X企业股份有限公司内部控制制度(doc 20)

1、aXX企业股股份有限公公司内部控控制制度第一章 总总 则第一条 为有效落落实公司各各职能部门门专业系统统风险管理理和流程控控制，保障障公司经营营管理的安安全性和财财务信息的的可靠性，在在公司的日日常经营运运作中防范范和化解各各类风险，提提高经营效效率和盈利利水平，根根据加强强上市公司司内部控制制工作指引引、XXX企业股股份有限公公司章程、XXX企业股份份有限公司司员工行为为手册、各专业系系统风险管管理和控制制制度等有有关规则，制制定本制度度。 职责：董事会：全全面负责公公司内部控控制制度的的制定、实实施和完善善、并定期期对公司内内部控制情情况进行全全面检查和和效果评估估总经理：全全面落实和和推

2、进内部部控制制度度的相关规规定，检查查公司各职职能部门制制定、实施施和完善各各自专业系系统的风险险管理和控控制制度的的情况；公司总部各各职能部门门：具体负负责制定、完善和实实施本专业业系统的风风险管理和和控制制度度，配合完完成对公司司各专业系系统风险管管理和控制制情况的检检查。第二章 主要内容容第三条 本制度主主要包括以以下各专业业系统的内内部风险管管理和控制制内部：括括环境控制制、业务控控制、会计计系统控制制、电子信信息系统控控制、信息息传递控制制、内部审审计控制等等内容。第四条 环境控制制包括授权权管理和人人力资源管管理：（一）通过过授权管理理明确股东东大会、董董事会、监监事会、总总经理和

3、公公司管理层层、总部各各职能部门门和各一线线公司的具具体职责范范围；由集集团董事会会办公室和和总经理办办公室制定定相关细则则并负责具具体实施和和改善。1、股东大大会：股股东大会议议事规则明确“股东大会会是公司的的权力机构构，以下事事项须由股股东大会讨讨论：(1)决定定公司经营营方针和投投资计划；(2)选举举和更换董董事，决定定有关董事事的报酬事事项；(3)选举举和更换由由股东代表表出任的监监事，决定定有关监事事的报酬事事项；(4)审议议批准董事事会的报告告；(5)审议议批准监事事会的报告告；(6)审议议批准公司司的年度财财务预算方方案、决算算方案；(7)审议议批准公司司的利润分分配方案和和弥补

4、亏损损方案；(8)对公公司增加或或者减少注注册资本作作出决议；(9)对发发行公司债债券作出决决议；(10)对对公司合并并、分立、解散和清清算等事项项作出决议议；(11)修修改公司章章程；(12)对对公司聘用用、解聘会会计师事务务所作出决决议；(13)审审议代表公公司发行在在外有表决决权股份总总数的百分分之五以上上的股东的的提案；(14)审审议法律、法规和公公司章程规规定应当由由股东大会会决定的其其他事项。股东大会会议事规则则明确股股东大会的的职责权限限，规范其其运作程序序。（具体体内容见附附件1“授权管理理”中的11）2、董事会会：董事事会议事规规则明确确董事会是是公司的经经营决策中中心，对股

5、股东大会负负责。董事事会行使下下列职权：（1）负责责召集股东东大会，并并向大会报报告工作；（2）执行行股东大会会决议；（3）决定定公司的经经营计划和和投资方案案；（4）制订订公司的年年度财务预预、决算方方案；（5）制订订公司的利利润分配方方案和弥补补亏损方案案；（6）制订订公司增加加或者减少少注册资本本、发行债债券或其他他证券及上上市方案；（7）拟定定公司重大大收购、回回购本公司司股票或者者合并、分分立和解散散方案；（8）批准准公司拟收收购、出售售资产的事事项符合深圳市证证券交易所所股票上市市规则77.2.22、7.3.5款所列列标准的行行为；属需需股东大会会批准的项项目提请股股东大会审审议批

6、准；（9）在股股东大会授授权范围内内，决定公公司的风险险投资、资资产抵押及及其他担保保事项；（10）决决定公司内内部管理机机构的设置置；（11）聘聘任或解聘聘公司总经经理、董事事会秘书；根据总经经理的提名名，聘任或或者解聘公公司副总经经理、财务务负责人等等高级管理理人员；聘聘任董事会会顾问，并并决定其报报酬事项和和奖惩事项项；（12）制制订公司的的基本管理理制度；（13）制制订公司章章程的修改改方案；（14）管管理公司信信息披露事事项；（15）向向股东大会会提出聘请请或更换为为公司审计计的会计师师事务所；（16）听听取公司总总经理的工工作汇报并并检查总经经理的工作作；（17）拟拟定董事报报酬和

