(新)如何管理驻外销售机构

1、(新)怎样管理驻外销售机构(新)怎样管理驻外销售机构6/6(新)怎样管理驻外销售机构怎样管理驻外销售机构？我们公司由于业务的扩展，现在已经在多个城市建立了做事处，但这里经常会碰到一些问题。由于驻外机构的业务人员、销售经理长久奔忙在外，对总部的政策不可以很好地实行，甚至有的做事处经常违犯总部指令。我们每年为驻外机构确定销售任务时，销售经理老是讲价还价，甚至在这时还会有几份赌气的离职信。由于环境的变化，我们公司的销售目标和政策甚至花销也是常变常新，那些驻外销售机构也是怨声四起。公司的声威与地方的各样原因也经常产生矛盾。销售机构的管理经常令公司总部头痛，请赢周刊公司诊所给我们供给一些借鉴。西安陈先生

2、特邀贵宾：魏庆（理念到动作营销培训机构首席顾问）张思全（广州珠穆朗玛公司成长机构首席培训顾问）黄江伟（四川美神策划广告营销有限公司副总经理）追根溯源话矛盾赢周刊：案例中陈先生所提到的问题在好多公司应当都存在，已经成为了公司驻外机构管理的通病。希望三位贵宾能供给一些营销思路。张思全：陈先生所提到的问题在好多公司存在。政令不可以、消极怠工、喜大好功、讲价还价等等，公司销售部责备驻外机构，同时驻外机构也民怨沸腾。谁是谁非我们暂时不去争辩，但最倒运的是这样的问题还没有惹起好多公司的关注。其实这是一个危机的问题，因对驻外机构的管理不力而倒下的案例不胜列举。黄江伟：总部为什么与驻外销售机构中间存在这样多的

3、矛盾？好多本来在总部的人员进入市场后为什么又对总部的管理横加训斥？一些由市场提升进入总部管理层的人员为什么又山盟海誓要鼎力整顿驻外销售机构？我想可以从以下几方面进行解析：其一，责任大，担忧重。总部对驻外销售机构能不担忧吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长久没有生活在总部的怀抱中。驻外销售机构的1/6事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各样资本就成了公司账面收益的净损失。其二，距离远，差别大。驻外销售机构经常在空间上与总部有必然的距离，怎样十分合理地判断各地之间存在的差别，市场环境的例外阶段，确实是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策

4、又不可以能差别太大。但如若不可以“一地一策”，又不可以很好地与当地实质情况相联合。由于距离上的空间感，很简单造成双方在同一问题上对待角度的例外，自然也就简单产生“不理解”与“不客观”的相互训斥与埋怨。其三，交流少，误解多。一个省级经理告诉我最早与公司主一同创业时，我们经常在一同交流。现在我们一年可能通上几次电话，见一两次面。对于他对我的议论我都是听别人说，对于我的情况他也但是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的交流，有时我感觉离公司很渺远，总感觉某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被公司无情地抛弃，因此现在很苦楚，是不是应当为自己找一条后路。其四，人员杂，磨合慢。公司进行驻外机建立设，不可

5、以能用火车车皮从总部一批一批地往开拓地拉人，从各样因素考虑就必然将各样外派及当地人员有机地糅合起来。怎样将来自四周八方、例外工作经历的人员一致到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时间来磨合的。加上由于一些公司同时会开拓好多市场，经常又会从成熟市场抽调人员，因此每个市场老是处在不断熟悉又不断陌生，不断默契又不断磨合的往来中。其五，利益共，矛盾多。有一位省级经理给我的邮件中说到我也不愿意为花销及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得很吃紧。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作所有做完，假如不行以为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁会为你浴血奋战？谁会与你荣辱与共？其六，时间长

6、，矛盾大。驻外销售机构的整体平定性极差，甚至经常出现一个负责人走后其余的人整体离职。总部老是以为一些人员的忠诚度太低，但是一些驻外经理在谈及此事时老是很有委屈我们二三十岁是人生最为黄金的时间，长久派驻外处但是不断回款、回款，公司对我们又没有较为长久平定2/6的职位规划，好多同事甚至是一年换一个市场，既不可以很好地发挥自己的才能，同时也无法进行很好的生活与家庭规划。解决驻外销售机构的问题，应当多多反省公司在驻外销售机构管理中存在的各样责任、交流、距离、团队、利益、时间等，只有看到了这些原因才可以更好地解决，才可以更加确实地解决。魏庆：公司驻外机构远在总公司视线之外，又掌握必然的人、财、物，权益最

7、简单出问题。假如驻守边关“大将”长久和总部走开关系，会致使各样恶果，给公司带来大笔恶性损失。常有形式以下：你以为他在关外驻守、辛苦工作，其实他可能早就回家睡大觉或许拿着公款出差游山玩水去了。经理每日迟到早退，“不理朝政”，疏于敌手下的管理，业代即可能所有“放羊”，市场完利处于自然销售、无人管理的状态。信用审察不严，小酒一喝、情绪一来，随意给客户放赊销，呆账死账比销售额还大。分公司经理想方法把财务出纳、业务主管全“换成自己人”，上下一条心骄横敛财（如开假客户，给“他”放赊销，此后报告公司说该“客户破产”，货款成了死账实质上货款进了自己兜里；虚报业务人员名单吃空饷，一个人拿十几份薪资等等）。怎样解

