主

48、、风险线考核为辅的模式。兴业银行、招商银行、工商银行和我行均采纳此种模式;第二种为风险线考核为主、分行考核为辅的模式。建设银行、民生银行采纳此种模式;第三种为风险线与业务部门综合考评制。深圳进展银行采纳此种模式，风险线评价占70权重，分行行长评价占%权重。建设银行首席风险官负责一级分行风险总监的绩效考核；一级分行风险总监负责一级分行本部风险条线人员、二级分行风险主管的绩效考核;二级分行风险主管负责二级分行风险条线人员、县级支行专职风险经理的绩效考核。深圳进展银行对9家分行派驻信贷执行官（风险主管)。信贷执行官对总行首席风险执行官负责并汇报工作。对分行信贷执行官的考核，由总行首席风险官评价和分行

49、行长评价两部分组成,其中首席风险官评价占70权重,分行行长评价占30%权重。分行信贷执行官原则上实行轮岗制，一般3-年轮岗一次。分行设信贷治理部和信用审查部,部门负责人由信贷执行官推举,总行首席风险官任命。考察启发（一）全面性、独立性和专业性是各家银行风险治理体制改革的趋势。风险部门对风险的治理必须是全面的、全业务的和全流程的。风险治理必须在一定程度上实现对条线的垂直治理,保持独立性。风险治理必须专业，要加快培养和引进专业人才。（二）好的风险治理体制是风险与市场的最佳平衡。从同业考察情况来看,风险治理是一门艺术，是市场和风险的最佳平衡。风险操纵过严和过宽差不多上危险的。风险治理应体现制衡原则。

50、风险治理政策制度应由风险部门统一归口治理,并应贴近市场。（三）风险治理体制改革应循序渐进。各家银行在风险治理领域都有自己的特点,任何一家银行的风险治理体制差不多上在循序渐进中完成的,都有一个历史演变过程，而不是跳跃性的。这也是幸免体制改革风险的最好方式。（四)要理性看待自己。风险治理体制没有最好的，只有最适合的。国际先进银行的风险治理体制不一定适合我们的行情。同时,也要看到，我们的风险治理体制有不足，有需要进一步改善的地点,但也有优势,如行业审贷、放款中心制度等。附件:各考察银行风险治理情况附件1:工商银行风险治理情况工商银行是中国最大的商业银行,本外币合计存贷款市场份额均占据国内25%左右。

51、目前该行的非银行牌照类业务差不多延伸到投资银行、基金和租赁等市场领域；境外机构总数已达12家,形成了一个覆盖要紧国际金融中心和我国要紧经贸往来地区的全球化服务网络，跨市场、全球化的业务成为该行新的盈利增长点。工商银行近年来“大象”持续快跑，各项业务呈现均衡稳健增长，资产质量接着向好，中间业务收入保持较快增长，规模平稳扩张。风险治理领域,工商银行依托其规模优势,实行精细化风险治理，其相关治理方法和经验值得我行学习。工商银行风险治理要紧特点近年来,工商银行资产质量持续向好。今年季度,五级分类不良贷款余额为066.亿元，比上年末减少人民币50.8亿元；不良贷款率为251,比上年末下降0.个百分点。期

52、末拨备覆盖率为110.%，比上年末提高7.2个百分点。以上成绩的取得，离不开近年来其风险治理水平的持续提高。其风险治理要紧特点如下：依托IT系统实现客户层面风险治理，有效操纵集团客户风险。工商银行建立了客户层面的风险操纵体系,拥有强大的关联企业网落图。依托该体系,工商银行能够有效操纵集团客户风险。例如,工商银行系统能够识不华源上百家关联公司，通过该系统较早发觉了华源系的相关风险并及早作出反应。内审内控分离，内审打破行政规划，内控由裁判员转为教练员。工商银行建立了完全独立于现有行政体系直接向董事会汇报的内审体系。内审体系打乱行政规划设立十个分局,每个分局负责34 家分行的内审工作，且原则上不对所

53、在地分行进行审计。内审部门要紧负责分支机构财务真实性审核、总行政策执行情况审查、战略执行监督等职能。内控部门由裁判员向教练员转变,要紧负责内部操纵的协调和规制建设、合规治理、操作风险治理和常规审计工作。依靠强大IT系统,实现精细化风险操纵,全力打造流程银行。工行风险治理专门大程度依靠I系统，严格按照流程银行治理原则设计IT业务流程。风险治理严格实行前、中、后台分离。工行信息中心在珠海、杭州、上海设有研发中心,研发人员总人数超过3000人,并设有风险治理系统开发专业团队。依托强大IT开发力量，工商银行尽量将风险治理规章制度IT化,极大提升了全行风险治理的执行力,并有效降低了操作风险。细化五级分类