7、津贴贴标准；（18）法法律、法规规或公司章章程规定，以以及股东大大会授予的的其他职权权。董事会议议事规则明确了董董事会的职职责权限，规规范董事会会内部机构构及运作程程序，充分分发挥董事事会的经营营决策中心心作用。（具具体内容见见附件1“授权管理理”中的12）3、监事会会：监事事会议事规规则明确确监事会是是公司依法法设立的监监督机构，对对股东大会会负责，并并报告工作作。（具体体内容见附附件1“授权管理理”中的13） 监事会行行使下列职职权：（1）检查查公司的财财务，对公公司的重大大生产经营营活动行使使监督权；（2）对董董事、总经经理、副总总经理和其其他高级管管理人员执执行公司职职务时违反反法律、

8、法法规或公司司章程的行行为进行监监督；（3）对董董事、总经经理、副总总经理和其其他高级管管理人员的的行为损害害公司的利利益时，要要求予以纠纠正；不予予纠正的，有有权向股东东大会报告告；（4）经监监事会监事事表决同意意，提议召召开临时股股东大会；（5）列席席董事会会会议；（6）公司司章程规定定或股东大大会授予的的其他职权权。4、总经理理：总经经理工作条条例明确确规定了总总经理行使使下列职权权：（1）组织织实施董事事会的决议议，全面主主持公司的的日常生产产经营与管管理等工作作，并向董事事会报告工工作；（2）拟订订公司中长长期发展规规划、重大大投资项目目及年度生生产经营计计划；（3）拟订订公司年度度

9、财务预决决算方案、公司税后后利润分配配方案、弥弥补亏损方方案和公司司资产用于于抵押融资资的方案；（4）拟订订公司增加加或减少注注册资本和和发行公司司债券的建建议方案；（5）拟订订公司内部部经营管理理机构设置置方案；（6）拟订订公司员工工工资方案案和奖惩方方案；（7）拟订订公司基本本管理制度度，制订公公司具体规规章；（8）提请请董事会聘聘任或解聘聘副总经理理及财务负负责人；（9）决定定公司应由由董事会聘聘任或者解解聘以外的的管理人员员的任免；（10）决决定公司员员工的聘用用、升级、加薪、奖奖惩与辞退退；（11）审审批公司日日常经营管管理中的各各项费用支支出；（12）非非董事总经经理列席董董事会，

10、有有提议召开开董事会临临时会议的的权利，但但在董事会会上没有表表决权；（13）公公司章程和和董事会授授予的其他他职权。同时，也规规定了副总总经理得主主要职权：（1）副总总经理作为为总经理的的助手，受受总经理委委托分管部部门的工作作，对总经经理负责并并在职责范范围内签发发有关的业业务文件。目前公司司已经确立立了分别由由副总经理理分管产品品线、品牌牌线、运营营线和管理理线的分工工安排；（2）总经经理不在时时，副总经经理受总经经理委托代代行总经理理职权。总经理工工作条例进一步完完善了公司司的治理结结构。（具具体内容见见附件1“授权管理理”中的14）5、子公司司控制：公公司对所属属各子公司司实行扁平平

11、化的直线线管理，各各职能部门门对各子公公司的相应应对口部门门进行专业业指导、监监督及支持持。各子公公司必须统统一执行公公司颁布各各项规范制制度，必须须根据公司司的总体经经营计划进进行土地储储备及项目目开发经营营等，公司司对各子公公司的机构构设置、资资金调配、人员编制制、职员录录用、培训训、调配和和任免实行行统一管理理，以此保保证公司在在经营管理理上的高度度集中。（二）通过过人力资源源管理为公公司营造了了科学、健健康、公平平、公正的的人事环境境，其内容容包括招聘聘管理、薪薪酬管理、培训管理理、休假管管理和离职职管理等，由由集团人力力资源部负负责制定相相关细则并并负责具体体实施和改改善。1、招聘管