8、决矛盾，管理好驻外销售机构赢周刊：驻外销售机构存在的问题是好多的，请几位联合自己多年的市场实践经验，谈谈怎样解决好驻外销售机构的管理问题张思全：对驻外销售机构管得太死，就会使驻外机构失去对市场的敏捷应变力，而管得太活，又使驻外机构失去必然的履行力。我们在管理驻外机构时既要重视这两种力量的并存，但同时更要重视履行力的优先权。角色定位：要管理好驻外销售机构，我们第一必然对驻外销售机构有一个确实的定位。就销售而言，不外乎两个危机的角色：销售决讲和销售履行。往3/6往一个大型的销售型公司都有市场部、企划部、销售部等机构，而销售部里又有销售总监、渠道督导、促销经理等职位。可以看出，公司的销售部才是真实的

9、公司销售决议机构。驻外销售机构但是销售履行机构。两大功能：我们还应当清楚驻外销售机构的两大危机功能：销售履行与信息反应。既然是履行机构，那么履行就是第一位的。其次，驻外销售机构也是一个信息收集反应中心。公司需要建立一套信息收集反应体系，使市场变化多端的信息在公司的履行机构和公司决议机构之间得以确实而迅速的流动。解决了以上两个问题，就能保障驻外销售机构的履行力和敏捷对付力，同时贯彻了履行力的优先权。黄江伟：我以为在解决驻外销售机构问题时要分阶段进行管理。市场在例外的阶段会存在例外的问题，我以为在市场例外阶段要抓住“四气”管理。其一，开发期管好“士气”。开发期是市场的艰辛期，不可以希望在销售回款方

10、面有很大的打破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的公司愿景描绘。每个人诚然终究不可以能浩浩荡荡，但希望非凡的梦想在每个人心中存在。开发“士气”的第二招就是要合时的激励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄慢。开发“士气”的第三招就是要浩浩荡荡地宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂痕就预示着成功的开始。开发期相对而言不太简单出现一些财务问题。这个时期要抓好士气，抓住打破。其二，成长久管好“锐气”。这个时期对于公司、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严格的考验。成长久是将一次成功的若干次克隆，是对有时成

11、功的若干次必然性判断，因此保持好一种锐不可以挡的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长久获取成绩的要点。保持“锐气”第一招要将“激励变成4/6奖赏”，进入成长久不断的成绩使有关人员已经对激励与炫耀失去了往日的强烈，因此在手段上应当由精神向物质转移。保持“锐气”第二招就是要经过制度上保证，保持长久的锐气不可以光靠觉醒，进入成长久可以开始加强看守力度。保持“锐气”的第三招就是要改换新鲜血液，成长久业务比较正常，客户比较平定，市场保持必然增添态势。为防范团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新鲜血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。其三，成熟期管好“匪气”。由于市场的成功，带给驻外销售人员的不

12、只是荣誉，还有丰盛的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充满在耳边。成功与成功最简单冲昏成功者的脑筋，目无所有、枉自称大的心理膨胀促进诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的阻拦就成了工作的主题，匪气由此产生。根绝“匪气”第一招控制分权，由于在开发期与成长久，总部考虑市场发展的需要，基本采用较为充分的授权。但随着市场的发展、规模的扩大，过大的权益会滋生新的腐败，此时进行驻外销售机构的控制分权，甚至部分权益向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生计的土壤。根绝“匪气”第二招杀一警百，匪气的害处不只是对一个市场的影响，如若管理不善将造成诸侯联合“谋反”，因此在成熟期进行一些“除去运动”也十分必要

13、。其四，衰败期管好“人气”。任何产品销售都会碰到衰败期的问题。其实对于公司而言，衰败期有时倒是收益的丰产期，由于经过先期的不断投入，衰败期基本没有太高的实行花销，并且由于市场呈渐渐下滑趋势，甚至由于不变花销人群的存在，销售总能保持在一个相对缓和的水平。因此在衰败期总部要维系好人气，一方面是由于市场还有较为迟缓的下降过程；另一方面利用成熟平定的项目稳住销售团队，趁便在新的项目进展上再有所斩获。魏庆：不要把驻外人员看作阶级仇人来管，但一家公司假如管理破绽太大，让职工感觉“遍地是黄金一弯腰就能拾到”“别人都在拿我为什么不拿”，“公司乱成这样子拿了也没人知道”，就会起到教唆犯法的作用。因此，驻外机构管理最正确做到以下基本动作：5/6财务独立（各地分支机构财务经理直接向总部财务经理负责）。进出两条线，严禁驻外机构坐支货款，分公司销售价钱依总部指示不得私自更正，回收货款第一时间汇回公司，所需办公及促销花销由公司独自审批、专款划拨。分支机构财务经理要不按期轮调，防范日久生弊。各分支机构给客户放赊销必要经过总公司销售部和财务部审批、核查、备案。对已设库房有独立销售职能的销售分公司要实时掌握其货、款情况，建立库存销售日报表，每日传回总部反应当部当日