54、为十二级分类，实现资产精细化治理。工商银行依据评级系统、抵押数据库、贷后治理等信息细化五级分类至十二级,每月认定，其中正常四级，关注三级,次级两级，可疑两级，损失一级。坚持审慎风险操纵原则，确保银行稳健进展。工行每年的贷款规模增长目标定在10% 左右，不希望贷款规模的过快增长。风险治理方面特不强调“审慎”原则,坚持有不同意的事先搁置不做。确保银行在风险可控的基础上,稳步向前。工商银行风险治理组织架构工商银行分不在董事会层面和高管层层面设立风险治理委员会。风险治理执行层面由风险治理部、信贷治理部、信用审批部、授信业务部、内控合规部构成。分行以下风险体制实现了垂直治理,一级分行设信用审批部，二级分

55、行信用审批部为一级分行派出机构。除卡中心设立单独风险操纵部外，工商银行零售业务没有设立单独风险治理体系,风险治理部下设零售业务审批部门。工行未实行风险分析经理制和专职审批人制,信贷审批实行贷审会集体负责。风险治理各部门具体职责如下:风险治理部:全面风险治理、新资本协议推进、市场风险计量及治理、操作风险计量。信贷治理部:政策制度制定、风险监测、贷后治理。授信业务部:客户层面核定最高综合授信额度，授信审批。信用审批部：项目贷款、重组贷款、短券、金融债的审批。内控合规部：操作风险治理和常规审计工作、内部操纵的协调和规制建设、合规治理。工商银行新资本协议推进情况及治理模式工商银行新资本协议进展情况如下

56、:信用风险领域：法人客户评级系统和债项评级系统差不多建成;零售评级系统已完成建模工作,正在进行T化，可能年底能够上线。市场风险领域：已启动模型法项目，可能23年内达到银监会相关要求。操作风险领域：高级计量法相关工作差不多启动，银行内部数据差不多整理完毕，已建成内部操作风险数据库,正在考虑外部数据库利用和操作风险驱动因素分析等具体问题。工商银行新资本协议推进由风险治理部统筹负责，其职责要紧包括：信用风险内部评级法建设（涵盖零售、非零售)、市场风险操纵及模型法建设、操作风险高级计量法建设等工作。其中,市场风险只负责交易账户风险计量及治理工作，银行帐号相关工作由打算财务部负责。操作风险领域,风险治理

57、部只负责高级计量法模型建设,具体操作风险操纵由内控合规部负责。内控合规部通过关键指标监测、定量定性评价、现场非现场检查、数据统计等手段与业务部门紧密合作共同完成操作风险操纵。风险治理部模型开发专业团队共45-0人,其中3人负责信用风险模型开发,10人负责市场风险模型开发及市场风险操纵,51人负责操作风险模型开发。同时信息技术部I开发人员按照与模型专业团队1:1比例配制。附件2:渤海银行风险治理情况渤海银行是996年以来获中国政府批准设立的第一家全国性股份制商业银行,是第一家在发起设立时期就引进境外战略投资者的商业银行。渣打银行(香港）有限公司拥有其1.99%的股权,是第二大股东。渤海银行作为新

58、设立银行,具有明显的后发优势。渤海银行通过境外战略投资者,引进了国际先进银行在治理结构、风险治理、财务操纵、产品设计、营销等方面的领先体系和技术，在高起点上实施自己的进展战略。5月27日下午，我行吴北英常务副行长带队，史原、冯燮刚、隋立波对渤海银行风险治理体系进行了调研。渤海银行首席风险官Simo Page和首席风险官业务助理杨颜钊、风险线各部门总经理或经理热情接待了我行调研团队。渤海银行风险治理要紧特点目前渤海银行具有最接近国际先进银行的风险治理体系，不仅幸免了后天改造的成本，而且使从业人员一开始就被纳入到一个全新的机制当中,同意全新的经营理念。渤海银行风险治理的要紧特点为:最接近国际先进银

59、行的风险治理体系;风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险操纵和营销体制;三条防线的完善操作风险治理体制；两层审批权限授权,三类有权审批人组合审批的授信审批体制。渤海银行风险治理架构渤海银行是国内第一家制定全行风险偏好的银行。风险偏好是银行风险治理的最高指南。渤海银行风险偏好要紧内容包括:最低风险调整后收益标准、最大预期损失标准、10年最差情况下最低资本充足率标准等。渤海银行建立了全面、独立、垂直的风险治理体系。风险治理部全面治理信用风险、市场风险、操作风险。风险治理部下设批发银行信贷治理部、零售银行信贷治理部、操作风险治理部、其他风险治理部和批发银行信贷分析部。其中,批发银行信贷治理部负责批

60、发银行业务的信用风险治理，职责包括授信审查审批、授信额度治理、信贷资产贷后治理等;零售银行信贷治理部负责零售业务的全面风险治理,具体职责包括：零售产品开发的审查审批、零售产品标准制定、零售风险政策制定、零售组合分析等;操作风险治理部全面负责全行操作风险治理和计量工作(下文详述）;其他风险治理部要紧治理市场风险、资本金风险、组合风险和风险偏好等信用风险和操作风险以外的风险;批发银行信贷分析部负责具体客户风险分析,评级模型开发、定价模型开发等工作。渤海银行风险治理线完全独立于其他业务部门,负责全面风险治理的风险治理部向首席风险官和董事会风险治理委员会汇报。渤海银行严格坚持风险线与业务线分离，全部授