12、管理：（1）目的的：规范招招聘流程，提提高招聘的的专业水平平。（2）主要要流程和内内容：各公公司结合年年度人力资资源规划（计计划）及公公司现时经经营需要，每每年初向总总部申报职职位空缺信信息。公司司首先考虑虑内部的人人力资源储储备情况，然然后再面向向社会公开开招聘。招招聘渠道选选择、招聘聘信息发布布严格按程程序组织进进行，对应应聘资料进进行筛选后后，由人力力资源部、相关专业业人员组织织面试。经经过初试、复试和测测评确定预预选人员，再再经过用人人单位负责责人面试，综综合评定最最终确定人人选。对高高级管理人人员的录用用除经过上上述必要程程序，还需需要经公司司领导面试试。新职员员在报到后后必须统一一

13、进行脱产产的入职培培训。（具具体内容见见附件2“人力资源源管理”中的21）2、薪酬管管理：（1）目的的：公司按按照市场化化原则，提提供业内富富有竞争力力的薪酬，吸吸纳和保有有优秀人才才。（2）主要要流程和内内容：公司司人力资源源部依据各各地区行业业薪酬调查查结果、岗岗位评估结结果、地区区物价指数数等确定薪薪金体系和和标准，并并由职工委委员会、集集团办公会会审批后下下发；各公公司依据薪薪金体系，初初步建议新新员工薪金金级别，经经公司业务务部门负责责人、人力力资源部、单位第一一负责人内内部审批流流程确认后后，再报公公司人力资资源部审批批后执行。公司每年年上半年统统一安排一一次调薪，下下半年再作作补

14、充性调调整。（具具体内容见见附件2“人力资源源管理”中的22）3、培训管管理：（1）目的的：为了适适应集团的的业务发展展、促使XXX的培训训开展服务务于公司战战略，明确确培训职责责的划分，保保证培训有有序、高效效开展。（2）主要要内容：由由公司总部部人力资源源部和各一一线公司专专职培训人人员拟订培培训规划和和年度计划划、费用预预算；负责责建设、完完善以及调调配培训资资源；组织织实施集团团类的管理理培训、专专业培训项项目。（具具体内容见见附件2“人力资源源管理”中的23）4、休假管管理：（1）目的的：规范职职员的休假假行为。（2）主要要流程和内内容：由职职员本人向向所在部门门的负责人人提出申请请

15、，经同意意后报送所所属公司人人力资源部部审核，并并进行备案案和数据更更新，根据据数据更新新情况发放放薪酬，在在做好工作作交接后开开始休假。（具体内内容见附件件2“人力资源源管理”中的24）5、离职管管理：（1）目的的：充分合合理地分配配企业内部部资源，规规范离职相相关制度及及办理程序序，明确离离职审批的的流程及权权限。（2）主要要内容：职职员明确离离职意向或或公司准备备与之解除除劳动合同同后，所在在部门需立立即通知人人力资源部部及IT部部门，冻结结该职员信信息访问的的权限，包包括XX局域网网登录权限限、电子邮邮件系统、文档管理理系统、明明源售楼系系统、金蝶蝶账务系统统、成本管管理系统、SAP人

16、人事系统、网上招投投标系统、万网景个个人网站等等；职员离离职时需由由本单位人人力资源部部安排面谈谈，并将面面谈结果如如实记录做做好面谈谈记录并并录入在系统；离职审批批相关文档档均采用电电子文档，通通过邮件进进行传递和和审批，一一线公司在在完成本单单位内部审审批流程后后，启动离离职事件，在在系统统中录入离离职信息，并并停发工资资，用邮件件通知集团团人事管理理员，完成成集团审批批流程后，对对其数据审审核并生效效。申请和审批批流程包括括主动离职职和被动离离职。（具具体内容见见附件2“人力资源源管理”中的25）第五条 业务控制制指公司总总部各职能能部门根据据自身专业业系统的特特点和业务务需要，制制定各

17、项业业务管理规规章、超作作流程和岗岗位手册，以以及针对各各个风险点点制定必要要的控制程程序等。本本制度所规规定的业务务控制包括括：工程管管理类、项项目发展类类、集团办办公类和其其它。（一）工程程管理类：主要包括括工程的招招标管理、材料设备备采购管理理、工程管管理和项目目管理规范范、项目开开发计划管管理等内容容。包括以以下三个主主要环节：1、设计工工程管理公司实行严严格的设计计工程管理理，在项目目管理和工工程管理方方面均形成成了较为完完善的管理理规范，其其中项目管管理规范主主要包括项项目设计管管理程序、项目设计计技术指引引、设计信信息收集管管理程序、XX南方地地区住宅品品部标准、新技术新新材料认

18、证证及执行程程序、住宅宅智能化性性能标准、材料设备备采购规定定等；工程程管理规范范主要包括括XX企业股股份有限公公司及地区区项目工程程业务对接接关系、项项目经理部部设立与撤撤消程序、项目报批批报建管理理程序、项项目施工过过程管理程程序、工程程管理部对对工程质量量及安全检检查管理程程序、专业业图设计审审查管理程程序、工程程质量检查查管理程序序、项目中中间验收管管理程序、工程竣工工验收管理理程序、工工程档案管管理程序等等。2、目标成成本管理公司推行目目标成本管管理，建立立了成本管管理责任体体系，制定定了目标成成本管理实实施细则，开开发了成本本管理软件件。目标成本是是公司基于于市场状况况，并结合合公

19、司的经经营计划，根根据听证会会通过的目目标定位报报告中的预预期售价和和目标利润润进行预先先确定的，经经过努力所所要实现的的成本指标标。目标成成本制定后后，由成本本管理部编编制目标标成本控制制责任书，将成本本目标分解解到项目开开发的各个个环节和各各个责任部部门，在经经由各部门门第一负责责人签字确确认后由各各单位总经经理签发执执行。在项项目实施过过程中，为为及时反映映项目成本本的动态情情况，各公公司每月编编制成本信信息月报，对对实际成本本与目标成成本之间的的差异进行行分析，说说明原因并并提出成本本控制的建建议，以便便采取措施施加以纠正正，从而达达到控制成成本的目的的。施工图确定定后的测算算稿为最终

20、终目标成本本，除规划划条件、政政府政策、市场环境境有重大改改变外不得得修订。一一般改变作作为正常的的成本动态态变化在项目动态态成本月评评估中反反映即可。工程施工工和销售过过程中，如如果售价、成本发生生较大变化化时，应对对目标成本本进行修订订，并报公公司总经理理批准，同同时上报公公司财务部部成本审算算中心备案案。3、过程控控制制度针对房地产产开发全过过程的各个个环节，公公司制订了了相应的成成本控制制制度，包括括设计变更更、现场签签证、工程程招标、工工程合同、工程预结结算等各项项管理办法法。对于金额（工工程造价）在在5万元以以上（含55万元）的的工程施工工项目和所所有工程监监理、工程程造价咨询询委

21、托必须须实行招标标选择合作作单位。工工程招标应应采用公开开招标或邀邀请招标的的方式，但但无论采取取何种方式式，都必须须有三家以以上的投标标单位参与与竞标。合格承包商商是经各相相关部门推推荐，并经经公司招标标工作小组组审查合格格的工程施施工、监理理、造价咨咨询单位，工工程管理部部主持合格格承包商相相关资料的的收集、整整理，并建建立合格承承包商数据据库，所有有项目的招招标都需从从合格承包包商数据库库中选择投投标单位。合格承包包商资格（并并非终身制制），每隔隔一定时间间应对其进进行重新评评审、调整整。评标、定标标应按照货货比三家的的原则进行行充分、科科学的比较较和论证，中中标单位应应满足招标标文件的

22、实实质性要求求，并且投投标价格是是合理低价价；对于技技术简单、规模不大大的施工招招标原则上上应按合理理最低投标标价法确定定中标单位位。对于工程进进度，公司司有严格的的控制程序序。公司运运作的所有有新项目，均均需编制项项目开发规规划计划表表，并由公公司总经理理签批执行行。项目开开发计划具具有严肃性性，确定后后不可随意意变更。确确因经营需需要，拟对对项目开发发计划作出出重大变更更，必须视视情况报公公司总部审审批或备案案。各子公公司必须针针对已有项项目，动态态编制最近近24个月月项目分期期开发计划划汇总表，该该表包括所所有已确定定的、计划划在最近224个月内内进行开发发活动的分分期开发项项目。各公公

23、司每月至至少对该报报表进行一一次审查，监监控项目进进度，及时时更新进度度差异，并并报送总部部。公司对工程程款的支付付有严格的的审批程序序，首先由由采购管理理部、项目目经理部等等相关部门门填写项目目工程付款款审批表，写写明项目完完成情况，并并附上所有有相关资料料，在工程程部、外部部监理人员员、成本管管理部、财财务部审核核签字后，报报分管副总总或总经理理审批。财财务部在上上述手续完完备之后进进行付款。工程竣工验验收合格，由由项目、工工程、成本本及财务部部门统一意意见后，发发给施工单单位工程程结算通知知书。承承包单位将将整理齐全全的工程结结算资料报报送项目部部，监理公公司对其进进行审核并并签字后，由

24、由成本管理理部进行复复审。如果果工程结算算并非在施施工图总价价包干的基基础上进行行，须选择择确定造价价咨询机构构进行审核核，外审结结果经成本本管理部复复查，财务务管理部复复核后，由由主管副总总签署意见见，报公司司总经理批批示。最后后由成本管管理部组织织甲乙双方方根据工程程合同签署署竣工结算算价款协议议书，并核核对已付金金额、应扣扣金额、保保修款、余余款等。工程管理类类管理制度度由总部工工程管理部部和项目开开发计划管管理委员会会制定，并并负责落实实和修订。（具体内容容见附件33“业务控制制”中的3113115）（二）项目目发展类：主要包括括新项目发发展制度、投标和竞竞拍管理办办法、项目目跟踪管理

25、理制度和公公示项目红红线外不利利因素操作作指南等。公司设立地地产项目投投资听证会会制度，有有效地保障障地产项目目投资决策策的科学化化和高效化化。地产项项目投资具具体操作程程序如下：1、重点介介入项目重点介入项项目是指子子公司的在在所接触项项目中，条条件较为成成熟即土地地权属情况况清晰、法法律手续完完备、市场场情况较为为清晰的项项目。子公公司认为可可以报请总总部进入听听证会程序序。子公司向企企划部提交交项目资料料，并申请请成立项目目发展小组组。企划部部根据子公公司上报的的新项目目情况通报报表，对对项目土地地权属情况况、法律手手续情况、市场情况况及项目初初步收益情情况进行初初步审核并并批准成立立项

26、目发展展小组。项项目发展小小组成立一一周内(视项目紧紧迫性可适适当改变)，完成实实地调查和和评估工作作，提出项项目发展意意见和建议议。子公司司根据项目目发展小组组提出的意意见和建议议跟进和完完善相关工工作，并向向项目发展展小组提交交召开项项目听证会会申请和和项目可可行性报告告。项目目听证会召召开之前，项项目发展小小组向由公公司总经理理、副总经经理、各职职能部门总总经理及有有关人员组组成的决决策委员会会及其它它与会人员员发出会议议通知和项目可行行性报告、项目发发展小组专专业意见等等资料，听听证会与会会评委三分分之二及以以上表决同同意立项，则则该项目通通过。之后后由管理层层将通过听听证委员会会立项

27、的项项目的可可行性研究究报告和和董事会会议案等等报公司董董事会审议议通过后方方能实施。2、大型的的项目大型的项目目是指单个个项目土地地的购置额额超过4.7亿元人人民币的项项目。大型的项目目除执行如如（1）所所述程序外外，需报董董事会决议议通过后才才可立项；特别大型型的项目（单单个项目投投资额超过过净资产550%的），还还需报股东东大会通过过后方能实实施。对通过立项项的项目，在在实施过程程中建立了了跟踪评估估管理制度度。3、土地使使用权的取取得鉴于各城市市土地使用用权出让市市场日渐规规范，通过过投标、竞竞拍方式取取得土地使使用权正成成为取得项项目用地的的重要方式式，为推动动和规范这这两种项目目用

28、地取得得方式，公公司制定了了房地产产开发用地地投标、竞竞拍管理办办法。在土地投标标中对于单单个投标项项目，在投投标、竞买买底价4.7亿元人人民币内授授权董事长长决定，向向董事会通通报有关情情况，如超超出4.77亿元人民民币需向董董事会报批批。项目发展类类相关业务务控制制度度由集团企企划部和审审计法务部部制定，并并由集团企企划部、营营销部指导导各一线公公司进行项项目发展和和营销宣传传等工作。（具体内容容见附件33“业务控制制”中的3213224）（三）集团团办公类：主要包括括集团投投诉处理制制度和文件管理理程序。（具体内容容见附件33“业务控制制”中的3313332）（四）其它它类：包括括安全责

29、责任制度、办公公室环境布布置及功能能配置指引引、XXX集团标标准职位说说明书等等。（具体内容容见附件33“业务控制制”中的3413443）第六条 会计系统统控制包括括会计核算算控制和财财务管理控控制，由集集团财务管管理部依据据会计法法、会会计准则、企业业会计制度度、财财务通则、会计计基础工作作规范等等法律法规规制定。（一）会计计核算控制制：集团制制定会计计管理及核核算规范，包括会会计政策、岗位设置置、会计操操作流程、会计档案案保管、财财务交接、会计资料料调阅、会会计电算化化及财务安安全保障等等各项控制制内容。（具体内容容见附件44“会计系统统控制”中的41）（二）财务务管理控制制：主要包包括计

30、划（预预算）管理理、资债项项目管理、权益项目目管理、或或有事项管管理、税务务管理、票票据印鉴管管理方面的的制度。重重点项目包包括：1、费用控控制公司实行费费用预算制制度，每年年年初由各各级职能部部门（包括括子公司）编编制本部门门费用支出出计划，经经各级财务务管理部审审核，总经经理办公会会讨论通过过，并向董董事会汇报报。部门职职能总费用用应控制在在预算费用用之内，如如果突破年年度预算，部部门报专题题费用报告告经总经理理办公会审审批确定。部门预算算总费用中中的非经常常发生项目目，于预算算报批时应应附专项说说明，于实实际发生时时仍应事前前出具专题题报告，按按程序报批批。各部门总经经理在部门门工作安排

31、排中主动控控制、压缩缩费用，对对本部门的的各项费用用的必要性性、合理性性负责，对对本部门总总体费用水水平的合理理性负责；财务部总总经理维护护费用管理理制度的正正常执行，对对重大开支支发表意见见，审批11万元以下下付款，组组织费用报报销工作和和信息通报报工作；分分管部门副副总审批分分管部门的的非例常性性费用和重重大开支，确确认这些费费用的必要要性、合理理性；公司司总经理对对1万元以以上非例常常性费用和和资产购置置开支，具具有立项权权与否决权权。职员非公务务事项不得得从公司借借支备用金金。公司职职员因公出出差、接待待客户或购购买小额物物品等，申申请借支备备用金时，财财务部门根根据业务情情况，确定定

32、借支备用用金的合理理限额，并并将严格控控制职员借借取大额备备用金。借借支备用金金应按照公公司费用用管理制度度，完善善借款手续续后方能办办理借款。各子公司根根据经公司司总部批准准并下达的的经营计划划，对费用用进行控制制。公司制制定统一的的费用核算算制度，各各下属子公公司按固定定格式每月月上报费用用明细表，XX企业股份有限公司定期进行汇总、分析，找出差异及原因，从而采取有效控制措施。2、财务汇汇报管理各下属子公公司必须定定期或不定定期地向公公司总部上上报各种财财务信息，其其中，定期期信息按固固定格式编编制，其中中月报包括括各种会计计报表、反反映销售及及动态结算算情况的经经营信息表表等；不定定期信息

33、包包括总部要要求的其他他重大财务务信息，如如滚动的经经营计划等等。对经营营中出现的的问题，也也要求各下下属子公司司及时向总总部汇报，总总部对问题题的处理情情况及时进进行跟踪，对对因信息报报送不及时时或漏报造造成严重后后果的，将将追究相关关责任人的的责任。这些经营信信息经过总总部财务部部汇总分析析后，通过过月度经营营例会汇报报给公司管管理层。通通过财务汇汇报管理，对对公司及各各子公司的的财务情况况进行及时时的跟踪，从从而有效地地控制财务务风险。公司每季度度向董事会会报送财务务报表并汇汇报经营情情况。公司对财务务报告的报报出进行了了规定，年年度财务报报告经公司司聘请的会会计师事务务所审计报报董事会

34、审审批通过后后对外报送送，披露。其他定期期报告也根根据有关规规定，经过过董事会批批准后及时时报出。3、会计入入帐程序及及会计资料料保管会计机构必必须取得原原始凭证并并经财务主主管审核无无误后才能能入帐，原原始凭证必必须手续齐齐全、填列列完整，不不得涂改、挖补。发发现原始凭凭证有错误误的，应当当由开出单单位重开或或更正。记账凭证应应在业务发发生并取得得完整的原原始凭证后后及时录入入，不得积积压。录入入的记帐凭凭证需经财财务主管审审核后方可可过账；更更正错误的的方法必须须符合财政政部会计计基础工作作规范的的要求。公司严格按按照国家会计档案案管理办法法规定的的建档要求求、调阅手手续、保管管期限、销销

35、毁办法等等管理会计计档案。年度终了后后，会计机机构指定专专人对上年年度的会计计凭证、账账簿、报表表、会计人人员移交清清册和重要要的经济合合同等会计计资料进行行收集、核核对、整理理立卷、编编制目录，进进行妥善保保管，防止止丢失损坏坏。公司内单位位之间调阅阅会计档案案，需经本本单位会计计机构负责责人同意；外单位人人员调阅会会计档案，需需持正式介介绍信，经经本单位会会计机构负负责人批准准；调阅人人员一般不不得将会计计档案携带带外出，特特殊情况需需带出室外外或需要复复制的，需需经本单位位会计机构构负责人同同意，并限限期归还；对已入库库会计档案案的调阅，档档案管理人人员必须详详细登记。4、相关的的制度安

36、排排包括：集团财务务管理规则则、目目标成本管管理实施手手册、总部费用用管理制度度、总总部费用报报销及付款款审批流程程、职务务授权及代代理方面的的制度等。（具体内容容见附件44“会计系统统控制”中的4214227）第七条 计算机管管理信息系系统控制由由集团总部部IT中心心和各一线线IT人员员共同进行行，并由IIT中心制制定和实施施相关规则则，主要包包括员工工电脑使用用指南V22、用用户帐户管管理规范、计算算机数据备备份管理制制度等规规定。（具体内容容见附件55“计算机管管理信息系系统控制”中的51533）。计算机管理理系统控制制制度明确确规定了以以下具体内内容：（一）电脑脑维护部门门的职能及及职

37、责划分分：IT中心运运营组负责责集团总部部的电脑维维护、集团团网络、各各业务应用用系统的运运行和维护护；各地分分公司有113名IIT人员，隶隶属总经理理办公室，负负责分公司司的电脑、网络的运运维。（二）电脑脑程序及资资料的存取取控制：通通过Winndowss AD集集成验证用用户访问，NNTFS等等技术，以以及文档加加密系统对对资料进行行控制。（三）基础础数据的输输入输出控控制：技术术上，各业业务系统都都使用统一一的inddows AD集成成验证用户户，来控制制基础数据据的输入和和报表等打打印输出控控制；管理理上，通过过用户帐帐户管理规规范制度度规范用户户的使用，达达到基础数数据输入输输出的准

38、确确性。（四）资料料备份、档档案及设备备的安全控控制：管理理上，集团团总部及各各地公司必必须遵守XX企业股股份有限公公司计算机机数据备份份管理制度度；技术术上，备份份系统实现现实时在线线，自动化化地对XXX各信息系系统，以备备份服务器器形成备份份中心，对对各种平台台的应用系系统及其他他信息数据据进行集中中的备份，保保障企业各各项业务信信息系统的的稳定运行行，有效地地保护商务务的连续性性；RADDIUS集集成验证网网络设备。(五）硬件件及软件系系统的购置置、使用及及维护的控控制:XXX企业股股份有限公公司电脑应应用及管理理规定规规定了软硬硬件购买的的流程控制制，员工工电脑使用用指南则则指导员工工

39、如何使用用XX系统，明明确员工的的职责范围围。（六）系统统复原及测测试程序的的控制：集集团总部及及各地公司司必须遵守守XX企业股股份有限公公司计算机机数据备份份管理制度度，定期期做备份的的恢复测试试；技术上上采用了高高可靠技术术，如RAAID,SSAN，群群集等，保保障了各应应用系统的的可恢复。第八条 信息传递递控制分为为内部信息息沟通控制制和公开信信息披露控控制，主要要包括：（一）内部部信息传递递管理：为为明确集团团信息管理理原则及流流程，促进进内部信息息共享以提提高工作效效率，增强强管理透明明度以降低低经营风险险，由集团团总经理办办公室负责责制定、实实施和修订订XX企业股股份有限公公司信息

40、管管理办法，并依据据此规定对对总部各职职能部门和和各一线公公司的信息息传递情况况进行定期期检查。（具体内容容见附件66“信息传递递控制”中的61）（二）对外外信息披露露管理：为为进一步明明确公司内内部有关人人员的信息息披露的职职责范围和和保密责任任，确保信信息披露真真实、准确确、完整，公公司董事会会和董事会会办公室负负责制定、实施和修修订XXX企业股份份有限公司司信息披露露管理办法法，总部部各职能部部门、各一一线公司严严格按照此此办法提供供信息披露露所需的所所有文件和和资料，并并对所提供供的内容的的准确性负负责；总部部董事会办办公室负责责完成具体体的信息披披露工作；董事会秘秘书对所披披露的信息

41、息的真实性性、完整性性进行总体体监督。（具体内容容见附件66“信息传递递控制”中的62）第九条 内部审计计控制由总总部审计法法务部负责责实施。（一）审计计法务部直直接向董事事下设的审审计委员会会负责，接接受审计委委员会的领领导和监督督。（二）审计计法务部部部门负责人人的任免由由总经理提提名，董事事会审计通通过。（三）审计计法务部内内部设置专专职内部审审计人员，这这些内部审审计人员至至少应具备备会计、法法律、管理理或与公司司主营业务务相关专业业等任一方方面的专业业知识。审审计人员必必须严格遵遵守审计人人员职务行行为规范及及专业审计计系列要求求。（具体内容容见附件77“内部审计计控制”中的71）（

42、四）审计计法务部审审计主要工工作是针对对房地产业业务主要环环节进行专专项审计，建建立营销、设计、工工程、成本本、物业、离任审计计等工作程程序，并逐逐步完善。审计工作作严格按照照内部审审计实施细细则、销售专项项审计方案案、设设计专项审审计方案、工程程专项审计计方案、成本专专项审计方方案、物业专项项审计方案案、离离任审计方方案。（具体内容容见附件77“内部审计计控制”中的7217227）（五）审计计法务部每每年拟订年年度审计计计划，每季季度根据实实际情况进进行调整，并并报部门负负责人和公公司总经理理及分管领领导审阅后后执行。（六）审计计人员开展展专项审计计工作需要要编制工作作底稿、收收集相关资资料

43、，并且且出具专项项工作审计计报告；内内部审计人人员应对报报告中反映映的问题提提出建议后后加以追踪踪，并定期期撰写落实实情况报告告，对相关关部门的整整改措施进进行评估。上述工作作底稿、专专项工作审审计报告、整改落实实报告及其其他相关资资料等至少少应保存五五年。（七）专项项审计报告告和整改落落实报告应应及时向集集团管理层层和董事会会提交。第十条 内部控制制制度总结结报告由董董事会办公公室和审计计法务部依依据本制度度相关规定定共同完成成。（一）董事事会办公室室和审计法法务部共同同成立“内部控制制审计联合合工作小组组”（以后简简称“工作小组组”），负责责监督检查查本制度的的执行情况况、评价内内部控制有

44、有效性、提提出完善内内部控制和和纠正错弊弊的建议。（二）每年年四月底前前向董事会会提交上一一年度内部部控制审计计总结报告告，内部控控制审计总总结报告应应据实反映映上一年度度中所发现现的内部控控制的缺陷陷及异常事事项、对发发现的内部部控制缺陷陷及异常事事项的处理理建议及整整改情况等等内容。第三章 内部控制制效果的评评估第十一条 总部各各职能部门门依据本制制度相关规规定在每年年2月份前前完成对自自身专业系系统内的控控制制度实实施情况和和效果进行行评估，并并向“工作小组组”提交评估估报告，评评估报告应应包括：（一）本专专业系统内内部控制情情况综述，并并给出自评评结果，包包括：“优秀”、“正常”和“待改进”三种评级级：1、优秀：是指内部部控制制度度得到有效效的落实，本本专业系统统严格按照照此规定执执行，并且且有相应的的执行情况况记录；本本专